1、一、绩效指标、 应分出评价层次， 抓住关键绩效指标每位员工都可能会承担很多 的工作目标与任务， 有的重要， 有的不重要， 如果我们对员工所有的方面都来进 行评价考核， 面面俱到， 抓不住重点与关键， 势必造成员工把握不住工作的重点 与关键，从而也就无法实现将自己工作行为导向战略。 二、要能反映整个价值链的运营情况，而不仅仅反映单个节点（或部门）的 运营情况。绩效考核一定要从企业整个运营的角度去考虑，一定要从整个企业运 营的角度去评价一位员工或某个部门的作用。 三、应重视对价值链业务流程的动态评价，而不仅仅是对静态经营结果的考 核衡量 。（对工作的安排落实和实施，工作中的细节、工作态度状态，个人
2、业务 能力、水平是否具备一定素养） 四、要能反映价值链各节点 （部门）之间的关系， 注重相互间的利益相关性。 五、定性衡量和定量衡量相结合，内部评价和外部评价相结合，并注意相互 间的协调。 六、对某个特定绩效指标的维持与改进不应以牺牲其他任何指标标准为代 价，否则，任何绩效都是无法接受的。 七、重视对学习创新、企业长期利益和长远发展潜力的评价。 绩效考核指标指标目标 绩效考核指标的目标是绩效考核指标的核心内容，它明确工作的目标以及考核标 准的，如果没有目标值的绩效考核指标， 这样的绩效考核指标就不是绩效考核指 标。 绩效考核指标制定方法 编辑 现在常用的绩效考核方法有： 量表等级评分法 目标考
3、核法 工作标准法 关键事件法 360 度评估法 评语法 强迫选择法等。 1 绩效考核指标考核方法 编辑 一、简单排序法 二、强制分配法 三、要素评定法 四、工作记录法 五、目标管理法 六、360 度考核法 绩效考核指标制定原则 编辑 绩效考核指标的设定必须符合SMART 原则： S：(Specific) S：(Specific) - 明确的、具体的，指标要清晰、明确，让考核者与被考 核者能够准确的理解目标； M：(Measurable) M：(Measurable)- 可量化的。一家企业要量化老板、量化企业、量化组 织架构。目标、考核指标更要量化，比较好、还不错这种词都不具备可量化性， 将导致
4、标准的模糊， 一定是要数字化的。 没有数字化的指标， 是不能随意考核的， 一考核就容易出现误差； A：(Attainable) A：(Attainable)- 可实现的，目标、考核指标，都必须是付出努力能够实 现的，既不过高也不偏低。比如对销售经理的考核，去年销售收入2000 万，今 年要求 1.5 亿，也不给予任何支持，这就是一个完全不具备可实现性的指标。指 标的目标值设定应是结合个人的情况、岗位的情况、过往历史的情况来设定的； R：(Relevant) R：(Relevant) - 实际性的、现实性的，而不是假设性的。现实性的定义 是具备现有的资源，且存在客观性、实实在在的； T：(Tim
5、e bound) T：(Time bound)- 有时限性的，目标、指标都是要有时限性，要在规定 的时间内完成，时间一到，就要看结果。如要求2000 万的销售额，单单这么要 求是没有意义的， 必须规定在多长时间内完成2000 万的销售额，这样才有意义。 绩效考核指标指标特征 编辑 （1）绩效考核指标应遵循同质性原则、关键特征原则、独立性原则。 （2）考核指标是具体的且可以衡量和测度的。 （3）考核指标是考核者与被考核者共同商量、沟通的结果。 （4）考核指标是基本工作而非工作者。 （5）考核指标不是一成不变的。它根据企业内外的情况而变动，经常是“ 缺 什么，考什么 ” ，“ 要什么，考什么 ”
6、。 （6）考核指标是大家所熟知的，必须要让绝大多数人理解。制定绩效考核 指标遵循的原则 一、绩效考核指标应与企业的战略目标相一致 在绩效考核指标的拟定过程中，首先应将企业的战略目标层层传递和分解， 使企业中每个职位被赋与战略责任，每个员工承担各自的岗位职责。 绩效管理是 战略目标实施的有效工具， 绩效管理指标应围绕战略目标逐层分解而不应与战略 目标的实施脱节。 只有当员工努力的方向与企业战略目标一致时，企业整体的绩 效才可能提高。 二、绩效考核指标应突出重点 抓关键不要空泛， 要抓住关键绩效指标。 指标之间是相关的， 有时不一定要 面面俱到，通过抓住关键业绩指标将员工的行为引向组织的目标方向，
7、指标一般 控制在 5 个左右，太少可能无法反映职位的关键绩效水平；但太多太复杂的指标 只能增加管理的难度和降低员工满意度，对员工的行为是无法起到引导作用的。 三、绩效考核指标应素质和业绩并重 重素质，重业绩，二者不可偏废。过于重“ 素质” ，会使人束手束脚，过分重 视个人行为和人际关系，不讲实效，而且妨碍人的个性、创造力的发挥，最终是 不利于组织整体和社会的发展。过于重“ 业绩” ，又易于鼓励人的侥幸心理，令人 投机取巧、走捷径、急功近利、不择手段。一套好的考核指标，必须在“ 业绩” 和 “ 素质” 之间安排好恰当的比例。应该在突出业绩的前提下，兼顾对素质的要求。 四、绩效考核指标重在 “ 适
8、” 字 绩效考核指标是根植在企业本身“ 土壤” 中的，是非常个性化的。不同行业、 不同发展阶段、不同战略背景下的企业，绩效考核的目的、手段、结果运用是各 不相同的。 绩效考核指标要收到绩效， 关键并不在于考核方案多么高深精准，而 在乎一个 “ 适” 字。现在的 “ 适” ，不等于将来永远 “ 适” ，必须视企业的发展，视企业 的战略规划要求，适时做出相应调整，才能永远适用。 绩效考核指标作用 编辑 1、导向作用 绩效管理的导向作用主要体现在绩效指标的导向作用，绩效指标就是为员工 在工作中明确目标，指导工作。 2、约束作用 绩效指标有些会明确告诉员工那些是应该做，自己所做的工作是否与绩效指 标相
9、符合，约束员工日常行为和管理规范以及工作重点和目标。 3、凝聚作用 一旦绩效指标确定， 员工就会利用各种资源， 凝聚一切可利用的力量来实现 和完成绩效目标，可以把大家凝聚在一个共同的目标和方向。 4、竞争作用 绩效指标的设定就要求员工要通过努力工作才能完成的目标，绩效指标明确 员工努力的方向和目标， 这样就提供了员工之间， 部门之间， 企业与外部之间的 竞争的目标和对比标准，使员工为完成绩效考核指标互相竞争。 绩效考核指标要求 编辑 1、以战略为导向的指标设计： 绩效考核不坚持战略导向， 就很难保证绩效考核能有效支持公司战略，这也 就是大宝提到的公司适不适合这样的考核。绩效考核的导向性是通过绩
10、效指标来 实现的，绩效考核能否实现导向战略， 实际上就是通过战略导向的绩效指标的设 计来实现。关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所 衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责;如果 KPI 与 公司战略目标脱离， 则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产 生分歧，KPI 来自于对公司战略目标的分解更重要的KPI 是对公司战略目标的进 一步细化和发展。 2、以工作分析为基础的指标设计： 工作分析是一切人力资源管理工作的基础，是设计绩效考核指标的基础依 据。根据考核目的， 对被考核对象的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所 具备的条件等进行研究
11、和分析，从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目 标、采取的工作方式等，初步确定绩效考核的各项要素; 3、综合业务流程进行绩效考核指标设计 以战略为导向，以工作分析为基础的指标设计方法， 也许很多企业都在应用。 但他们在设计指标的时候， 却忽视了一个非常重要的过程，即：综合工作流程来 设计考核指标。 绩效考核指标必须从流程中去把握。根据被考核对象在流程的扮 演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系，来确定其衡量工作的绩效指标。 此外，如果流程存在问题，还应对流程进行优化或重组。 绩效考核指标提炼之法 编辑 (一)将绩效考核回归真正的绩效 绩效考核是对员工绩效的评价，那么什么是员工的绩效? 绩效
12、是一个含义广泛的概念， 在不同情况下， 绩效有不同的含义。 从其字面 上来看： “ 绩” 是指业绩，即员工的工作结果; “效” 是指效率，即员工的工作过程。 也就是讲 ： 绩效=结果过程 (取得未来优异绩效的行为与素质) 绩效=做了什么 (实际结果 ) 能做什么 (预期结果 ) 需要说明的是， 绩效考核无疑是绩效导向式的。 但绩效导向并不意味着只关 注结果，在关注结果的同时，它同时关注取得这些结果的过程。 绩效考核要把握好缺什么，就考什么;想得到什么，就考什么。考什么，就 能得到什么这一原则。 (二)关键绩效指标的特性 关键绩效指标 (KPI)是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归 纳
13、。因此，关键绩效指标具有以下特征： 1.将员工的工作与公司远景、战略与部门相互连接，层层分解，层层支持， 使每一员工的个人绩效与部门绩效都与公司的整体效益直接挂钩； 2.保证员工的绩效与内外部客户的价值相连接，共同为实现客户的价值服 务； 3.员工绩效考核指标的设计是基于公司的发展战略与流程，而非岗位的功 能； 所以，关键绩效指标是少而精，是可控与可管理的。 在设计关键绩效指标的时候，必须符合明智(SMART) 原则： 第一，关键绩效指标必须是具体的，以保证其明确的牵引性； 第二，关键绩效指标必须是可衡量的，必须有明确的衡量指标； 第三，关键绩效指标必须是可以达到的，不能因指标的无法达成而使员
14、工产 生挫折感，但这并不否定其应具挑战性； 第四，关键绩效指标必须是相关的，它必须与公司的战略目标、 部门的任务 及职位职责相联系； 第五，关键绩效指标必须是以时间为基础的，即必须有明确的时间要求。 (三)关键绩效指标的设计思路 1.确定部门或个人业务重点，确定哪些个体因素或组织因素与公司相互影 响； 2.确定每一职位的业务标准，定义成功的关键因素，即满足业务重点所需要 的策略手段； 3.确定关键绩效指标，判断一项绩效标准是否达到的实际因素； 4、关键绩效指标的分解与落实。 对于关键绩效指标难以量化的员工，如人力资源管理者、 行政管理者、 财务 管理者，其关键绩效指标的确定难度相对大一些，但也
15、并不是无法实现的。 这类 人员的关键绩效考核指标来源于： 第一，职位职责中的关键责任； 第二，对上级绩效目标的贡献(通过对公司目标或部门目标自上而下分解确 定)； 第三，对相关部门绩效目标的贡献(从横向流程分析，确定其对相关流程的 输出)。 依据这一原则，这类人员的关键绩效指标可以通过对其考核周期内的工作任 务或工作要求的界定来实现， 至于其衡量指标， 可以通过时间来界定， 从实质上 讲，被时间所界定的工作任务或工作目标也是定量指标。只要我们能够对员工的 工作任务或工作目标做出明确的说明，同时提出明确的时间要求， 这些关键绩效 考核指标就具备了可操作性。 在关键绩效指标的分解与制定过程中，各级
16、管理者承担起绩效管理的责任， 由管理者来分解与制定下属的关键绩效指标，而人力资源部在这一过程中则提供 专业咨询与服务的功能。 绩效考核指标指标问题 编辑 绩效考核效果不理想时， 往往需要重新审视整个指标体系。问题无非出在两 个方面，一是 “ 设定什么指标 ” ，二是 “ 怎么设定指标 ” 。 常见的 “ 病态” 指标体系，往往会体现以下几种特征： 病态一：指标过少，导致顾此失彼。 简单讲，就是 “ 企业没有充分表达出自身意愿” 。 例如：忽视利润指标。 营销人员只负责销量不负责利润，许多企业认为这并没有什么问题。因为， 利润的形成受到太多因素的影响，企业的生产成本、管理费用、财务费用等，都 不
17、是营销部门所能左右的。 而实际上，营销人员虽然不能决定企业净利润，但对由销售带来多少毛利润 却负有直接责任。 当缺少利润考核指标时， 营销人员会以加大费用投入、增加赠 品数量，甚至直接要求企业降价的方式，来换取销售额指标的达成。 这些做法往 往能摆出堂而皇之的理由，不觉中诱使企业得到了“ 没有利润的销量 ” 。 这显然违背了企业的真实意愿。 所以，可以不考核净利润，但考核毛利润是必要的。从这个角度来讲，绩效 考核不能缺项，利润贡献代表“ 销售质量 ” ，和“ 销售量” 一样不可或缺。 再如， 缺少市场占有率指标 销量虽然增长了，但市场占有率反而下降了。 对于这种掺杂了水分的 “ 业绩” ，企业
18、不能不有所警惕。 病态二：指标过多，导致欲速不达。 简单讲，就是 “ 企业想一口吃个胖子 ” 。 与核心指标缺失相对应的是， 许多企业非核心指标过多， 这同样让绩效考核 失去了应有的效果。 一般情况下，核心指标偏重于短期业绩评价，往往可以从财务数据中得到， 如销售额、利润、费用、市场占有率等。 非核心指标则偏重于中长期发展潜力评价，往往需要管理者记录和整理， 如 终端建设、促销活动、售后服务、品牌拓展等。 前者为结果考核，后者则为过程考核。 现实中，不少企业混淆了二者的区别。把结果考核和过程考核掺杂在一起， 不分权重、一视同仁，使核心指标得不到应有的突出和重视。 过程考核指标过多往往会导致欲速
19、不达。比如，有的企业仅终端建设就有 10 来项指标，加盟店数量、销量、流失率、满意度等等都要考核，营销人员每 个月光填表就忙得不可开交。 这种繁杂的指标体系束缚了一线营销人员的手脚，使他们纠缠于细节之中， 往往忽视了更为重要的工作。 此外，有时过程指标和结果指标是负相关的。做好了这项，就妨碍做好那项， 指标越多，出现矛盾的可能性就越大，让营销人员无所适从。 病态三：指标过浅，导致似是而非。 简单讲，就是 “ 企业想要的和说出来的不一致” 。 最典型的例子就是对销售额指标的误读。 企业所需要的销售额实际上是卖到消费者手中的“ 实销额 ” ，而不是经销商提 走了但积压在渠道仓库中的“ 虚拟销售额
20、” 。前者是完成了一个完整的生产销售循 环，后者则只是挤占了渠道的现金流，并未形成实际销售。 当企业考核指标表达过浅时，往往把二者等同起来。只要渠道提货、付款， 就算万事大吉，营销人员也因此实现了“ 业绩” 。在这种考核指标诱导下，营销人 员的工作重心从 “ 把货卖给消费者 ” 转移到 “ 把货卖给经销商 ” ，出现方向性偏差。 所以，营销人员天天想着不是怎样把市场做大，而是怎样向渠道压货。 而这 种短期行为往往每到年底时就会更加明显。 欠下的债迟早要还。产品没销出去，渠道今年多进了货，明年就要少进。这 种在厂商之间反复上演的“ 虚拟销售游戏 ” ，对销售增长并无实质帮助。 再如，考核营销人员
21、招商工作， 如果按招商多少家制订指标，就不如按招商 新增销售额制订指标有效。 因为，前者可能让企业空欢喜一场，招到一批进不了 多少货的名义代理商， 白白支出了招商费用， 而后者则会带来企业需要的真金白 银。 病态四：指标过深，导致本末倒置。 简单讲，就是 “ 企业对指标苛求完美 ” 。 管理具有双重特性，一方面追求有效性，另一方面则追求经济性。 在现实中， “ 最佳结果 ” 往往是不存在的，即使得到了也得不偿失。人们通常 只能获得目前条件下的 “ 最满意结果 ” 。 这就像生产产品， 达到 99.9% 的合格率就足够了， 不足之处还可以依靠售后 服务去解决。如果企业非要达到99.9999% ，
22、甚至 100% 的合格率会怎样？生产 成本就会提高几十倍或几百倍，虽然管理有效了，却不经济。 这种概念同样适用于绩效指标的设定。现实中，有的企业过份追求指标上的 完美。比如，在考核促销活动时，连促销前发放传单的数量、促销场地必须达到 多少平方米面积都列为具体指标，这样就过于僵化了。 指标设定不能本末倒置， 当一项指标约束条件过多时， 其完成难度会大幅增 加，导致管理成本急剧上升，管理者也会陷入疲于奔命之中。 由此可见，保证指标 “ 深浅” 适当，也是一条重要的原则。 病态五：指标不连贯，导致管理落空。 简单讲，就是 “ 各级指标脱节 ” 。 一般而言，企业的营销绩效考核体系分为“ 公司对部门
23、” 、“ 部门对区域 ” 、“ 区 域对员工 ” 这三级量化体系。 各级指标之间应是相互关联的，互为因果。 比如，销量指标从公司下达到营销部门，再分解到区域、量化到个人。但现 实中，由于大多数指标并不像销量指标这样脉络清晰，所以到具体设置过程中， 往往在设置下一级指标时， 忽略了上一级的指标要求， 造成上级有这项指标、 下 级却无人落实的尴尬局面。 比如，服务满意度指标考核营销部门， 也考核各个区域， 却没有考核到个人。 病态六：指标不客观，导致目标落空。 简单讲，就是 “ 指标要求过高，引发企业资源紧张” 。 现实中，企业与营销人员争论的焦点往往体现在指标具体数值的设定上。企 业总是希望订高
24、一些，留出讨价还价的余地，同时也给营销人员增加一些压力。 而作为弱势一方的下级，为了更有效地对抗这种“ 强行摊派 ” ，往往会提出增加资 源的要求，把皮球又踢回给上级。 比如，达到企业提出的高增长目标可以，但要增加人手、增加费用、增加新 产品等等。 而企业的资源毕竟有限， 上级往往会咬牙承诺下来一部分要求，但最 终还是无法完全兑现。 这样完不成指标的责任最后就要由双方共同承担，而绩效 考核对下级的约束作用也就大大降低了。 为防止这种目标落空的后果出现， 指标设定必须与资源配置联系在一起统筹 考虑。 绩效考核指标指标误区 编辑 在绩效管理的各种误区中， 关键指标误区可以说是最常见、 危害最大的一
25、个。 陷入这个误区的企业， 通常会犯两种错误：一个常见的错误是把绩效管理机械化， 认为没有任何人为因素的绩效管理才是好的绩效管理；另一个是绩效指标过细， 失去重点。 犯第一种错误的企业， 往往什么都要量化， 这类企业从主观评价员工绩效的 这个极端，走向量化评价员工所有工作的另一个极端。一家有着数十年历史的电 器公司，对所有部门都制订了一套长达数页的量化指标，但是在我们对其经理人 进行访谈时， 没有一位经理可以清楚地记得其部门的评估指标。可见指标的制订 者忘记了有效和简单这一原则。 另一类企业之所以把指标定得很细，是因为在绩效计划阶段， 管理者们没有 明确的评估重点，生怕 “ 不评估工作便难以落
26、实 ” ，因而常常是眉毛胡子一把抓， 导致绩效指标众多，指标的权重细微（5%10%），员工难以明确究竟什么才 是自己的工作重点。 一家地区性的电信公司， 要求每位员工必须在公司每天的早会上发言，否则 就要扣分，扣奖金。同样是这家公司，每个月对销售经理评估时，除了评估业务 指标、服务质量，还要查看业务考试的分数，考试内容包括：营销理论、案例分 析、业务知识、网络知识等。这样繁复的评估，有谁愿意做？ 管理是科学和艺术的结合， 绝对量化而又合理的指标体系是不存在的，单纯 的量化指标往往难以囊括现实工作中的很多关键内容。事实上，花大量时间和精 力设计、衡量量化指标不仅会浪费管理资源，而且收效也甚小。
27、其实，对于 KPI 来说，找到核心的、少数的、重要的、可衡量的指标才是 关键。可以参考 SMART 原则来确定这些指标， 即要求指标是具体的， 可衡量的， 可实现的，具有合理挑战性的，有时间限制的（Specific ， measurable ， achievable ， risk moderate ， timebound ）。 绩效的衡量目标需要可衡量， 但是可衡量不等于一定要量化。 绩效的衡量指 标有概括性的主管评判指标 （如客户总体评价、 媒体评价等）， 分级评判指标 （如 分为 ABCDE 的满意度等级），比率性指标（如市场份额），具体数量指标（如 销售额）等很多类型，不能一概而论。 绩
28、效考核指标设计关键 编辑 一、基于流程的沟通 召开相关团队共同开会讨论专家组整理汇总出来的团队KPI.这个讨论沟通 过程是一个平衡与互相制约的过程。 由参与大工作流程的相关团队共同讨论各个 团队的 KPI，只有在流程上下游的团队才知道最应该考评这个团队的关键环节， 由他们来担当裁判，分别对每个团队的KPI 进行评价与平衡，保证KPI 的相对 公平性。通过这种开放式、多角度、多思维地讨论各个团队的KPI，能够保障公 司战略发展目标的顺利实现。 二、基于团队的沟通 由专家组成员分别与各个团队负责人（或者团队全体成员）就初步提出的 KPI 进行沟通，征求团队的意见，并将沟通成果整理汇总。在考评体系建
29、立及指 标确定过程与团队进行沟通有利于增强团队的责任心与团队成员的满意感。 在沟通过程中， 重点是需要与团队确定考评指标的可行性及必要性。对一些需要 考评但信息来源困难或难以衡量的KPI，需要用其他的指标来代替或者采用绩效 管理系统来采集数据。 三、树立团队标杆 由专家组整理出不同职系团队的标杆KPI.专家组根据团队讨论结果，选取 相对合理、 比较完善的一两个团队作为标杆。对于不同的职系， 需要分别选出一 个标杆出来，例如职能管理团队，选取一个提取KPI 相对最好的团队作为标杆； 对业务型团队，同样选取一个相对最优的团队KPI 作标杆。 四、协商一致 参照标杆团队 KPI，由团队主管领导与团队
30、负责人共同协商确定本团队的 KPI.标杆团队 KPI 实际上是公司对团队绩效考核的导向，而由主管领导与团队负 责人参照标杆共同协商本团队的KPI，就是一个考评者与被考评者博弈的过程， 通过这个过程有利于增强公司对团队工作行为及结果的导向。同时在沟通协商过 程中，增进上下级的了解， 达成对团队绩效考核的共识，为下一步团队绩效管理 奠定良好的基础。 五、高层审核 由高层领导班子成员， 即公司绩效考核委员会在公司范围内讨论确认各个团 队的 KPI.在各个团队与主管领导协商确定了KPI 的基础上，召开公司层面的高 层班子成员对各个团队KPI 进行讨论，是在公司层面对各个团队KPI 全面性及 平衡性的审
31、核过程。 从公司整体利益角度出发来确定公司的所有战略发展目标是 不是已经全部分解下去了，各个团队之间的KPI 是否平衡，考评宽严度是否适 当， 各个团队的绩效考核是否遵循共同的价值导向在确认以上要求都得到满 足后，由公司层面高层班子成员审核通过后，开始正式实施团队KPI 的考评。 。作技能训练内容包括：岗位操作指引、勤务技能、消 防技能、军事技能。 二培训的及要求培训目的 安全生产目标责任书 为了进一步落实安全生产责任制，做到“责、权、利”相结合，根据我公司2015 年度安全生产目标的内容，现与财务部 签订如下安全生产目标： 一、目标值： 1、全年人身死亡事故为零，重伤事故为零，轻伤人数为零。
32、 2、现金安全保管，不发生盗窃事故。 3、每月足额提取安全生产费用，保障安全生产投入资金的到位。 4、安全培训合格率为100% 。 二、本单位安全工作上必须做到以下内容： 1、对本单位的安全生产负直接领导责任，必须模范遵守公司的各项安全管理制度，不发布与公司安全管理制度相抵触的指令，严格履行本人的安全职责，确保安全责任制在本单位全面落 实，并全力支持安全工作。 2、保证公司各项安全管理制度和管理办法在本单位内全面实施，并自觉接受公司安全部门的监督和管理。 3、在确保安全的前提下组织生产，始终把安全工作放在首位，当“安全与交货期、质量”发生矛盾时，坚持安全第一的原则。 4、参加生产碰头会时，首先
33、汇报本单位的安全生产情况和安全问题落实情况；在安排本单位生产任务时，必须安排安全工作内容，并写入记录。 5、在公司及政府的安全检查中杜绝各类违章现象。 6、组织本部门积极参加安全检查，做到有检查、有整改，记录全。 7、以身作则，不违章指挥、不违章操作。对发现的各类违章现象负有查禁的责任，同时要予以查处。 8、虚心接受员工提出的问题，杜绝不接受或盲目指挥； 9、发生事故，应立即报告主管领导，按照“四不放过”的原则召开事故分析会，提出整改措施和对责任者的处理意见，并填写事故登记表，严禁隐瞒不报或降低对责任者的处罚标准。 10、必须按规定对单位员工进行培训和新员工上岗教育； 11、严格执行公司安全生产十六项禁令，保证本单位所有人员不违章作业。 三、安全奖惩： 1、对于全年实现安全目标的按照公司生产现场管理规定和工作说明书进行考核奖励；对于未实现安全目标的按照公司规定进行处罚。 2、每月接受主管领导指派人员对安全生产责任状的落
