1、佳木斯佳木斯大庆大庆齐齐哈尔齐齐哈尔哈尔滨哈尔滨品牌品牌 零售网零售网 点数量点数量 最大最大 单点单点 销售量销售量 4312-6-changan-x 前十名分公司前十名分公司 通过对长安之星销售前十名的分公司和直销商的销量比例分析表明，直销分公司对长通过对长安之星销售前十名的分公司和直销商的销量比例分析表明，直销分公司对长 安之星的销售起推动和支持作用安之星的销售起推动和支持作用 前十名直供商前十名直供商前十名直供商前十名直供商 57.5% 42.5% 基型车基型车 长安之长安之 星星 76.79% 23.21% 基型车基型车 长安之星长安之星 总销量总销量 17854 总销量总销量 21
2、891 4412-6-changan-x 价格定价格定位较高位较高的产品对渠道价值要求更高，实现长安之星的快速切换要更多地考虑提的产品对渠道价值要求更高，实现长安之星的快速切换要更多地考虑提 升渠道本身的价值，对渠道形态无需做大的调整升渠道本身的价值，对渠道形态无需做大的调整 高 中 低 价价 格格 定定 位位 低 渠道价值要素渠道价值要素 高 渠道形态价格敏感度展场建设推销技巧促销活动标准化管理售后服务延伸服务品牌价值 长长 安安 之之 星星 基基 型型 车车 4512-6-changan-x 分公司快速扩张带来的经营成本过高和当地市场容量不足造成很多分公司亏损分公司快速扩张带来的经营成本过
3、高和当地市场容量不足造成很多分公司亏损 , 至少至少 有有 37.6% 的分公司的分公司 2002 年很难达到盈亏平衡年很难达到盈亏平衡 分公司年销售量分布（分公司年销售量分布（ 2001 年预计）年预计） 73 54 30 14 9 6 8 总数 4.1% 3.1% 4.6% 7.3% 15.5% 27.8% 37.6% 2000 能力能力 市场容量市场容量 Q21000-2000 能力能力 市场容量市场容量 Q31000 Qix25% 以上以上Qix15%-25% （区间）区间）Qix15% 以下以下 足足不足不足足足不足不足足足不足不足 大大大大大大大大大大大大小小小小小小小小小小小小
4、500 以上以上300-500300 以下以下 AABBACBB,DCCB,DD 375 以上以上150-375150 以下以下 AABBACB,DDCCB,DD 250 以上以上15-250150 以下以下 AABB,DA,CCB,DDCCDD 注释： 1 ）假设长安在当地平均市场份额在 30% ，经销商销售能力分为大、中、小三类，市场份额大于 25% 为大， 在 15%-25% 为中，小于 15% 为小 2 ）经销商资金实力按长安市场占有率 30% ，周转期 2 个月存货折算，分为足与不足 3 ）经销商成长性指经销商销量增长与当地市场平均增长率本月比较，分为大（含平）和小两类 8112-6
5、-changan-x 实施渠道调整的方式有三种，罗兰实施渠道调整的方式有三种，罗兰贝格建议采用第三种方式贝格建议采用第三种方式 进入全面调整后会造成一定时期内 业绩下降 区域组织管理力量如跟不上会造成 部分地区管理失控 现有经销商可能不能在短时期内承 担起长安赋予的使命 全面调整，一步到位全面调整，一步到位全面调整，一步到位全面调整，一步到位 选选 1-2 个省进行方案试点后，个省进行方案试点后， 在全国全面铺开，一步到位在全国全面铺开，一步到位 选选 1-2 个省进行方案试点后，个省进行方案试点后， 在全国全面铺开，一步到位在全国全面铺开，一步到位 选选 1-2 个省进行方案试点后，再分省个
6、省进行方案试点后，再分省 逐步调整，省内调整一步到位逐步调整，省内调整一步到位 选选 1-2 个省进行方案试点后，再分省个省进行方案试点后，再分省 逐步调整，省内调整一步到位逐步调整，省内调整一步到位 通过试点对调整方案进行改善，提 高方案的科学性和可操作性 通过试点制造改革舆论，便于其他 地区人员做好改革准备 在一定程度上加强经销商的信心 边试点对方案进行修正，确保了方 案的科学性 对销售业绩影响不大 有利于分公司职能的转变和对经销 商的培育 便于区域组织的构建和管理人员的 充实 全国统一行动，有利于实现长安总 部做到发展策略 短时期内可以迅速调动经销商的积 极性 克服调整先后造成的地区混乱
7、 组织管理力量薄弱造成部分地区的 管理失控 许多遗留问题不能得到有效解决 经销商的积极性的提高需要一个过 程 短时期内业绩会下降 对实现总体渠道发展策略的进程有 一定影响 厂商冲突现象短期内难以消除 123 实现渠道调整的三种方式实现渠道调整的三种方式 8212-6-changan-x 若选择方式若选择方式 3 ，其它非试点省内的长安直销网络应有意识的向组织职能和渠道职能两，其它非试点省内的长安直销网络应有意识的向组织职能和渠道职能两 端发展，主要是根据地区商业资源的实际状况和竞争态势端发展，主要是根据地区商业资源的实际状况和竞争态势 影子网络影子网络 当市场培育薄弱 当经销商信心、能力不足
8、竞争对手强大 商业资源缺乏 直销网络实体化发展：渠道功能越来越强直销网络实体化发展：渠道功能越来越强 地区管理办事处 管理型 分公司 控制性 分公司 推进型 分公司 连锁展场渠道领袖 协调、 支持经销商 支持、服务 服务、 支持、控制 批发、 零售、控制 零售、 促销、推进 规模化零售 当长安汽车市场培育较为成熟，销量 稳定 当长安经销商愈益壮大，厂商冲突明 显 商业资源丰富 组织功能增强组织功能增强：直销网络虚拟化发展直销网络虚拟化发展 形式 职能 8312-6-changan-x “ 影子网络”反映了直销网络根据长安需要和经销商发展进行动态调整的差异化发影子网络”反映了直销网络根据长安需要
9、和经销商发展进行动态调整的差异化发 展方向展方向 当经销商培育成功当经销商培育成功 经销商转向或市场出现重大变化经销商转向或市场出现重大变化 没有场地成本 人员较少 依赖经销商销售 场地成本高 人员多 与其他经销商有冲突 零售业务量较大 较大规模展场 依靠分公司零售 招聘人员 全面介入零售市场 逐渐退出零售市场 压缩场地人员 以控制和服务职能为主 推进型分公司推进型分公司 / 零售专卖店零售专卖店 办事处办事处 / 分理型分理型 下一步下一步 卖场卖场 / 专卖店专卖店 办事处办事处 / 管理分公司管理分公司 现在现在 8412-6-changan-x 在制定和实施分公司转型计划时，要考虑制定
10、一个清晰的转型过渡计划，尽量避免影在制定和实施分公司转型计划时，要考虑制定一个清晰的转型过渡计划，尽量避免影 响长安总体营销目标的实现响长安总体营销目标的实现 过渡计划需考虑的关键问题过渡计划需考虑的关键问题 从方案制定到实施完成，中间应分成几个阶段 每一不同阶段的实施对象、实施区域是什么 分公司转型后的区域市场职能空缺如何填补 分公司与当地经销商的遗留问题怎么解决 分公司转型与当地经销商的培育如何衔接 85 12-6-changan-x E.2 渠道建设渠道建设 8612-6-changan-x 罗兰罗兰贝格建议在不同种类的市场采取差异化的渠道策略贝格建议在不同种类的市场采取差异化的渠道策略
11、 不同类别市场的不同类别市场的 渠道策略渠道策略 培养高价值客户 建立有领袖地位的直销店 打击竞争对手渠道 通过稳定现有的确到来稳定现有份额 以管理渠道的冲突为重点 争取竞争对手的商业资源 管理渠道冲突 降低渠道成本 明星市场：整合发展策略明星市场：整合发展策略成熟市场：渠道稳定策略成熟市场：渠道稳定策略 潜力成长市场 ：渠道扩张潜力成长市场 ：渠道扩张饱和饱和 / 补充市场：渠道竞争策略补充市场：渠道竞争策略 快速扩张现有渠道规模 注重渠道零售能力的不断提升 从结构上适当避免渠道重冲突 8712-6-changan-x 高价值客户是对长安销售目标实现有重大贡献的客户群体高价值客户是对长安销售
12、目标实现有重大贡献的客户群体 描述描述描述描述 高价值客户对长安的贡献越来越大高价值客户对长安的贡献越来越大 结算无风险结算无风险 销量较小销量较小 对长安要求不高对长安要求不高 销售额有提升销售额有提升 开始投入资金开始投入资金 对长安要求越来越高对长安要求越来越高 不满足于合作方式和不满足于合作方式和 利润水平利润水平 销量大幅度提升销量大幅度提升 长安品牌成为主推品牌长安品牌成为主推品牌 高层互访高层互访 在区域内所占销售比例在区域内所占销售比例 越来越高越来越高 寻求更紧凑的合作方式寻求更紧凑的合作方式 大笔资金投入，投资性大笔资金投入，投资性 合作关系建立合作关系建立 结算要求销量资
13、金高要求 合作 方式 品牌利润 紧密合 作方式 投资 关系 销量 贡献 安全区要素合作区要素贡献区贡献度大 8812-6-changan-x 通过不断满足或推动他们的需求和期望，促使普通性客户转变为高价值客户通过不断满足或推动他们的需求和期望，促使普通性客户转变为高价值客户 高价值客户成长曲线高价值客户成长曲线 积极响应积极响应积极响应积极响应满足需求满足需求满足需求满足需求推动期望推动期望推动期望推动期望 更大批量进货和投入更大批量进货和投入更大批量进货和投入更大批量进货和投入 安全 尊重 表扬与奖励 利润增高 得到帮助 信息 利润突破 得到机会 更大推动 更高期望 成就感 8912-6-c
14、hangan-x 为提高客户的稳定性和忠诚度，激励客户继续和扩大经营长安微车，长安在短期内需为提高客户的稳定性和忠诚度，激励客户继续和扩大经营长安微车，长安在短期内需 要对客户进行分类，实行差别化管理要对客户进行分类，实行差别化管理 描述、定义描述、定义评定评定 510% 2030% 6070% 5% 以内 钻石客户 黄金客户 特约客户 可拒绝 客户 在省分公司区域之内长安销售规模前 5 名者 认同 / 支持长安的市场管理规范 有销售潜力和良好的资金支付能力 无不良帐务 省分公司经理选定 大区副总批准 报本部备案 在省分公司区域之内长安销售规模前 10 名者 认同、支持长安市场管理规范 不良帐
15、务小 良好的资金支付能力 其他客户 良好的资金支付能力 经营状况不善，销量较小 不认同、支持长安价格管理规范，恶意行为多 9012-6-changan-x 客户差别化支持一览表客户差别化支持一览表 型号型号黄金客户黄金客户 遗留问题解决 货源保证 新产品投放 促销活动支持 卖场建设 卖点包装 市场保护 团体激励 个人激励 日清、周清、月清 高层次拜访 业界情报 售后保障 待拒绝客户待拒绝客户钻石客户钻石客户特约客户特约客户 承诺不承诺 9112-6-changan-x 通过差别化的利润机制的刺激来管理经销商行为通过差别化的利润机制的刺激来管理经销商行为 德国大众的差别化利润和报酬制度德国大众的
16、差别化利润和报酬制度 100,0 %11,0-14,6 % 0,0-2,2 % 0,0-1,5 % 0,0-1,0 % 0,0-1,0 % 89,0-79,7 % Lupo Golf/Vento Passat/Sharan Polo Cabrio 11,0 % 13,2 % 13,8 % 12,0 % 14,6 % K U M Z 1,0 % 2,2 % 0,0 % 2,0 % 11,0 % 19,5 % 1998 0,75 %0,5 %0,5 % 公开价格公开价格基本利润基本利润附加利润附加利润绝对奖金利润绝对奖金利润相对奖金利润相对奖金利润客户满意度客户满意度进货价格进货价格 由式样决定由
17、车商类型决定实际销量 由于国家的不同而引起的 销售业绩的变化 对车商的形象分析 中得出结论 1) K: VW-Dealer U: 通常意义上的车商 M: 品牌专属车商 Z: VW center 资料来源：德国大众 举例举例 9212-6-changan-x 对于战略性投资关系的高价值经销商和集团客户，长安可以采取“菜单式”产品定制对于战略性投资关系的高价值经销商和集团客户，长安可以采取“菜单式”产品定制 ，也可以实现营销及服务的定制化，也可以实现营销及服务的定制化 菜单式产品定制菜单式产品定制营销服务定制化营销服务定制化 技术服务选择 发货条件选择 培训方式选择 价格 个性化需求 财务结算方法
18、 产品配量及价格 产品颜色 产品技术等级 战略性投资关系的高价值经销商和集团客户战略性投资关系的高价值经销商和集团客户 9312-6-changan-x 通过打击竞争对手的营销渠道强化长安的渠道竞争力通过打击竞争对手的营销渠道强化长安的渠道竞争力 重庆长安的重庆长安的 渠道竞争力渠道竞争力 争取竞争对 手的渠道资源 打击竞争对手渠道 在同一渠道中争 取竞争对手的客户 9412-6-changan-x 罗兰贝格建议重点通过关系营销和有针对性的资源投放争取竞争对手的销售渠道罗兰贝格建议重点通过关系营销和有针对性的资源投放争取竞争对手的销售渠道 充分了解目标客户 高效率不间断拜访 创造多渠道了解机会
19、 个人友谊的建立 充分展示品牌、产品、政策等优势 充分了解竞争对手弱势 竞争对手危机扩大化交流 99% 的关系营销的关系营销 了解其需求 认真评估其销售能力 在现有资源基础上，略微增加投放量 针对性资源和建议性操作 1% 的针对性资源投放的针对性资源投放 99+1 策略策略 锲而不舍的顽强作风和灵活的公关技巧至关重要锲而不舍的顽强作风和灵活的公关技巧至关重要 争取竞争对手的渠道：争取竞争对手的渠道： 99+1 策略策略 9512-6-changan-x 当竞争对手的渠道短时期内不能为我所用时，长安销售组织宜集中资源进行打击，以当竞争对手的渠道短时期内不能为我所用时，长安销售组织宜集中资源进行打
20、击，以 扩大和保持市场份额，但仍要不断寻求合作的契合点扩大和保持市场份额，但仍要不断寻求合作的契合点 对双方合作永不说”不” 维持和寻求一些联系 不断创造合作和沟通的机会 有针对性的拜访 寻求和维持寻求和维持 1% 的合作机会的合作机会 不间断的宣传和促销 有针对性的产品投放 寻找竞争制胜的突破口 长安优势扩大化的不断宣传 集中集中 99% 的资源进行打击的资源进行打击 1+99 策略策略 集中打击是为了寻求更快更好的合作集中打击是为了寻求更快更好的合作 打击竞争对手渠道：打击竞争对手渠道： 1+99 策略策略 9612-6-changan-x 贴身紧逼策略贴身紧逼策略 在同一渠道中采取“贴身
21、紧逼”策略逐渐争取竞争对手的份额在同一渠道中采取“贴身紧逼”策略逐渐争取竞争对手的份额 贴身紧逼策略对销售一线组织的要求贴身紧逼策略对销售一线组织的要求贴身紧逼策略对销售一线组织的要求贴身紧逼策略对销售一线组织的要求 争取渠道内的最大销售份额，最大限度地利用渠道的销售能力争取渠道内的最大销售份额，最大限度地利用渠道的销售能力 人员的专业培训 推销技巧、产品卖点的专业设计 对企业忠诚、高昂的推销热情 与经销商有更好的关系 针对性的促销手段、工具、人员和技巧 在车辆投放、展场布置、样车管理、人员规范都 要领先竞争对手 争取每一天每一周的销售优势 对零售市场必须快速反应 把竞争对手的份额一台台地涌出
22、去 9712-6-changan-x 商业资源最重要的组成部分是商业资金和商业销售能力，重庆长安商业资源最重要的组成部分是商业资金和商业销售能力，重庆长安 2001 年利用了年利用了 1. 2 亿的商业资金约占总体资金的亿的商业资金约占总体资金的 6.7% 商业销售能力 商业资金 商业服务 当地化优势 商业品牌 商业场地 商业资源商业资源 长安商业资金利用状况分析长安商业资金利用状况分析 方法方法长安商业资金利用状况长安商业资金利用状况 全国 2001 年销售 65 万台，单台 35000 元 销售额为 227. 亿； 微车行业平均资金周转率为 3.5 次 / 年 投放量资金总额 65 亿 各厂家投放资金为 47 亿，其中长安占 15 亿 商业资金为 65 亿 -47 亿 =18 亿 8.3% 6.7% 南京长安南京长安 1.5 亿亿 重庆长安重庆长安 1.2 亿亿 9812-6-changan-x 微车行业整体利润水平不断下滑，行业内商业资金流失严重，但长安之星投放和高价微车行业整体利润水平不断下滑，行业内商业资金流失严重，但长安之星投放和高价 值营销方式会给经销商带来新的利润增长点，为争取更
