1、icals Ongoing equipment Includes: Flexible supplies Safety supplies Chemicals and Specialty gases Includes: Table-top equipment Floor-stand equipment Supplies which support routine daytoday lab operations Common equipment which is key to the basic operations of most labs Items which satisfy the uniq
2、ue needs of specific departments Necessity to keep abreast of state-of-the-art capabilities for leading edge research % Product Characteristics Procurement Process % Generic Specialized OngoingOne-off Total Spend Applying it to suppliers . Example: Laboratory supplies and equipment 供应商组合供应商组合 The su
3、pplier portfolio for this category is concentrated in major segments Marketing functions Sales functions Users/Originators Sales drivers Informational items Emotionally appealing items Purpose Consumers/trade Professional/ institutional Audiences Colors Art work Paper Pre-Press Volume-run size Match
4、ing press to job Press Finishing Packaging Distributing Expediting Post-Press Selling aids/field literature Point of purchase materials Training materials Magazine/journal inserts Other sales and marketing materials BMS View Specifications/ complexity Paper grade Number of colors Bindery Volume Aver
5、age run size Supplier View 供应商能力供应商能力 The supplier capabilities span a broad spectrum of capabilities ID/RX to CVNeuroIMMOncDermOther Vendor 1 X X X X X XX Vendor 2 X X X X X X Vendor 3XXXXXX Vendor 4 X X X Vendor 5 X X X XX Vendor 6XXX Vendor 7XXXXX Vendor 8XXX X GlobalUS-Focused Supplier Experienc
6、e/Capabilities BMS corrugated expenditure for the United States and Puerto Rico total $19 million Market conditions 1994 through 1997 Applying it to suppliers . Example: Corrugated pilot A.T. Kearney 17/5353/24ama High capital required to build mill/box plant ($1 billion) Demand exceeds current supp
7、ly of raw material sources New Entrant Threat Most operating at full capacity (98%99%) Capacity growth expected to average 4% between 19941997 Pricing of raw materials same for competitors Ability to sell overseas at higher margins Power Of Suppliers Linerboard inventories at record lows Current dem
8、and exceeds capacity Capacity added in small increments Supply Market Rivalry Suppliers desire to upgrade account profile BMS name/reputation Strong BMS credit rating/low risk $18MM buy across 17 locations may not provide immediate leverage with large integrated suppliers Power Of Buyers3 Threat of
9、non-paper alternatives include shrink wrap, plastic Conversion to trays reduces spend Substitute Threat High Moderate Low 5 3 1 Key 1 35 市场分析举例市场分析举例 公开公开 资料库资料库 公司供应公司供应 商资料商资料 由市场分由市场分 析得到析得到 供应商名单供应商名单 目前供应商 新但传统供应商 具创新的供应来源 市场分析结果市场分析结果 市场分析所得出的结果可作为建立供应商名单及在每一商品项目下找出 潜在供应商的依据 筛选标准筛选标准 供应商规模 地理位
10、置 生产技术 愿分享信息和想法 历史关系 供应商名单供应商名单 4 4 4 供应商 A 供应商 B 供应商 C 供应商 D 等 供应商 A 供应商 B 供应商 C 供应商 D 等 供应商筛选供应商筛选 采购组织制定一些标准先过滤不合格的厂商组织策略 - 介绍和讨论 上市公司3 28, 2000 Andersen Consulting 20002 1.高次的和管理层组织 高 次的和管理层组织 公司 部和事部架总业构 系和管理流程组织关关键 2.高次的行层执计划 3.讨论 目 录 Andersen Consulting 20003 目 录 1.高次的和管理层组织 高 次的和管理层组织 公司 部和事
11、部架总业构 系和管理流程组织关关键 2.高次的行层执计划 3.讨论 Andersen Consulting 20004 组织结构能够保证有效的变革组织结构能够保证有效的变革 新的组织结构是给上市公司带来有效竞争力、驱动上市公司不断变革的引擎新的组织结构是给上市公司带来有效竞争力、驱动上市公司不断变革的引擎 。 一个好的组织结构使权力和职责分明，并划清了对最终结果的责任 一个有效的、全公司范围内实施的集中管理组织结构使上市公司能够迅速地通过把资本分配到收益 最高的地方来优化资产和资源的使用 一个有效的事业部组织结构可以使多个部门的管理人员把精力集中在竞争条件和业务基础方面具有 特色的各自的业务领
12、域中 一个在成本上有效率的公司总部职能中心可以给全公司提供优质服务并使公司的政策和控制制度得 到贯彻执行 只有在关键职位的领导到位以后，公司新的业务规划设计才能细化和成功地实施 变革的动力 Andersen Consulting 20005 首席执行官首席执行官 首席运营官首席运营官 勘探 / 生产 事业部 领导 监督公司的财务 监督高层管理者的行为 提议召开临时股东大会 负责确定公司发展方向 主要负责公司对外事务 监管组织的绩效 由董事长担任。但是，如果董事长是中石化集团的管理人员， 他 / 她就不应兼任首席执行官 ( 参见以后的有关讨论 ) 就公司日常经营向首席执行官负责 主要负责公司的内
13、部经营管理 上市公司总裁和执行委员会主席 执行委员会执行委员会 董事会董事会 首席执行官首席执行官 首席运营官首席运营官 执行委员会执行委员会 包括首席执行官、首席运营官、财务总监和事业部领导 建议 / 制定公司经营目标和政策 管理公司经营绩效并解决出现的问题 事业部领导事业部领导 负责本事业部运营、管理、控制和经营绩效 就本事业部的发展策略、资金分配和预算提出建议 采取行动提高绩效和解决问题 上市公司高层领导上市公司高层领导 监事会监事会 包括公司高层管理人员及政府和公司外部人员 拥有对关键问题的最终决定权 确定对管理层的业绩要求 监事会监事会 股东大会股东大会股东大会股东大会 董事会董事会
14、 炼油 / 销售 事业部 领导 石化 事业部 领导 财务总监 (CFO) 在这一建议的组织结构中，上市公司的最高管理层将由董事会、首席执行官在这一建议的组织结构中，上市公司的最高管理层将由董事会、首席执行官 ( (CEO)CEO) 、首席运营官 首席运营官 ( (COO)COO) 、各事业部的领导和财务总监各事业部的领导和财务总监 ( (CFO)CFO) 组成。组成。 组织管理基本框架 Andersen Consulting 20006 集中管理的组织结构集中管理的组织结构 根据中石化的要求，我们建议上市公司采用集中管理的组织结构，将关键决根据中石化的要求，我们建议上市公司采用集中管理的组织结
15、构，将关键决 策权集中在公司高层。策权集中在公司高层。 董事会将拥有对预算、投资分配、经营目标和选择高层管理的关键成员等的最终决策权 执行委员会负责向董事会提交建议和执行董事会下达的有关策略和经营的指示 在符合董事会和执行委员会批准的公司政策的条件下，事业部管理层将拥有对本事业部运营和业务组 合进行管理的决策权 有关公司政策性问题将由总部职能中心或事业部决定后由下属单位执行 将严格限制违反政策的行为 各级别的关键职能人员 ( 如人事，财务会计，信息技术等 ) 将主要对总部的相关职能中心而不是向相 关的事业部 / 业务部负责 在业务单元中 ( 除由公司总部管辖的之外 ) ，其他关键职能人员将主要
16、对所在事业部的职能领导负责 组织管理基本框架 Andersen Consulting 20007 执行委员会由首席执行官领导，负责管理上市公司的经营和绩效。执行委员会由首席执行官领导，负责管理上市公司的经营和绩效。 执行委员会的职责执行委员会的职责 首席执行官 (CEO) 首席运营官 (COO) 执行副总裁 财务总监 (CFO) 执行副总裁 石化事业部 执行副总裁 勘探 / 生产事业部 各自在上市公司内部的作用各自在上市公司内部的作用执行委员会的整体职责执行委员会的整体职责 执行董事会的指示 制定公司的策略方向 管理关键的外部关系 担任执行委员会主席 执行公司策略 管理运营 解决事业部之间的冲
17、突 制定勘探 / 生产策略 管理日常运营 解决业务部之间的冲突 制定石化策略 管理日常运营 解决业务部之间的冲突 建立并实行财务控制和监督 为决策制定提供支持 为公司的财务需要提供资金 调查市场、客户和竞争的状况 制定现有业务和新业务经营策略 审阅、修改并推荐预算和投资建议，包括事业部之间资本的分配 审阅、修改并推荐组织结构的绩效目标 监控经营和财务绩效，并在绩效不佳时采取适当的补救措施 确定、聘用和培训关键职位的管理人员 制定有效的政策，以促进创造价值的业务活动并对业务绩效的改进给 予奖励 制定改进基础设施的计划和项目，为提高绩效提供所需决策信息 制定有效的转移价格政策，通过传递正确的经济信
18、息来促进业务绩效 解决日常的经营问题 建立制度框架，在集中经营管理的组织结构下尽量下放决策权力 建立并保持有效的财务控制和运营控制 对于如下事项，为制定公司策略提出建议和方法： 环境、健康和安全生产的法律、法规 政府法规和税收制度 管理事业部的日常运营并解决它们之间的冲突 执行副总裁 炼油 / 营销事业部 制定炼油 / 营销策略 管理日常运营 解决业务部之间的冲突 组织管理基本框架 Andersen Consulting 20008 基础化工 聚烯烃 CEO COO 首席执行官 首席运营官 纤维 化肥 市场优化 生产优化 产品和流程开发 计划和绩效分析 高级副总裁高级副总裁 聚酯 下图所示是根
19、据上述建议架构而设计的较详细的组织结构。下图所示是根据上述建议架构而设计的较详细的组织结构。 较详细的组织结构较详细的组织结构 行政总监行政总监 采购 法律 公共关系 基建工程 环境、健康 及安全 股东关系 政府事务 * 新业务组合新业务组合 人事总监人事总监信息总监信息总监 信息策略规划 业务应用系统 共享信息 基础设施 技术应用系统 薪金福利 培训 人事计划 和管理 董事会董事会监事会监事会 副总副总 裁裁 财务总监财务总监 会计 绩效管理 资金 税务 规划预算 内部审计 生产业务部 勘探业务部 技术服务 计划及业务 组合管理 炼油业务部 原油供给 / 交易 和运输 规划和绩效分析 营销业
20、务部 勘探勘探 / / 生产生产 事业部事业部 石化石化 事业部事业部 炼油炼油 / / 营销营销 事业部事业部 苯乙烯、橡胶 及其它化工 * 符合政府有关法律法规 组织管理基本框架 Andersen Consulting 20009 目 录 1.高次的和管理层组织 高 次的和管理层组织 公司 部和事部架总业构 系和管理流程组织关关键 2.高次的行层执计划 3.讨论 Andersen Consulting 200010 在设计公司总部职能中心时，我们考虑了短期条件和长期需要。在设计公司总部职能中心时，我们考虑了短期条件和长期需要。 高层的组织结构高层的组织结构 公司总部职能中心的组织结构公司总
21、部职能中心的组织结构 现有的公司总部职能中心对生产管理局和其他中石化子公司的管理十分松 散 整个上市公司共同的职能都将重新分组并由财务总监、信息总监、行政总 监和人事总监进行管理 尽管在事业部内也设立公司总部职能，但他们将直接向公司总部职能中心 的领导汇报工作 研究和开发的职能将属于事业部 在公司总部职能中心内海设有专门负责新业务组合的部门，直接向首席执 行官汇报工作 第二章包括了对每个公司总部职能中心职责的阐述 在 6-12 个月的转型期内，上市公司的公司总部职能中心将从中石化集团内 分离出来 在实施企业资源规划系统之前 ( 从现在起 2-3 年 ) ，公司总部职能中心的许 多职能将在事业部
22、或业务部内实施 ( 并具有相对更多的自治权 ) 建立公司总部职能中心的领导层是实施重组的最重要的第一步 对领导层的培训对于重组是至关重要的 应当立即采用并实施 ERP 系统 与现有结构的主要区别与现有结构的主要区别 短期考虑短期考虑 - 转型计划转型计划 长期期望长期期望 - 将来的状况将来的状况 公司总部职能中心将提供公司政策、关键资源和技术，以帮助事业部实现其 绩效目标 公司总部职能中心将在所有的层次上管理服务绩效，以确保成本管理、时间 管理和质量管理的持续改进 最后，公司总部职能中心的大多数职能都将向服务共享中心转移，而在较低 的层次上保留有限的人员 公司总部职能中心公司总部职能中心 集
23、团副总裁 董事会董事会 首席执行官首席执行官 首席运营官首席运营官 石化 事业部 勘探 / 生产 事业部 公司总部公司总部 职能中心职能中心 炼油 / 营销 事业部 政府事务 * 首席运营官首席运营官 财务总监人事总监行政总监 新业务组合 法律 公共关系 基建工程 环境、健康 安全生产 股东关系 采购 资金 绩效管理 内部审计 会计 税务 信息总监 业务应用 共享信息 基础设施 信息策略规划 培训 薪金福利 人事计划 和管理 规划预算 技术应用 首席执行官首席执行官 总部职能中心及事业部制 Andersen Consulting 200011 描述描述 事业部的总部职能部分将首先向公司总部相关
24、职能中心领导报告 ( ) ，然后向所在的事业部业务领导报告 业务部的总部职能部分将首先向事业部相关职能中心领导报告 ( ) ，然后向所在的事业部业务领导报告 事业部 / 业务部业务领导的意见将作为考核相关职能中心业绩的重要参考 公司总部的职能中心将负责制定相关政策和程序，并给事业部 / 业务部提供专 业和策略性的指导 事业部 / 业务部将负责公司政策和程序的向下传达和执行 对事业部及下属业务或运营单元提供职能服务所发生的成本由相关事业部或业 务部负担 职能中心的关系必须集中以便： 实现公司对资源和经营的有效控制 制定有效的政策并使其得到贯彻执行 明确责任，有效地降低成本、提高质量和效率 为给事
25、业部 / 业务部的决策提供优质的支持服务建立基础 制定良好的培训计划，以提高支持功能的雇员的技能和为他们的长远发 展提供机会 理由理由 为了有效地集中财务会计、信息技术和其它支持功能，总部职能中心必须： 确定建立企业资源规划 (ERP) 的信息工具来支持多层次的服务需求 建立各功能领域的能力和管理技能 建立考核总部职能业绩的管理体系 前提条件前提条件 报告关系报告关系 炼油 / 营销石化 业务单元 总部职能中心总部职能中心 运营单元 总部职能 总部职能 总部职能 中心 勘探 / 生产 为了保证公司政策在公司上下得到贯彻执行，公司总部必须对各总部职能进为了保证公司政策在公司上下得到贯彻执行，公司
26、总部必须对各总部职能进 行直接控制。行直接控制。 潜在风险潜在风险 由于过去总部职能的控制在相当于事业部 / 业务部的层面，事业部 / 业务部会 抵触新的集中管理体制。因此，高层管理应采取适应措施来对应这种抵触 如管理不当，这些总部职能中心可能产生官僚作风，以致事业部 / 业务部会重 新试图建立自己的职能体系 如果总部职能中心只专注于成本的降低，可能在提供优质和及时的服务方面造 成不良影响 考核总部职能的业绩和建立有效的激励机制可能会有困难，因为这些一向不是 中石化的管理重点 总部职能中心总部职能中心 1 1 2 2 总部职能中心及事业部制 Andersen Consulting 200012
27、 事业部的主要活动事业部的主要活动 事业部内的资产和运营分组事业部内的资产和运营分组高层的组织结构高层的组织结构 事业部的组织结构事业部的组织结构 勘探勘探 / / 生产生产 事业部事业部 胜利油田国际业务部 其他国内 业务部 生产基地生产基地生产基地 获得油气开采权 管理勘探和开采 开发油气相关设施，包括采集、处理和运输等资产 生产并销售油气 对勘探和生产资产的组合进行管理 对生产支持保障活动进行管理 勘探勘探 / / 生产生产 事业部事业部 生产部勘探部 胜利油田 国际 业务部 其他国内 业务部 计划和业务 组合管理 储量管理国际勘探国内勘探 石油销售 和运输 上市公司副总裁上市公司副总裁
28、 事业部副总事业部副总 技术服务 公司总部公司总部 职能中心职能中心 勘探勘探 / / 生产事业部生产事业部 支持服务 建立勘探建立勘探 / / 生产事业部的目的是负责国内和国际的石油及天然气的勘探、开生产事业部的目的是负责国内和国际的石油及天然气的勘探、开 发和生产。发和生产。 董事会董事会 首席执行官首席执行官 首席运营官首席运营官 石化 事业部 勘探 / 生产 事业部 公司总部公司总部 职能中心职能中心 炼油 / 营销 事业部 总部职能中心及事业部制 Andersen Consulting 200013 高层的组织结构高层的组织结构 事业部的组织结构事业部的组织结构 所有的上游运营活动都
29、将在当地进行分离，并且直接向事业部领导层汇报工 作；而不是成为像石油管理局的模式，同时具有核心和非核心业务以及社会 活动 勘探 / 生产事业部需要建立事业部支持服务部门，以有效地管理运营 较小的油田划分在一个单独的业务部之下，国际业务的运营也由一个业务部 管理 从最初的 6-12 个月一直到勘探 / 生产事业部建立起自己的支持服务部门之 前，仍然暂时需要依靠原有的石油管理局的基础设施；但是业务的分离将很 快进行 需要在业务部或油田一级实施许多支持服务，直到一个企业资源规划 (ERP) 系统 ( 例如 SAP) 实施完毕 ( 从现在起 2-3 年 ) 与现有结构的主要区别与现有结构的主要区别 短
30、期考虑短期考虑 - 转型计划转型计划 长期期望长期期望 - 将来的状况将来的状况 一旦当 ERP 系统实施完毕，支持服务将由为共享财务会计服务中心承担，并 且在整个勘探 / 生产事业部或整个公司实行服务共享 如果勘探 / 生产部门的规模迅速扩大，将需要建立新的业务部 勘探勘探 / / 生产生产 事业部事业部 计划和业务 组合管理 上市公司副总裁上市公司副总裁 技术服务 勘探勘探 / / 生产事业部生产事业部 生产部勘探部 胜利油田 国际 业务部 其他国内 业务部 储量管理国际勘探国内勘探 石油销售 和运输 集团副总集团副总 公司总部公司总部 职能中心职能中心 支持服务 在设计勘探在设计勘探 /
31、 / 生产事业部时，我们考虑了短期条件和长期需要。生产事业部时，我们考虑了短期条件和长期需要。 董事会董事会 首席执行官首席执行官 首席运营官首席运营官 石化 事业部 勘探 / 生产 事业部 公司总部公司总部 职能中心职能中心 炼油 / 营销 事业部 总部职能中心及事业部制 Andersen Consulting 200014 中石化组织重组目标中石化组织重组目标组织结构的选择标准组织结构的选择标准 采用相应的组织结构以实现： 促进以客户 / 市场为中心 能够适应产品 / 市场的多样化 能够适应未来的发展策略 运用国际行业的最佳实践 实现供应链的优化 适应行业发展的趋势 与中石化以往的组织结构
32、相兼容，或者能够从 以往的组织结构发展成为新的组织结构 实现上市公司运用集中管理的目标 能够成功地用来实施现代业务流程、业务实践 和技术 中游和下游事业部的组织策略中游和下游事业部的组织策略 中游和下游事业部的组织结构策略，能够最好地满足上市公司重组的需要和中游和下游事业部的组织结构策略，能够最好地满足上市公司重组的需要和 实现它的绩效目标。实现它的绩效目标。 成为以市场为基础的国际石油公司 采用成功的跨国石油公司所采用的、国际投资 者所熟悉的组织结构模式 实现市场和生产的一体化，发挥上市公司的竞 争优势 开发更大的潜力，同跨国石油公司进行竞争 实施一个成功的、以行业最佳实践为基础的组 织结构
33、模式 采用相应的组织结构模式以实现现代的运营流 程和业务实践 总部职能中心及事业部制 Andersen Consulting 200015 在炼油及石化方面，我们主要考虑了三种不同的事业部组织结构形式。在炼油及石化方面，我们主要考虑了三种不同的事业部组织结构形式。 以生产或市场为导向的组织结构形式以生产或市场为导向的组织结构形式 组织结构形式组织结构形式 1 以生产为导向的以生产为导向的 模式模式 勘探 / 生产 市场 / 营销 (石油和石化产品 ) 炼油 / 石化生产 上市公司上市公司 勘探 / 生产 石化炼油 上市公司上市公司 组织结构形式组织结构形式 2 事业部的事业部的 变异模式变异模
34、式 石油产品营销 组织结构形式组织结构形式 3 事业部模式事业部模式 石化炼油 / 营销 上市公司上市公司 勘探 / 生产 事业部 建议采用的模式建议采用的模式 总部职能中心及事业部制 Andersen Consulting 200016 与跨国石油公司组织结构的比较与跨国石油公司组织结构的比较 埃克森 (Exxon) 皇家荷兰 / 壳牌 (Royal Dutch/ Shell) 英国石油公司 - 阿莫科 (BP Amoco) 美孚 (Mobil) 董事会首席 执行官 首席 运营官 石化 事业部 雪佛龙 (Chevron) 科诺科 (Conoco) 中石化上市公司中石化上市公司 ( ( 建议的
35、组织结构建议的组织结构 ) ) 执行 委员会 勘探 / 生产 事业部 炼油 / 营销 事业部 我们所建议的上市公司的组织结构与跨国石油公司的组织结构相似。我们所建议的上市公司的组织结构与跨国石油公司的组织结构相似。 * * * 一些主要石油公司应用不同的组织职称达到相似的效果 总部职能中心及事业部制 Andersen Consulting 200017 通过对三种组织结构形式的比较，可以明显看出事业部组织形式的优势。通过对三种组织结构形式的比较，可以明显看出事业部组织形式的优势。 最有助于将着眼点集中于客户和市场 最能促进产品和服务的多元化 最能适应未来的发展战略 最能吸纳全球行业的最佳实践
36、最有利于供应链的优化 最能感应变化中的行业发展趋势 最贴近中石化目前的组织形式 最能包容上市公司实施集中管理的理念 最能成功地实施现代企业的业务流程，实 践和技术 组织结构形式 1 以生产为导向的模式 组织结构形式 2 事业部的变异模式 对形式对形式 3 的评价的评价 选择标准选择标准 最贴近价格和需求信号 燃油 / 石化产品各有不同的顾客 各种业务重点分明 全球所有的大石油公司都是将炼油 / 市场 以及石化分开为独立的两个事业部的 生产和销售应紧密配合 现行的趋势是将这两个业务彻底分开 转变到事业部模式将有困难 事业部模式能有助于集中管理 各业务部门的业务流程和技术不尽相同， 企业管理的软件
37、开发商的软件也已经将这 些不同点考虑进去 组织结构形式对比 组织结构形式对比 - 生产和营销生产和营销 组织结构形式 3 事业部模式 5 5 5 5 5 5 5 5 51 4 4 4 3 2 3 4 4 4 1 1 1 1 1 1 1 1 51 差好 评分评分 总部职能中心及事业部制 Andersen Consulting 200018 与一家跨国石油公司组织架构的比较与一家跨国石油公司组织架构的比较 * 根据 Royal Dutch/Shell 1998 年报 我们所提议的组织架构与一家大型私营跨国石油公司所使用的组织架构类我们所提议的组织架构与一家大型私营跨国石油公司所使用的组织架构类 似
38、。似。 总部职能中心及事业部制 通过地震调查和打勘探井的方法寻找石油和天然气田；钻附加井并且铺设下部管道及运输产品的必要 设备使油气田产生经济效益。 勘探和生产勘探和生产勘探和生产勘探和生产 精炼并处理原油，产出运输燃料，润滑剂，加热和燃料油，液化石油气和沥青等，进行配送和销售 - - 必要时将二者结合 - 以满足客户的需要。 炼 油 生 产炼 油 生 产 对碳氢化合物进行化工处理，生产各种现代化的产品 - 塑料、洗涤剂、溶剂和化纤制品等，并为炼 油和石化生产提供催化剂。 化 工 生 产化 工 生 产 通过远距离管道处理、销售并配送天然气 ( 液态采用储罐 ) ；销售并配送天然气处理中产生的副
39、产品 ；提供当地的天然气供应；运营发电站。 下 游 气 体 和 能 源 供 应下 游 气 体 和 能 源 供 应 培育经济的、商业化的硬木林；将木制燃料转化为可销售的能源产品；在发展中国家实行乡村电气化 项目；生产并销售太阳能面板和辅助的电力系统；发展风力能源项目。 可 再 生 资 源可 再 生 资 源 Andersen Consulting 200019 与其他跨国石油公司组织架构的比较与其他跨国石油公司组织架构的比较 * 根据 Mobil 1998 年报 ; BP Amoco 1999 年报 我们所提议的组织架构与其他一些跨国石油公司所使用的也很相似。我们所提议的组织架构与其他一些跨国石油
40、公司所使用的也很相似。 总部职能中心及事业部制 勘探和生产勘探和生产 销售和炼油销售和炼油 化工化工 勘探和生产勘探和生产 炼油和销售炼油和销售 化工化工 Andersen Consulting 200020 实施将炼油实施将炼油 / / 销售和石化分为两个事业部的组织结构需要解决几个关键问题销售和石化分为两个事业部的组织结构需要解决几个关键问题 。 。 生产设施互相关联 一些共同的支持服务 ( 比如设备维修，基本设施建设 ) 一直是共享的 在费用恰当分摊的前提下，将来这些服务仍然可以共享 生产规划协调 必须建立一套方法来解决整合产品线中可能产生的冲突 必须制定公平合理的、以市场为基础的对各种
41、产品在事业部之间转移的定价 缺乏其他原料来源的石化企业或建立自己的原料来源、或在近期内继续保持大而全的结构 管理流程和技能 必须建立管理不同生产厂的技能 事业部必须在近期内建立起解决问题的管理流程 销售队伍建设 石化行业的销售人员必须具有技术能力 分离石化和炼油分离石化和炼油 / / 销售两个事业部需考虑的问题销售两个事业部需考虑的问题 总部职能中心及事业部制 Andersen Consulting 200021 事业部的主要活动事业部的主要活动 事业部内的资产和运营分组事业部内的资产和运营分组高层的组织结构高层的组织结构 事业部的组织结构事业部的组织结构 炼油炼油 / / 营销营销 事业部事
42、业部 炼油业务部营销业务部 炼油厂 油库，运输管道 为石化业务制定远景目标、策略和业务计划 获取用于加工的原油 将原油提炼为具有附加价值的产品 ( 燃油、润滑油等等 ) 维护并开发炼油设施 开发并优化供应和分销网络 将产品销售给批发商、商用和零售客户 开发并优化零售网络 管理支持活动 ( 收费、信用、收款、存货管理、价格管理等 ) 炼油炼油 / / 营销事业部营销事业部 建立炼油建立炼油 / / 营销事业部的目的是生产，并在批发、商用和零售市场上进行分营销事业部的目的是生产，并在批发、商用和零售市场上进行分 销和销售成品油。销和销售成品油。 加油站，批发商 原油供应 产品供应 原油供应、 交易
43、和运输 炼油炼油 / / 营销营销 事业部事业部 炼油 业务部 营销 业务部 上市公司副总裁上市公司副总裁 事业部副总裁事业部副总裁 批发营销 商用润滑油 及沥青 零售营销技术服务 规划和 绩效分析 公司总部公司总部 职能中心职能中心 支持服务 炼油一部炼油二部炼油三部 产品分销、 交易和运输 地区销售部 董事会董事会 首席执行官首席执行官 首席运营官首席运营官 石化 事业部 勘探 / 生产 事业部 公司总部公司总部 职能中心职能中心 炼油 / 营销 事业部 总部职能中心及事业部制 Andersen Consulting 200022 高层的组织结构高层的组织结构 事业部的组织结构事业部的组织
44、结构 传统上，业务运营是按照地理来划分的，炼油、营销和石化等其它运营活动 是混在一起的 新结构将炼油和营销业务结合在一起，并直接向炼油 / 营销事业部领导层汇 报工作 炼油业务部将包括各炼油厂、原油供应、交易和运输以及后勤部门 ( 从石化 事业部中分离出来 ) 交通专用燃油 ( 汽油、柴油和航空煤油 ) 、燃料油和润滑油 ( 从石化部门中 分离出来 ) 的销售和营销，将包括与产品供应、交易和运输以及后勤部门有 关的所有运营活动 与炼油和营销活动相关的研究和技术服务将直接向各自的业务部汇报工作 炼油厂的生产计划必须同营销需求计划相紧密结合 炼油业务部必须开发其自身的原油供应能力 营销业务部需要管理产品供应和分销网络 支持服务将先由业务部一级 / 运营或地区一级 / 生产销售基地一级进行管理 ，直到已经拥有足够的技术来实现事业部一级的支持服务为止 与现有结构
