1、产品或服务失败由于某种产品的失败给企业的整个形象造成由于某种产品的失败给企业的整个形象造成 影响影响 14. 14. 环 境 环 境 由于企业破坏环境而受到第三方或政府的罚由于企业破坏环境而受到第三方或政府的罚 款款 15. 15. 健康和安全 健康和安全 由于对安全生产不够重视造成员工的伤亡，由于对安全生产不够重视造成员工的伤亡， 给企业造成不必要的损失给企业造成不必要的损失 16. 16. 商标被侵蚀 商标被侵蚀 由于产品或服务的质量不佳，造成企业名誉由于产品或服务的质量不佳，造成企业名誉 受损受损 2001 Andersen. All Rights Reserved. 45 流程风险财务
2、风险流程风险财务风险 1. 1. 货币风险 货币风险 货币汇率的波动直接影响企业的业绩货币汇率的波动直接影响企业的业绩 2. 2. 利率风险 利率风险 利率波动可能会增加企业的借款费用和减少投资利率波动可能会增加企业的借款费用和减少投资 项目的产出项目的产出 3. 3. 流动性 流动性 资产变现能力差可能企业陷入财务危机资产变现能力差可能企业陷入财务危机 4. 4. 现金转移速度 现金转移速度 现金的回笼速度直接影响企业对现金的使用效率现金的回笼速度直接影响企业对现金的使用效率 2001 Andersen. All Rights Reserved. 46 流程风险财务风险（续）流程风险财务风险
3、（续） 5. 5. 结算 结算 企业资金在两国市场上运作，可能由于两个市场结算时企业资金在两国市场上运作，可能由于两个市场结算时 间不同给企业的现金流带来影响间不同给企业的现金流带来影响 6. 6. 再投资 再投资 资金在短期高回报投资项目结束回笼后无法再次获得相资金在短期高回报投资项目结束回笼后无法再次获得相 同回报的投资机会同回报的投资机会 7. 7. 信用 信用 客户长期拖欠货款造成企业现金被大量挤占客户长期拖欠货款造成企业现金被大量挤占 2001 Andersen. All Rights Reserved. 47 流程风险授权风险流程风险授权风险 1. 1. 领导力 领导力 业务流程的
4、负责人没有领导力业务流程的负责人没有领导力 2. 2. 职 权 职 权 员工或者不能尽职或者做本不应由其完成的工作员工或者不能尽职或者做本不应由其完成的工作 3. 3. 限 制 限 制 管理层超越职权限制，滥用权利管理层超越职权限制，滥用权利 4. 4. 表现激励 表现激励 由于表现评估制度不合理致使员工对工作缺乏兴趣由于表现评估制度不合理致使员工对工作缺乏兴趣 5. 5. 沟 通 沟 通 公司内部上下以及横向沟通不够造成内部合作不够公司内部上下以及横向沟通不够造成内部合作不够 紧密紧密 2001 Andersen. All Rights Reserved. 48 流程风险信息处理 流程风险信
5、息处理 / / 技术风险技术风险 1. 1. 使用权 使用权 对数据使用的权限设置不够安全对数据使用的权限设置不够安全 , , 造成机密的泄漏造成机密的泄漏 2. 2. 整合性 整合性 公司两个实体使用的系统不同，造成公司的数据不具公司两个实体使用的系统不同，造成公司的数据不具 整合性，给管理造成困难整合性，给管理造成困难 3. 3. 相关性 相关性 所收集的数据与管理所需的数据无关所收集的数据与管理所需的数据无关 4. 4. 可得到性 可得到性 急需的数据无法得到急需的数据无法得到 2001 Andersen. All Rights Reserved. 49 流程风险廉正风险流程风险廉正风险
6、 1. 1. 管理欺诈 管理欺诈 管理层在会计报表中作假蒙骗总公司领导和投资者管理层在会计报表中作假蒙骗总公司领导和投资者 2. 2. 雇员欺诈 雇员欺诈 雇员私自挪用公司资产造成企业重大损失雇员私自挪用公司资产造成企业重大损失 3. 3. 非法行为 非法行为 管理人员或员工擅自以公司名义作出违法行为使企管理人员或员工擅自以公司名义作出违法行为使企 业蒙受损失业蒙受损失 4. 4. 无授权使用 无授权使用 员工未经授权，为其他目的使用公司资产员工未经授权，为其他目的使用公司资产 2001 Andersen. All Rights Reserved. 50 决策信息风险营运风险决策信息风险营运风
7、险 1. 1. 定价风险 定价风险 定价不合理造成对企业业绩的影响定价不合理造成对企业业绩的影响 2. 2. 合同执行 合同执行 公司可能由于没能按期完成合同，造成公司被大量罚款公司可能由于没能按期完成合同，造成公司被大量罚款 和最终失去某个客户和最终失去某个客户 3. 3. 衡 量 衡 量 由于缺乏可靠的衡量标准，造成管理层决策较为随意，由于缺乏可靠的衡量标准，造成管理层决策较为随意， 容易造成决策失误给企业带来损失容易造成决策失误给企业带来损失 2001 Andersen. All Rights Reserved. 51 决策信息风险营运风险（续）决策信息风险营运风险（续） 4.4. 符合
8、性 符合性 公司流程中所执行的目标和业绩考核标准与公司总体的公司流程中所执行的目标和业绩考核标准与公司总体的 目标所要求的不相符合目标所要求的不相符合 5.5. 管理报告管理报告向有关不门递交的报告不完整向有关不门递交的报告不完整 . . 不正确不正确 . . 不及时，使企不及时，使企 业遭受有关方面的罚款等业遭受有关方面的罚款等 2001 Andersen. All Rights Reserved. 52 决策信息风险财务决策信息风险财务 1.1.预算和计划 预算和计划 预算和计划不切实际，无法执行预算和计划不切实际，无法执行 2.2.完整性和准确性完整性和准确性企业财务数据不够完整和准确，
9、无法全面真实地反企业财务数据不够完整和准确，无法全面真实地反 映企业经营状况映企业经营状况 3.3.会计信息 会计信息 过渡依赖于会计信息对企业经营状况作出判断，忽过渡依赖于会计信息对企业经营状况作出判断，忽 视其他的因素如客户满意度等视其他的因素如客户满意度等 2001 Andersen. All Rights Reserved. 53 决策信息风险财务（续）决策信息风险财务（续） 4.4.税 收 税 收 由于企业没能按时按期依法纳税，遭到税务机关的罚款由于企业没能按时按期依法纳税，遭到税务机关的罚款 5.5.福利基金 福利基金 福利基金的不足造成员工缺乏工作积极性福利基金的不足造成员工缺乏
10、工作积极性 6.6.投资评估 投资评估 管理层在缺乏财务数据和相关信息的基础上作出投资评估，管理层在缺乏财务数据和相关信息的基础上作出投资评估， 往往造成投资的失败往往造成投资的失败 2001 Andersen. All Rights Reserved. 54 决策信息风险战略决策信息风险战略 1.1.环境监视 环境监视 无法及时发现竞争环境所发生的变化，及时调整战略无法及时发现竞争环境所发生的变化，及时调整战略 2.2.业务组合 业务组合 企业没有良好的业务组合来实现其业绩的最大化企业没有良好的业务组合来实现其业绩的最战略采购的方法和流程战略采购的方法和流程 1.1.战略采购的基本概念及其效
11、益战略采购的基本概念及其效益 2.2.战略采购的实施方法和流程战略采购的实施方法和流程 目录目录 1.1.战略采购的基本概念及其效益战略采购的基本概念及其效益 2.2.战略采购的实施方法和流程战略采购的实施方法和流程 目录目录 电子采购的组成要素电子采购的组成要素 + 中国石油完整意义上的电子采购是由战略采购、采购流程和 电子采购技术环境三部分组成。 采购流程 战略采购 技术环境 + 电子采购 目前中国石油尚未着手实施战略目前中国石油尚未着手实施战略 采购，因此现在还无法最大限度采购，因此现在还无法最大限度 地发挥电子采购的效益地发挥电子采购的效益 安达信已经为中国石油 设计了完整的采购流程
12、，并将付诸实施 IBM/Ariba 已经为中国石油 建立了初步的电子采购技术 环境，并将进一步优化 三个基本组成要素对电子采购的影响三个基本组成要素对电子采购的影响 战略采购 组成组成 高 采购金额的影响采购金额的影响实施重点实施重点转变难度转变难度 效果中 技术环境中中一致性 采购流程低高效率 项目管理 转变促成 业 务 分 析 战略采购 技术环境 采购流程 电子采购周期示意图电子采购周期示意图 上述流程图描述了电子采购的整个周期，阐述了完整的采购流程，即由战略采购 循环和在技术环境支持下的采购流程组成。采购流程是指一般订单操作流程。其 中是否签订合同 / 开口合同成为是否进行战略采购的判断
13、依据。 了解需求 了解供应 市场 得到所需要 签订合同 计划未来 监控实 现过程 定义需求评估计划 付款 收货 采购 跟催 发出订单 合同 / 开口合同 是否有存货 送到使用单位 是 否 否 是 是 否 战略采购循环战略采购循环采购流程采购流程 技术环境技术环境 成本节约（成本节约（ 5 5 年以上）是通过如下几方面年以上）是通过如下几方面 ： 产品标准化 委托库存或即时库存管理 技术整合和管理费用的降低 与供应商间的运输费用的合并 成本节约（成本节约（ 5 5 年以上）是通过如下几方面年以上）是通过如下几方面 ： 产品标准化 供应商管理库存 供应商库存管理 零库存目标 技术整合和管理费用的降
14、低 设备费用的降低 成本节约（成本节约（ 5 5 年以上）是通过如下几方面年以上）是通过如下几方面 ： 整合工程 供应商管理库存 技术整合和管理费用的降低 运作 / 研制成本的降低 100%100% 32%32% 产品产品 A A 总成本总成本产品产品 A A 总成本节约总成本节约 100%100% 30%30% 产品产品 B B 总成本总成本产品产品 B B 总成本节约总成本节约 100%100% 19%19% 产品产品 C C 总成本总成本产品产品 C C 总成本节约总成本节约 100%100% 42%42% 23%23% 17%17% 2%2% 总成本总成本第一阶段产品第一阶段产品 (
15、(A, B, C)A, B, C) 产品产品 A A 总成本总成本产品产品 B B 总成本总成本 产品产品 C C 总成本总成本 战略采购收益模型举例战略采购收益模型举例 举例举例 : : 总成本 $500MM 产品 A 总成本 = $114.0MM ($500MM x 22.8%) 产品 B 总成本 = $85.5MM ($500MM x 17.1%) 产品 C 总成本 = $10.5MM ($500MM x 2.1%) 举例举例 : : 产品 A 总成本 = $114.0MM 产品 A 总成本节约 = $36.8= $36.8MMMM ($114.0MM x 32.3%) 可节约成本的潜力
16、为可节约成本的潜力为 : : 总成本 = $_ 产品 A 总成本 = $_ x 22.8% x 32.3% = $_ (Total Spend) 产品 B 总成本 = $_ x 17.1% x 30.1% = $_ (Total Spend) 产品 C 总成本 = $_ x 2.1% x 19.1% = $_ (Total Spend) 100% 32% 100% 30% 100% 19% 战略采购收益模型举例（续）战略采购收益模型举例（续） 100%100% 42%42% 23%23% 17%17% 2%2% 总成本总成本第一阶段产品第一阶段产品 （ A,B,CA,B,C ） 产品产品 A
17、A 总成本总成本 产品产品 B B 总成本总成本产品产品 C C 总成本总成本 举例举例 : : 产品 B 总成本 = $85.5MM 产品 B 总成本节约 = $25.7= $25.7MMMM ($85.5MM x 30.1%) 举例举例 : : 产品 C 总成本 = $10.5MM 产品 C 总成本节约 = $2.0= $2.0MMMM ($10.5MM x 19.1%) 产品产品 A A 总成本总成本产品产品 A A 总成本节约总成本节约产品产品 B B 总成本总成本产品产品 B B 总成本节约总成本节约产品产品 C C 总成本总成本产品产品 C C 总成本节约总成本节约 目录目录 1.
18、1.战略采购的基本概念及其效益战略采购的基本概念及其效益 2.2.战略采购的实施方法和流程战略采购的实施方法和流程 战略性采购内涵战略性采购内涵 战略性采购定义战略性采购定义 战略性采购定义战略性采购定义 透过跨部门商品行动小组的运作，对不同供应 商采取差异化的策略、方法、业务流程及决策 规则，以期降低公司采购的物料、商品及服务 的总成本。并经由系统化的流程建立，达到持 续改善的目的 战略性采购原理战略性采购原理 战略性采购原理战略性采购原理 界定公司与供应商间相互关系的价值组合 基于对供应商市场及其动态变化深入了解，发 展出解决方案 运用差异化采购技巧以达到最佳经济效果 将所需变革制度化，以
19、使改善过程能持续不断 商机评估商机评估产品组合产品组合 供应商和市供应商和市 场分析场分析 采购策略拟采购策略拟 定定 询价和谈判询价和谈判战略实施战略实施 战略管理战略管理 与升华与升华 成本分析 商机分析 采购物资 价值 确定商业 机会和资 源需求 产品机会矩阵 战略采购商业 计划 产品管理 总成本分析 模式 商品行动小 组组建并培 训 市场分析 分析询价中 的信息提供 请求 例出招标请求 更新商机规划 询价分析 价格和服务的 记分卡 选择供应商 交易文档（如协 议、流程图、工 作范围等） 内部文档（如， 商业案例，一般 计划等） 培训 战略联盟经理 订单处理的日 常报告 任务任务 交付成
20、果交付成果 战略采购流程战略采购流程 选择和培 训商品采 购小组 (CAT) 确定策略 性和战略 性机会 比较历史 价格 访谈内部专 家 确定目前和 新的供应商 设计信息提 供请求 (RFI) 并发 送给供应商 评估供应商 的反馈资料 初步拟订采 购策略 与利益相关 者讨论并确 定发展战略 制定最终策 略 提出招标请 求 (RFP) 发送 RFP 评估反馈 决定供应 商入围名 单 决定谈判 战略 谈判 实施计划和 关键绩效指 标 (KPI) 监 控 草拟合同文 本 草拟内部沟 通 / 培训资 料 执行合同 开展培训和 沟通 选择联盟管 理者 培训联盟管 理者 与供应商进 行定期的审 阅性会晤
21、评估并汇报 关键绩效指 标 (KPI) 和 成本节约情 况 商机评商机评 估估 产品组产品组 合合 供应商供应商 和市场和市场 分析分析 采购策采购策 略拟定略拟定 询价和询价和 谈判谈判 战略实战略实 施施 战略改战略改 进进 商机评估商机评估 短期利润短期利润 调查调查 优先级低优先级低 优先级高优先级高 长期利润长期利润 - - 准备准备 / / 基基 础础 高 高低 低 $ $ 潜在节潜在节 约成本约成本 实施复杂度实施复杂度 产品 A 产品 y B 电力 机械 火工 管材 商机评估商机评估 产品组合商机评估产品组合商机评估目标产品组合举例目标产品组合举例 商机评估举例了解我们购买的是
22、什么商机评估举例了解我们购买的是什么 Laboratory supplies and equipment Example Example Example Example Example Example Example Example Example Example Example Example Example Example Example Example Example Example Example Example Example Example Example Example Example Example Example Example101010 Example101010 Exa
23、mple101010 Example101010 Example101010 Example101010 Example101010 Example101010 Example101010 Example101010 Example101010 Example101010 Example101010 Example101010 Example101010 Example101010 Example101010 Example101010 Example101010 Example101010 Example101010 Example101010 ExampleExampleExample E
24、xample ExampleExample Example Example exa?1022exa?1022exa?1022 exa?1022exa?1022exa?1022 exa?1022exa?1022exa?1022 exa?1022exa?1022exa?1022 exa?1022exa?1022exa?1022 exa?1022exa?1022exa?1022 exa?1022exa?1022exa?1022 exa?1022exa?1022exa?1022 exa?1022exa?1022exa?1022 exa?1022exa?1022exa?1022 exa?1022exa?
25、1022exa?1022 exa?1022exa?1022exa?1022 exa?1022exa?1022exa?1022 exa?1022exa?1022exa?1022 exa?1022exa?1022exa?1022 exa?1022exa?1022exa?1022 exa?1022exa?1022exa?1022 exa?1022exa?1022exa?1022 exa?1022exa?1022exa?1022 exa?1022exa?1022exa?1022 exa?1022exa?1022exa?1022 exa?1022exa?1022exa?1022 exa?1022exa?
26、1022exa?1022 I cannot read this it is too small Order quanities and something Carios specifications Laboratory supplies and equipment Example Example ExampleExample Example Example ExampleExample Example ExampleExample Example Example ExampleExample Example Example Example ExampleExample Example Exa
27、mple ExampleExample Example Example ExampleExample Example ExampleExample Example Example ExampleExample Example Example Example ExampleExample Example Example ExampleExample Example Example ExampleExample Example ExampleExample Example Example ExampleExample Example Example Example ExampleExample E
28、xample Example ExampleExample Example Example ExampleExample Example ExampleExample Example Example ExampleExample Example Example Example ExampleExample Example Exampl Example Example ExampleExamplExampExample Example ExampleExamplExampl Example Example Example Example Example Example Example Examp
29、le Example Example Example Example Example Example Example Example Example Example Example 10 10 Example Example 10 10 Example Example 10 10 Example Example 10 10 Example Example Example Example Example 1010 10 10 10 10 Example Example ExampleExampleExampleExampleExampleExampleExample Example101010
30、Example101010 Example101010 Example101010 Example101010 Example101010 支出支出 订购数量订购数量 / 型号型号 规格规格 使用者需求及优先顺序使用者需求及优先顺序 目前供应来源目前供应来源 商机评估举例从哪些供应商购买商机评估举例从哪些供应商购买 J F M A M J J A S O N D 高 J F M A M J J A S O N D 最可能 低 2000 單應商 r B 10,000 100 200 商品数量商品数量供应商所在位置供应商所在位置 供应商绩效供应商绩效需求预估需求预估 价格与条件价格与条件 技术与功
31、能规格技术与功能规格 单位单位 实际实际 单位单位 供应商供应商 A 单位单位 单位单位 单位单位 厂厂 厂厂 1 2供应商供应商 单位单位 品质品质 交货期交货期 附加价值附加价值 直径：直径： 10cm 长度：长度： 20cm 材料材料 铜核心铜核心 橡皮外包橡皮外包 特定数量语期限特定数量语期限 公式公式 产品及服务范围产品及服务范围 假设假设 合约合约 商机评估举例某化学工厂支出分析商机评估举例某化学工厂支出分析 356900.0028.58% 214590.00 17.18% 198321.0015.88% 120493.009.65% 98453.007.88% 74392.005
32、.96% 60129.004.81% 43900.003.51% 29344.002.35% 19092.001.53% 13203.001.06% 10293.000.82% 9882.000.79% 1,248,992.00100% 项目项目 总计总计 总金额总金额支出支出 原料原料 大型项目大型项目 主要化学品主要化学品 能源（水电燃料油）能源（水电燃料油） 特殊化学品特殊化学品 标准零部件标准零部件 运费运费 特殊零部件、资本设备特殊零部件、资本设备 小型项目小型项目 储槽租金储槽租金 一般服务一般服务 保险保险 天然气天然气 样本样本 商机评商机评 估估 产品组产品组 合合 供应商供
33、应商 和市场和市场 分析分析 采购策采购策 略拟定略拟定 询价和询价和 谈判谈判 战略实战略实 施施 战略改战略改 进进 产品组合产品组合 产品管理组合产品管理组合 物料管理物料管理 ( (Material Management)Material Management) 大量采购项目大量采购项目 高 供应风险供应风险 高 低 利润影响利润影响 供应管理供应管理 ( (Supply Management)Supply Management) 大大 量采购项目量采购项目 采购管理采购管理 ( (Purchasing Purchasing Management)Management) 非关键性项非关
34、键性项 目目 取得管理取得管理 ( (Sourcing Management)Sourcing Management) 瓶颈项目瓶颈项目 产品管理组合（续）产品管理组合（续） 采购重点采购重点关键绩效关键绩效 指标指标 来源来源期间长短期间长短采购项目采购项目供应来源供应来源 低价值低价值 产品产品 数量大产品 （如，一般 钢材、轴承 等） 成本 / 价格及 供应链管理 1-2 供应商 1-3 年 包括通用品 及特殊材料 许多 非关键性项 目（如，劳 动用品、杂 品等） 功能性效率 当地已有 的供应商1 年 充裕 许多 高价值高价值 产品产品 象限象限最佳实务最佳实务 降低 总成本 降低采 购
35、成本 瓶颈项目（ 如，火工产 品、委外服 务等） 成本管理及 可靠的短期 采购 单一， 互依 数年：长期 策略性 主要时指 定供应商 单一 且依存 长期供应 无误 可能时新供 应商带 新科技 变动视是否 有货 VS. 短 期弹性作法 科技，稀少 及高品质 需求 生产性 稀少 特殊工程特殊工程 类产品类产品 及服务及服务 工程类工程类 产品产品 及服务及服务 策略性 采购结合 确保供应 策略项目（ 如，生产上 关键的组件 等） 针对中国石油在电子采购过程中，已对现有产品进行如下象限的分类，运用产品管理组针对中国石油在电子采购过程中，已对现有产品进行如下象限的分类，运用产品管理组 合，我们可得如下
36、结论。合，我们可得如下结论。 产品管理改善方向产品管理改善方向 高供应风险供应风险 高 低 高 价格竞争性价格竞争性 高 低 潜在附潜在附 加价值加价值 服务服务 利润利润 影响影响 中国石油可依据上述产品管理组合方式，对现有需采购的物资进行进一 步组合。如果，中国石油委托我们运作此方案时，会依据中国石油现有四个 象限产品，选择 1 2 个象限中有代表性的几个产品，实施产品管理 产品选择优先顺序公式产品选择优先顺序公式 产品优先顺序全部支出 改善空间可行性 降低成本可行方法 利润影响利润影响供应风险供应风险 潜在附加潜在附加 价值服务价值服务 价格竞争性价格竞争性 产品组合总成本降低成为采购竞
37、争优势产品组合总成本降低成为采购竞争优势 先买再卖 大宗材料采购 量重于质 与供应商保持敌对关系 每一品项保有多重来源 依价格高低购买 存货及资产 个别部门最佳化 现存典范现存典范新典范新典范 确认顾客需求，及时供应 及时请购但取得数量折扣 交期、品质及成本乃竞争武器 与策略供应商发展长期双赢伙伴 关系 供应商家数集中以利建立伙伴关 系并取得最大优势 考虑品质、弹性、能力及成本 存货时负债及资源流出 整合并求的供应链最佳化 总成本降低构成因素总成本降低构成因素 总成本 总成本 昨日昨日新思维新思维 价格价格 作业及行政成本作业及行政成本 使用使用 价格价格 作业及行政成本作业及行政成本 使用使
38、用 总成本价格总成本价格 价格价格 作业及作业及 行政成本行政成本 使用使用 大部分采购人员都着重在采购价格，但在与供应商谈判时仍 有许多地方可以着力以取得更佳的成交价格 价格 保证折让 数量折扣 绩效奖励 措施 成员分享 供应商 成本结构 不收回扣 总成本使用总成本使用 6 价格价格 作业及作业及 行政成本行政成本 使用使用 物料使用或消耗仍是总成本中有最大降低空间的部分 使用 最终产品 成本 标准化 去除 功能相似 组合调整 生命周期延长 报废品 运输 回收 产品设计 产品规格 顾客与 产品差异 总成本作业及行政成本总成本作业及行政成本 $ 价格价格 作业及作业及 行政成本行政成本 使用使
39、用 必须将没有附加价值的行政及作业从供应链的每一环节中去除 作业及行政成本 应付帐款 采购单处理 集中开立发票 无库存 电子订单 品质验收 点收 绩效报告 总成本分析时需考虑的成本项目总成本分析时需考虑的成本项目 在分析总成本时，时常需考虑的成本项目有如下几方面： 价格 材料 Know -how 运费 关税 保险 服务 技术 性 非技 术性 安装 测试 维护 技术 支援 交货及 最终处置 前置 时间 频率 特殊 处理 储存成本 存货成 本 仓储成 本 报废品 缺乏效率 / 效果的成本 工厂良 品率 现场失 败率 停工损 失 取得成本 行政费用 品质 检验 / 品 质方案 不符合需 求成本 水处
40、理化学品 总成本模式分析方 法 总成本模式举例总成本模式举例 与采购活动有关 的成本 每张化学品采 购单的处理成本 存货成本 验收成本 运输成本 付款成本 与水处理方法操 作有关成本 水处理化学品 水 人工 维护 废水处理 不正常状况处理 能源 总成本模式举例（续）总成本模式举例（续） 46MM 28MM 30MM 冷却水处理冷却水处理 其他 电力 维修 人工 化学品 水 经过初步了解总成本模式并与供应商讨论 小组发现降低成本的机会 化学品可便宜 8 10 价格好谈 装自动化控制器后总成本可减少 15 20 初步估计总成本可减少初步估计总成本可减少 10 产品组合采购组织组建产品组合采购组织组
41、建 职位职位技能技能管理管理职责职责 采购集团 总经理 采购经理 采购人员 商品行动小 组（ CAT ） 成员（运作 代表） 供应商关系管理 谈判技能 合同的法律知识 采购战略 采购流程 财务分析 谈判技能 合同的法律知识 采购政策和程序 采购流程 计算机能力 采购交易的最终用户 了解用户需求 了解产品技术性情况 采购流程 计算机能力 总体监督管理 战略性计划 项目管理 项目管理 总体监督管理 （基础） 战略性计划（基础） 制定成本 / 收益 目标 项目管理 最终谈判 管理项目的产品 组合 确保目标实现 谈判 与 CAT 小组紧密合作 培训 CAT 协助分析 沟通 / 实施 市场研究 技术输入
42、 分析 所有权（战略管理经理） 商品行动小组的成员应具有对所需的服务和质量需求技术性的理解基 础上的较好分析能，从而确保该小组的参与可促使业务人员的认可 商品行动小组的培训商品行动小组的培训 战略采购流程 基础谈判能力 商机评估的发现能力 项目进度和时间控制 角色和职责 应对商品行动小组成员有如下方面的培训，只有当商品行动 小组拥有这样能力时，才能真正发挥商品行动小组的价值 针对中国石油现有的采购组织构架，我们建议在中国石油总部设立横跨多个关键职能部门 的采购行动小组（即，商品行动小组）。其成员由来自分公司生产部门、采购部门、财务部门、 技术部门、研发部门等职能部门的人员组成，但小组成员的编制
43、依旧属于原部门，采购行动小组 只是一个项目组织 中油采购组织构架调整建议采购行动小组中油采购组织构架调整建议采购行动小组 中国石油公司总部 电子商务办公室 地区分公司 电子商务办公室 计划规划科 采购科 电子采购 系统管理科 厂物资科 厂车间 班组 中国石油电子采购 领导委员会 电子采购 系统管理处 供应商管理处 规划处 采购采购 行动行动 小组小组 商机评商机评 估估 产品组产品组 合合 供应商供应商 和市场和市场 分析分析 采购策采购策 略拟定略拟定 询价和询价和 谈判谈判 战略实战略实 施施 战略改战略改 进进 供应商和市供应商和市 场分析场分析 供应商和市场分析供应商和市场分析 市场分
44、析的最根本工作就是资料分析及收集，唯有透过追根究底的收集 相关信息才是谈判成功的制胜关键 资料收集及分析 供应商过去价格资料 供应商历史性储运资料 经济资料 产业资料 与供应商 过去关系 目前与过去价 格的合理性 供应商谈 判动机 选择谈判方式 拟定明确转换策略 谈判准备 最终 确定 供应 商名 单 制定 成本 降低 策略 产业动态产业动态 供应商成本结构分析供应商成本结构分析 Cost structure comparison (aluminum) Applying it to suppliers.Example: Cans/tubes * Other includes SG&A, taxes, insurance, interest, freight, warehousing and R&D Source:Company annual reportsVendor 1 Vendor 2 Vendor 3 Vendor 4 Raw Materials 45% Labor 18% De
