1、 入最大化 尽早知悉运输 需求 经营航线 负责货物机场 到机场之间的 空中运输 单证审核 货舱利用率最 大化 运价尽量高 有稳定的、可 预测的货源 货舱装卸 货物入港检验 单证审核 货物暂时储存 通知收货人或 者代理公司提 货 地面处置费收 入最大化 代理公司和提 货人及时提货 派送收费尽 量高 派送运输需 求集中 从机场提货 ，支付提货 费用 或者接收代 理公司派送 的货物 货物验收 运输费用低 货物按时、 安全到达 掌握货物在 途状态 价值链 21 McKinsey 不同环节的价值收入是不同的，需要找到最有价值的切入 点 注：运价以广州到上海的实际运价为参考 - 航空货运价值分割 航空货运
2、价值分割 - 货主货主 收货人收货人 出发地货代出发地货代出发地机场出发地机场 货运货运 航空承运人航空承运人目的地机场目的地机场 货运货运 目的地货代目的地货代 代理费代理费 地面处置费地面处置费 承运费承运费 地面处置费地面处置费 地面运输费地面运输费 19.4%19.4% 出发地出发地 货代货代 5.8%5.8% 58.3%58.3% 5.8%5.8% 10.7%10.7% 出发地机出发地机 场货运场货运 航空承航空承 运人运人 目的地机目的地机 场货运场货运 目的地目的地 货代货代 1 0.3 3 0.3 0.5 单位：元 / 公斤 22 McKinsey 接运物流货代货站货主收货人承
3、运人货站代理公司 能力和源基： 的知资础国际运输专业识 、距离能力、雄厚的本远运输资 特色：多式，“” 物联运国际门对门 流服务 能力和源基： 的知资础国际运输专业识 、距离能力、雄厚的本远运输资 特色：多式，“” 物联运国际门对门 流服务 能力和源基： 易的知和多式资础国际贸专业识 方面的能力，客源，期联运组织户资长与仓储 、上的合作系陆运输关 特色：的 “” 物流服轻资产结构国际门对门务 能力和源基： 易的知和多式资础国际贸专业识 方面的能力，客源，期联运组织户资长与仓储 、上的合作系陆运输关 特色：的 “” 物流服轻资产结构国际门对门务 能力和源基：在 、装卸、安资础仓储 等方面的特检权
4、 特色：基地的域性的“围绕区 门对 ” 的服门务 能力和源基：在 、装卸、安资础仓储 等方面的特检权 特色：基地的域性的“围绕区 门对 ” 的服门务 能力和源基：能力、 能力、配送资础运输仓储 能力 特色：域性物“ ” 配送，展危区货门对门开险 品、集装箱、冷藏、配送等运输运输运输专业 服专业务 能力和源基：能力、 能力、配送资础运输仓储 能力 特色：域性物“ ” 配送，展危区货门对门开险 品、集装箱、冷藏、配送等运输运输运输专业 服专业务 分析产业链，寻找定位和所需能力、资源分析产业链，寻找定位和所需能力、资源 ？ ？ ？ ？ ？ 在上找航空物流的展机产业链寻园发会 考虑所需的能力和资源，分
5、析航空物流园的发展机会 23 McKinsey 小结：从理解航空物流业入手，分析各种可能的业务模式 假 展模式一：物流设发 租、售管理服园区务 假 展模式二：基于设发 物流的航空物流园区 管理仓储 假 展模式三：拓展设发 航空物流价，提供值链 更全面的航空物流服 务 可能方向（假）设模式定位业务关键问题 建成怎样的航空物流园区？ 面向什物流市（ 、快么场货运 、物流外包）？递 面向什行市（商 信函么业场业 ？子品？零配件？）电产 确定客后，提供些服户应哪 务 和？仓储设备 提供些延伸服和特色服应哪务 ？务 进入航空物流业的哪个细分市 场和环节？ 入物流市（、快进哪个场货运 、物流外包）？递 入
6、什行市（商信函进么业场业 ？子品？零配件？）电产 入物流价的或些进值链哪个哪 ？环节 提供些服？哪务 解思路决 客市角度究航空从户场研 物流，即找到的客业园区 群、服需求、市机户务场 ，由此究物流会研园区 的合适定位、展发规划 角度究航空从参与竞争研 物流，即判是否有业断发 展机、所需能力和源会资 ，由此究入的合适定研进 位、展发规划 24 McKinsey 空运枢纽 路交通陆枢纽 海运枢纽 上海 国家经济发展中心之一，长江三角洲经济带龙头 有、汽、化工和外加工等支柱性行，江三角拥钢铁车对业对长 洲的其他行具有射性，推互性的展。业辐动补产业发 拥有国家级的经济开发重点区域浦东 浦基施已臻完，整
7、体入功能性段，正在吸引东础设备进开发阶 金融、服、流通、信息、中介、高新技、外加工等行务术对 入，外跨企入中市具吸引力。业进对国国业进国开发场极 现代化的交通枢纽 公路路（宁杭干及支路，用）铁沪沪线条线铁条专线 ；空（唯一有虹和浦机的城市）；运国内拥桥东两个国际场 海（生用泊位，公用）等。使运个产专个码头 得物流中成本相降低，效率提高。转对 上海特的地位独 上海展经济发 148.7 172.9 761.5 1093.1 0.61.8 30.531.6 -200 0 200 400 600 800 1000 1200 1985199019992000 美元（）亿 出口进总额吸收外实际资总额 Li
8、 near (出口进总额)Li near (吸收外实际资总额) 年平均增率长1 4.2% 年平均增率长3 0.2% 上海的区位优势和自身经济的高速成长，是上海物流基地 建设面临的得天独厚的优势，其发展和盈利潜力巨大 25 McKinsey 化、物专业仓储 流集散基地 公一体化的口岸、办 海、商、行、关检银 仓储 口岸和交通枢纽间 物流系联 各口岸和产业区与 交通物流枢纽间联 系浦东 浦杨 虹口 北闸 山宝 嘉定 普陀 宁长 行闵 徐汇 安静 黄埔 卢湾 黄埔 浦空东临区 淞港吴临区 虹空桥临区 山宝钢铁产业区 安亭汽车产业区 金山化工产业区 漕河高新技泾术产业区 江高新技张术产业区 金出口加工
9、桥产业区 松江出口加工产业区 路南站铁 路北站铁 路西站铁 物流基地大致位置 （假）设 根据上海市“ 十五” 现代物流发展规划，配合深水港国际物流园 区的建设，在南汇区组建一个新的国际物流园区，并开始试运转 设计所购地产业务模式时，需要分析浦东航空港及周边地 区的定位和战略规划 示意图 26 McKinsey 2、对初步确定的盈利模式进行盈利回报、风险等深入分 析：市场整体预测 0 4 8 12 16 20 20002010 乐观预测 比可能较预测 保守预测 位：十美金单亿 - 2010 年我国快递市场规模 - 年均增率长30% 2010年快收入递 150美元亿 乐观预测 年均增率长25% 2
10、010年快收入递 100美元亿 比可能较预测 年均增率长20% 2010年快收入递 70美元亿 乐观预测 M cKi nsey 案例 示意图 27 McKinsey 单位：百万美元 经营收入和息税前利润 (EBI T) 预测 (2003 2010年 ) 对初步确定的盈利模式进行盈利回报、风险等深入分析： 业务指标预测 0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 2003 2004 20052006 20072008 2009 2010 -15% -10% -5% 0% 5% 10% 15% 20% 销售收入稅前利润率 引新的以进仓储设备 后的一段期，时内 快量小
11、，递业务尚产 生的利不足以支润 撑的成本仓储设备 M cKi nsey 案例 示意图 28 McKinsey 永续现金流量永续现金流量 现值现值 （ DCF* ） ( 百万美元百万美元 ) IRR* (%) 收回投资年数收回投资年数 ( 年年 ) 营业收入 营业收入 (Sales) (2010 年年 ) （百万美元）（百万美元） EBIT*/Sales (2010 年年 ) (%) 总资本投入 总资本投入 (CAPEX) (2001- 2010 年年 ) （百万美元）（百万美元） 方案一方案一35936%9 年83619%191 方案二方案二21529%10 年78314%191 方案三方案三
12、6918%16 年60810%191 各种可能的投资方案财务数据一览各种可能的投资方案财务数据一览 注： *不同的投资方案中公司产品的市场价格、公司各项业务量的增长都有不同；本报告以下涉及到的财务预测数据除非特别申明， 指的是”方案一“下的预测数据。 *DCF ：（ Discounted Cash Flow 现金流量折现） 可以把 DCF 是否 0 作为判断一个投资方案是否可行的财务指标。 *IRR ：（ Internal Return Rate 内部收益率） 用来衡量不同投资规模的投资方案的相对财务回报水平。 *WACC ：（ Weighted Average Cost of Capital
13、 平均资本成本）用来衡量公司资金的年回报要求。 WACC 是资本结构中贷款利率和股本金回 报要 求的加权平均。这里计算 DCF 所用的 WACC=10.9 （负债 / 股东权益 =1:1 ） 。 *EBIT ：（ Earning Before Interest & Tax 息税前利润） 用来衡量撇除了利息和所得税这两项影响因素后的净营业利润水平。 对初步确定的盈利模式进行盈利回报、风险等深入分析： 投资回报预测及筛选 M cKi nsey 案例 示意图 29 McKinsey 对初步确定的盈利模式进行盈利回报、风险等深入分析： 风险因素及对策分析 风险因素 机航政策放，多家航空公司可货线经营开
14、 以有机航拥货线经营权 快政策放，快巨国内递业务经营开国际递 可以自行快和建立全头经营国内递业务资 点国内营业网 快政策限制太多，政局国内递业务邮总时 常非政系的快公司置行政限制对邮统递设 机地面操作持非市化作，致机场续场运导 理成快和中的效率场处为递货运瓶颈 可能的对策 快入物流服域后，航、递进务领将线经营 快等比例降低递传统业务 取具健全的快，以此作重争备递网络并为 要源快公司合作，作其资与国际递为国内 的合方资 集中于企客，航合业户并与邮资/ 合作， 以少自于中政的阻力减来国邮 在机快通道，必要机站场开设递时与场货 合或合作资 M cKi nsey 案例 示意图 30 McKinsey
15、3 、介绍分析方法、分析模型和建议盈利模式组合方 案，并和 * 高层研讨确定盈利模式 0 4 8 12 16 20 20002010 乐观预测 比可能较预测 保守预测 位：十美金单亿 - 2010年我国快递市场规模 - 经营收入和息税前利润 (EBI T) 预测 (20032010年) 0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 2003 2004 2005 2006 20072008 2009 2010 -15% -10% -5% 0% 5% 10% 15% 20% 销售收入稅前利润率 承承 担担 角角 色色 生产、销售 待运输物品 付款 选择运输方式、 货代
16、或者承运商 生产或者运输计 划 订单处理 仓储管理 运输单证管理 集中零散的货 源 运输单证处理 预付航空运费 并向货主收款 地面收货 货物暂时存储 寻找合适的航 空公司承运 从机场提货 ，预付提货 费用 从机场到收 货人的地面 派送 物流外包商物流外包商货代货代机场货站机场货站货主货主收货人收货人航空公司航空公司机场货站机场货站代理公司代理公司 需需 求求 低运输成本 货物按时、 安全到达 掌握货物在 途状态 满足对货主在总 物流成本和物流 服务质量方面的 承诺 低运输成本 掌握货物状态 货主的运价和 航空公司结算 价之间利差最 大 可选航线、运 力充足 同时具备货代 职能 单证审核 安全检
17、验 货物暂时储存 货舱配载 货舱装卸 地面处置费收 入最大化 尽早知悉运输 需求 经营航线 负责货物机场 到机场之间的 空中运输 单证审核 货舱利用率最 大化 运价尽量高 有稳定的、可 预测的货源 货舱装卸 货物入港检验 单证审核 货物暂时储存 通知收货人或 者代理公司提 货 地面处置费收 入最大化 代理公司和提 货人及时提货 派送收费尽 量高 派送运输需 求集中 从机场提货 ，支付提货 费用 或者接收代 理公司派送 的货物 货物验收 运输费用低 货物按时、 安全到达 掌握货物在 途状态 19110%60816年18%69方案三方案三 19114%78310年29%215方案二方案二 9年 收
18、回投资年数收回投资年数 (年年) 36% IRR* (%) 836 营业收入营业收入 (Sales) (2010年年) （百万美元）（百万美元） 19% EBIT*/Sales (2010 年年) (%) 191 总资本投入总资本投入 (CAPEX) (2001- 2010年年) （百万美元）（百万美元） 359 永续现金流量永续现金流量 现值（现值（DCF*） (百万美元百万美元) 方案一方案一 19110%60816年18%69方案三方案三 19114%78310年29%215方案二方案二 9年 收回投资年数收回投资年数 (年年) 36% IRR* (%) 836 营业收入营业收入 (Sa
19、les) (2010年年) （百万美元）（百万美元） 19% EBIT*/Sales (2010 年年) (%) 191 总资本投入总资本投入 (CAPEX) (2001- 2010年年) （百万美元）（百万美元） 359 永续现金流量永续现金流量 现值（现值（DCF*） (百万美元百万美元) 方案一方案一 示意图 123 4 31 McKinsey 航空货运行业的关键成功要素航空货运行业的关键成功要素 提供增值物流服务提供增值物流服务 的能力的能力 航空货运行业航空货运行业 航线覆盖面航线覆盖面客户关系客户关系 信息技术信息技术 示意图 4 、确定了业务和盈利模式后，再考虑所需的关键能 力和
20、资源，及如何获得 32 McKinsey 操作能力 信息系统 客服户务 品产 旺季理剩 要求的活力能力时处过货舱灵运 指定机货 一站式物料（例： 跟踪，所需用等）货运输资状态费 上价网运费报查询 承 人运/代货/主货/ED I /子商信息交电务换 物常主及通知主货异状态时动时货 常当异状态/ 意外生主能妥善安排发时帮货 一站式文件管理 / 交换 定服（收 及送）时务货货 一站式到门门 提供能客短供 及低存成本的服（例如：提供符合特殊要求帮户缩应链时间减货务 配套的客作配送中心，代理客用品）仓储给户当户 航空货运发展中的高附加值的服务 关键成功要素 航空货运增值服务是物流商重要的服务竞争力和利润
21、增值 点 33 McKinsey *的航空 服板务业块 宜昌机场 武航空汉 包机服务 旅游、酒店 宜昌机建成已七年，年客流量场设计 140 万人次，但目前年客流量仍只有实际30万 人次，近年也以到盈利难达 投资5.5，但机的投回比 、回亿场资报较长 率不高，含大报内风险 股参18%，只能作略投，有利于为战资* *包机等的展，不能航空公司生业务开对产 重要定性影决响 航空公司的和前景不容现状乐观 包机服容易其公司模仿， 在越务为它现来 越多的旅行社彩方式，利率也这种经营润 逐年下降 旅游受外事件的影 重大，盈利能业国内响 力下降 游利率低，旅行社近乎肉搏，国内润极国 游需要，且受外事件影大际资质
22、国内响 酒店不能生利 ，且利率不高业尚产润润 些这业务与 *的航空服整合不佳，务业 有合力作用没发挥 需要通过 航空服务 业，整合 集团相关 业务，提 高盈利能 力 还可能考虑整合集团相关资源，培养核心竞争力，快速提 高盈利能力 SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB) CONFIDENTIAL 协助天狮集团战略设计和成 功完成首次上市 二 OO 三年七月 此告供客部使用。未肯公司的面可，其任何机报仅户内经麦锡书许它构 不得擅自、引用或制。传阅复 SHO/020206/ SH-Into to GCO(2000GB ) 2 McKinsey&Company 肯公司及大中
23、地分公司介麦锡华区简 肯的咨麦锡询业务 解方法和客作方式决问题户协 天狮集团面临的挑战以及麦肯锡可以 为提供的帮助 SHO/020206/ SH-Into to GCO(2000GB ) 3 McKinsey&Company 延续辉煌时面临的挑战 企业增长战略 天集需要确定新的增点，明确制定期略狮团长长战 组织设计 需要重新和流程以支持展设计组织业务发 需要采用系化方法，吸引留住展所需的人才统并发 上市融资 希望在 2003 年底之前海外上市，集金支持全球筹资扩 张 天狮集团取得了指数级增长，并希望延续其成功 迄今的快速发展 1995 年 , 天狮集团从 2000 万元起步 , 单一生产高钙
24、素 2002 年，模超国内资产规过 16人民，了亿币实现 企业资产 80 倍的增殖，主品已向着多元化方向营产 展，目前已有五大系列上百的品，有发拥种产现拥 保健食品、普通食品、器械、生活用品、家医疗电 品在的多序列近产内个500品种产 2002 年，成以高科技生物，多为产业为龙头种产业 存，集地、育、文化交流、口并产开发教产业转贸 易、代物流多共同展的跨企现产业发国业 1998 年初入市，在渠道射世界进国际场现业务辐1 68家及地，南北美、西、澳大利及周个国区东欧亚 、南、南等地的边亚东亚区90以上家建立了分个国 支机；构国内 34省注了天的全分公司，个区册狮资 下近设2700 家店。在全球，
25、天已有专卖狮拥600 万定的品消群体稳产费 天被中情究确立中惟一“家保健狮国国研会为国国级 品究基地”和“家直行究基地”研国级销业研 SHO/020206/ SH-Into to GCO(2000GB ) 4 McKinsey&Company 麦肯锡可从多方面支持天狮集团，帮助其应对挑战、实现愿望 战略战略 组织结构组织结构 上市执行上市执行 天狮面临的挑战 企业发展战略 天需确定新的增点，明确制定狮长 期略长战 组织设计 需要重新和流程，支持设计组织业 展务发 需要采用系化方法，吸引留住统并 展所需的人才发 上市融资 希望在 2003 年底之前海外上市， 集金支持全球筹资扩张 麦肯锡公司的支
26、持 略制定领导战 何处竞争 如何竞争 何时竞争 制定元具体略业务单战 制定上市略战 行金流和价估进现预测值评 制定组织设计 架组织构 管理流程 位描述岗 建立效管理系绩统 指（关键业绩标KPI ） 薪酬体制 效合同绩 筹备 选择顾问 商服合同签务 制定通略沟战 行执 流程管理 制作通材料沟 SHO/020206/ SH-Into to GCO(2000GB ) 5 McKinsey&Company 麦肯锡为中国联通的上市提供协助 项目背景 公司建立的目的是为了打破原有的行业垄断，但是由于不利的法规环境，经营不善， 以及缺乏管理能力，因而一直未取得很好的业绩 公司收购了寻呼业务，使公司的规模和复
27、杂性大大增加 公司被告之准备境外上市，因此需要一流的业务计划和组织架构，以吸引投资者 麦肯锡的角色 制定财务模型和市场战略，使每项业 务的价值最大化 与业务单元、企业总部和分支机构紧 密合作，制定并评估每个业务单元的 业务计划 领导组织架构、关键业绩指标、核心 流程及主要设计原则的制定，并在公 司内部达到共识 实施具体的细分市场分析 产生的影响 清晰地显示业务的潜在价值比原先认 定的价值高出三到四倍 客户遵循业务计划，并将该业务计划 作为准备上市向投资者提供的沟通材 料的基础 2000 年 6 月 22 日在香港成功上市， 目前的市场价值约为 2 千亿港币 * *2000 年 9 月 20 日
28、 SHO/020206/ SH-Into to GCO(2000GB ) 6 McKinsey&Company 麦肯锡为中石油的上市提供协助 项目背景 准备在海外股票市场上市，帮助对公司进行重新构架，制定业务计划 公司将其非核心的资产重组成为一体化的石油公司 麦肯锡的角色 确定上市公司的战略及五年计划，包括 制定业务模型和财务预测 设计并帮助实施董事会结构和董事会管 控流程 设计并帮助实施公司和业务组织结构及 主要管理流程 设计并帮助实施业绩管理和激励体系， 包括与每个业务签定业绩合同 编写工作流程说明和关键业绩指标 产生的影响 将高层管理层的兴趣与股东价值的 创造相统一 使企业拥有强劲的发展
29、战略和以业 绩为导向的组织结构 与近 50 万名企业员工签订业绩合同 公司在海外上市 目前在纽约股市的市场价值约为 354 亿美元 * *2000 年 9 月 20 日 SHO/020206/ SH-Into to GCO(2000GB ) 7 McKinsey&Company 国家麦肯锡的角色 肯助一家烟草企制定上市的略，同也助解主麦锡帮国营业战时协决 要股之的分歧，的可和支持公司上市成功至重要。东间它们认对关 另外，通在采、生和分等流程中的改善潜力，我过发现购产销业绩 也助客取最大的潜在市价们帮户获场值 肯助美一家售高品的零售商制定其准上市所需的麦锡帮国销档产备 略和重点，助高管理人逐步适
30、一上市公司的战营运协层员应对个领 者的要求，完善企略和增方案，以取得金融机的信心导业战长构 资料来源： FPIS database 肯助企上市部分案例述麦锡协业简肯助企上市部分案例述麦锡协业简 案例 肯助一信商制定期的合略，略包括麦锡帮电运营长业务组战这项战 有的策略和展潜在的新的策略，此略的施针对现业务发业务项战实 有助于企的展要求，足股利益 ，以充分的准迎接最的业发满东备终 上市 SHO/020206/ SH-Into to GCO(2000GB ) 8 McKinsey&Company 上市中 麦肯锡制定发展战略和支持公司上市的基本方法 时间 上市前 战略战略 组织结构组织结构 上市执行
31、上市执行 3月个46 个 月 公司景远 整体略战 盟伴联伙 上市略战 上市工作计划 元业务单业务计划 施实计划 金流和估现规划评 点试 公司组织结构 董事成会构 管理流程 激机制励 流程协调 判合同款谈与条 宣略传战 每周程、和跟踪会议议记录 立的解、建独见议 宣材料传 SHO/020206/ SH-Into to GCO(2000GB ) 9 McKinsey&Company 公司远景目标的四要素 景目：基于未的点，高管理人公司的景远标对来观层员对远 作的一幅令人振的奋蓝图 对未来的观点竞争领域竞争优势的来源 于未公司对来 所的业务处运 作空中政府间 法、及规竞争 境的展经济环 望 公司将参
32、与 的及地业务 理范围 公司景为实现远 目标将开发 / 重 点斜利用的技倾 能；一公司份对 如何取得成功会 的明说 SHO/020206/ SH-Into to GCO(2000GB ) 10 McKinsey&Company 举例：通用电气的远景 对未来的观点竞争领域竞争优势的来源 未的域来经济领竞 是全球化，无争将 界的边 大公司也必有须创 精神活性才业与灵 能在未的中来经济 保持力竞争 可以通出色的过经 能力取得高回营报 ，造股价创东值 秀的多元化经营优 公司可以通同过协 效具有很大的应竞 争优势 全球化的域领 多 行域个业领 能成行第为业 一或第二的领 域 可以通出色过 取得高回经营
33、的域报领 卓越的管理能力 大公司的强大源资 ，包括力，优势财 人才，知，技能识 小公司的精神创业 有效的技能知共识 享 我要成一全球性的企，有大公司的源模，同们为个业拥资与规优势 避免大公司的弊端，另一方面也有小企的和精神，具时业创业学习 有共享知技能和快速行的能力 识动 SHO/020206/ SH-Into to GCO(2000GB ) 11 McKinsey&Company 上市中 麦肯锡制定发展战略和支持公司上市的基本方法 时间 上市前 战略战略 组织结构组织结构 3月个46 个 月 公司景远 整体略战 盟伴联伙 上市略战 上市工作计划 元业务单业务计划 施实计划 金流和估现规划评
34、点试 公司组织结构 董事成会构 管理流程 激机制励 流程协调 判合同款谈与条 宣略传战 每周程、和跟踪会议议记录 立的解、建独见议 宣材料传 上市执行上市执行 SHO/020206/ SH-Into to GCO(2000GB ) 12 McKinsey&Company 天狮面临三方面的整体战略性议题 天的狮关键 议题 何范提供最佳种业务围 的增和盈利机？长会 天需要具何能力狮备种 建立致的价系胜值实现 ？统 天需要以多快的速度狮 建立些？这业务 业务范围 品产 地域 客户 价值实现系统 增长阶梯 利润 我能提高在中们继续 市的占有率？国场吗 所有的客群是否都户 均等地渗入？ 我何才能使核心们
35、时 走向全球？业务 我入们应该进哪 些新？业务 我什候才们么时 定的应进选业务 ？ 新成速度业务长 如何？ 制定可行性方案的最 佳途是什？径么 我是否正要稀们真将 缺的源花在期资费长 性的上？议题吗 段阶1 核心的防守业务扩张与 段阶2 建立新的兴业务 段阶3 建立可行方案 时间 ( 年 ) 研究生产 营销 与销 售 分销 物流 配送 服务 何处 如何 何时 SHO/020206/ SH-Into to GCO(2000GB ) 13 McKinsey&Company 业务范围问题 何处竞争 我重于些？们应该侧哪业务 我前的范是否恰？们当业务围当 我采用技？们应该哪种术 我的品牌向些行合理们应
36、哪业务进 的？扩张 我是否要改集中于中市的策略？们变国场 我是否大力全球化，以得同全们应获与业 球先者的能力？领竞争 在今后 5 年展成全球先者的目发为领标 是否可能？ 我如何分目客群？们将细标户 向些客群提供服的吸引力多大这户务 ？ 产 品 地域 客户 SHO/020206/ SH-Into to GCO(2000GB ) 14 McKinsey&Company 价值实现系统议题 如何竞争 议题 我是否们应该 成 为 研究生产营销物流配送 销售及分 销 服务 、设计营 的市巨销场 ？ 头 我主要们应该 生自有品牌产 是做还 OEM ？ 我的工们研发 作上的与国际 手相比竞争对 是否很强？ 我
37、是自们应该 行分是要销还 利用一分级销 商行分？进销 我建立直们销 渠道的速度有 多快？ 我涉足价的所有是注其中的某些部分？们应当值链环节还仅关 价的具有最大的价造潜力？值链哪个环节值创 价值实现系统价值实现系统 示意 SHO/020206/ SH-Into to GCO(2000GB ) 15 McKinsey&Company 成长阶梯议题 何时参与竞争 利润 我能提高在中们继续 市的占有率？国场吗 我是否所有的客们对 群都均等地渗透？户 我何才能使核心们时 走向全球？业务 我入们应该进/ 扩 些新？张哪业务 我什候入们么时进 或加速定的扩张选 ？业务 新成速度如业务长 何？ 制定可行性方案
38、的最 佳途是什？径么 我是否正要稀们真将 缺的源花在资费长线 上？业务 段阶1 核心的防守业务扩张与 段阶2 建立新的兴业务 段阶3 建立可行方案 时间 ( 年 ) 示意 SHO/020206/ SH-Into to GCO(2000GB ) 16 McKinsey&Company 上市中 麦肯锡制定发展战略和支持公司上市的基本方法 时间 上市前 战略战略 组织结构组织结构 3月个46 个 月 公司景远 整体略战 盟伴联伙 上市略战 上市工作计划 元业务单业务计划 施实计划 金流和估现规划评 点试 公司组织结构 董事成会构 管理流程 激机制励 流程协调 判合同款谈与条 宣略传战 每周程、和跟踪
39、会议议记录 立的解，建独见议 宣材料传 上市执行上市执行 SHO/020206/ SH-Into to GCO(2000GB ) 17 McKinsey&Company 容信息内与 通沟 地域 扩张 子商电务 技术 Digitalcity (Tribune Co.) CHINA INTERNET CORP 强大的伙伴联盟能够创造巨大的价值 SVC: $77B 美在案例国线 SHO/020206/ SH-Into to GCO(2000GB ) 18 McKinsey&Company 选择合作伙伴时应注意以下关键问题 需要通合作伴弥些方面的差距过伙来补哪 ？ 重点合作象具何件？对应备种条 在全球
40、是中范找合作伴？应还国围内寻伙 予合作伴何步？应给伙种让 如何制造局面？双赢 SHO/020206/ SH-Into to GCO(2000GB ) 19 McKinsey&Company 确定需要借助合作伙伴来弥补的差距及对方应具 备的条件，并形成初选名单 关键领域 资料来源： 麦肯锡分析 天狮的强项合作伙伴的强项 获取客户 取客争国内户 取跨公司客争国户 能力营销 售伍的管理销队 客服管理户务 生产 产品开发 客量身定制的品为户开发产/ 服 务 资金 基金风险 略投者战资 例举 SHO/020206/ SH-Into to GCO(2000GB ) 20 McKinsey&Company
41、按筛选标准评价可能的合作伙伴 筛选标准 1. 2. 3. 4. 5. 6. 市场竞争经验 成功其他市参与场 / 新市的兴场经验 愿意承担风险 有多的工及丰富的市拥众会说汉语员场营销经验 承重天的及有系认并视狮优势现关网 正在中天的手合作国与狮竞争对( 淘汰因素之一 ) ABCD 总体评分 高 中 低 演示说明 伙伴： SHO/020206/ SH-Into to GCO(2000GB ) 21 McKinsey&Company 上市中 麦肯锡制定发展战略和支持公司上市的基本方法 时间 上市前 战略战略 组织结构组织结构 3月个46 个 月 公司景远 整体略战 盟伴联伙 上市略战 上市工作计划
42、元业务单业务计划 施实计划 金流和估现规划评 点试 公司组织结构 董事成会构 管理流程 激机制励 流程协调 判合同款谈与条 宣略传战 每周程、和跟踪会议议记录 立的解，建独见议 宣材料传 上市执行上市执行 SHO/020206/ SH-Into to GCO(2000GB ) 22 McKinsey&Company 时间安排对价值最大化非常关键 市场现有状况 有的市分现场状况对 析家和股的价东值评 估有著的影显响 法规 法策有于公规决时对 司的未至重要来关 供给 本市于特定的特定行资场对时间业 / 地 点的投能力有限资 如果在某一投机出供于求，价资会现过 估可能降低值评会 时间和地点对于价值时
43、间和地点对于价值 评估意义重大评估意义重大 SHO/020206/ SH-Into to GCO(2000GB ) 23 McKinsey&Company 麦肯锡将帮助天狮选择上市时间，使天狮的价值 最大化 资料来源： Nasdaq Netease 2000 年 6 月 30 日 Sohu 2000 年 7 月 12 日 Sina 2000 年 4 月 13 日 AsiaInfo 2000 年 3 月 6 日 2000 3000 4000 5000 6000 2000 年 3 月 2000 年 4 月 2000 年 5 月 2000 年 6 月 2000 年 7 月 何是时 天上狮 市的最 佳机时 ？ 斯克纳达 100 指数 SHO/020206/ SH-Into to GCO(2000GB ) 24 McKinsey&Company 并制订详细的时间表 工作模块 展行重为发进组 制略订战 制订 施实 上市段阶 新 行股案发档 面向分析家的演讲 路演 上市之后 公司价估值评 -160123456
