1、本最小化 方 法 供应商管理 根据市场变化及时调 整采购结构 货源地组合 原 则 经济批量 保证供应 控制采购成本 长期合同和即 时采购的配合 安全库存 经济路线 根据各区域公司的销 售计划和采购计划， 结合市场价格制定并 实施采购策略 库存规划 规划运输方式、路线 36 珠海九丰阿科能源有限公司中期报告 采购能力培育小结采购能力培育小结 1 、加强信息功能 2 、注重供应商管理 3 、确定合理的采购结构 4 、注重与仓储的配合，研究经济批量 37 珠海九丰阿科能源有限公司中期报告 采购功能与营销功能的衔接及相互协调是保证核采购功能与营销功能的衔接及相互协调是保证核 心能力健康的关键心能力健康
2、的关键 采购核心能力 营销核心能力 JOVO ARCO 战略实现战略实现储运 38 珠海九丰阿科能源有限公司中期报告 为配合核心能力的培育，我们认为有必要对为配合核心能力的培育，我们认为有必要对 JOVOARC O 的原有组织进行调整的原有组织进行调整 组 织 调 整 思 路组 织 调 整 思 路 1.解决管理层级过多的现象； 2.加大高层领导的跨度 3.加强市场功能，提高决策速度与质量 4.为培育公司核心能力服务，让其专业化发展。 5.增强协调力度 6.没有必要拆分的要合并 39 珠海九丰阿科能源有限公司中期报告 方案一：方案一： 董事会总裁 总裁办 副总裁 采购部销售部 市场科 计划调度科
3、 副总裁 报关组 行政部财务部储运中心 人 事 科 安全科维修科营运科 码头组库区组 船务组 调度科 总 务 科 40 珠海九丰阿科能源有限公司中期报告 从培育核心能力看，经营组织应走专业化道路，并从培育核心能力看，经营组织应走专业化道路，并 直接由副总裁领导直接由副总裁领导 将原销售科与采购科力量增加，销 售、采购与储运中心协调开展工作 副总裁直接领导市场科与计划调度 科，并作为整个营运组织的幕僚与 总协调部门 副总裁可以设立助理职位，协助其 开展经营活动 市场科统一管理供应商档案、竞争 对手档案、客户档案、市场信息档 案、安全技术档案等，并根据职别 权限为销售部、采购部、储运中心 提供信息
4、服务，保证必须的信息一 定要畅通 市场科承担市场开拓职能 信息、调度 储运、销售、采购 副总裁副总裁 采购部销售部储运中心 市场科计划调度科 41 珠海九丰阿科能源有限公司中期报告 调度职能将从更广义的角度来理解调度职能将从更广义的角度来理解 -协调有关营销和采购、储运之间 的问题 -作为指令传递机构，传递经营系 统中的重要信息并担负监控职能 -原储运中心调度科职能不变 -职别为科级，但可由副总裁助理 一级的领导来管理 销售计划 库存计划 采购计划 调度调度 职能职能 42 珠海九丰阿科能源有限公司中期报告 整合会计科和资金科，重新定义财务部职责，全整合会计科和资金科，重新定义财务部职责，全
5、面管理企业资金运作面管理企业资金运作 -财务部承担资金运作和会计两大职能 -突出财务部对资金进行高效运作的功能， 推行对各部门的财务预算机制，定期对资 金实行统筹安排，提高资金运作效率 -由会计负责对公司财务报表的虚拟合并 -在充分了解企业资金现状和未来需求的基 础上，财务部应实现融资风险最小化的目 标 43 珠海九丰阿科能源有限公司中期报告 总裁办的新职能总裁办的新职能 以流程为中心 的制度化建设 综 合 管 理 部 门综 合 管 理 部 门 总裁办成为公司管理的核心机构之一 44 珠海九丰阿科能源有限公司中期报告 方案一的利弊分析方案一的利弊分析 副总裁直接领导市场，决 策更快，更准确 市
6、场组与计划调度科成为 公司营销战略的重要建议 部门 营销、采购与储运的工作 更易协调 信息更集中 副总裁事务性工作增多 一旦经营副总裁不在公 司，将暂时失去市场控 制功能 利 弊 董事会总裁 总裁办 副总裁 采购部销售部 市场科 计划调度科 副总裁 报关组 行政部财务部储运中心 人 事 科 安全科维修科营运科 码头组库区组 船务组 调度科 总 务 科 45 珠海九丰阿科能源有限公司中期报告 方案二：方案二： 董事会总裁 总裁办 副总裁 行政部财务部 采购科销售科 储运中心 人 事 科 安全科维修科营运科 码头组库区组 船务组 副总裁 经营部 调度科 总 务 科 市场科计划调度科 46 珠海九丰
7、阿科能源有限公司中期报告 方案二的利弊分析方案二的利弊分析 利 弊 经营部涵盖两大核心能力，由 一个中层经理领导职权不足 市场组在销售下层，无法起到 战略作用 采购与销售之间仍然缺少协调 功能 一但信息传递事务，公司上层 无法得到准确的战略依据 在事务与副总裁之间有了一 个缓冲层面，减少副总裁事务 性工作 销售与市场结合更紧密 董事会总裁 总裁办 副总裁 行政部财务部 采购 科 销售 科 储运中心 人 事 科 安全 科 维修 科 营运 科 码头组库区组 船务组 副总裁 经营部 调度 科 总 务 科 市场 科 计划调度 科 47 珠海九丰阿科能源有限公司中期报告 为配合战略，为配合战略， JOV
8、OARCO 人力资源系统应进行人力资源系统应进行 改革和创新改革和创新 及位组织岗设计 各位晰的为岗设计清职 目，确保人力源责标资 的展公司的展相发与发 配合。 人才招聘 有晰的招聘和流程，清计划 确保各部的合作，以吸引门 掘和招聘到所需人才。发 人配置员 公平，公，公正的定开岗 系。系包括提升，统该统 淘汰三相互影与轮换种响 的机制。三者重可提高并 工的整体水平。员 效估酬绩评与报 全面估，挑出正高评选真 素的人才，建立质KPI 体 系，为奖励 / 淘汰提供主 要事依据。实 人展员发 各助下定出级领导应帮属个 人展和培。在充分发训计划 其潜力的件下，他发挥条为 提供有性的工作们针对实践 机和
9、培可能。会训 打红框者为公司应重点改善的方面 48 珠海九丰阿科能源有限公司中期报告 为了对不同岗位、不同级别员工的工作有正确的考评，为了对不同岗位、不同级别员工的工作有正确的考评， J OVOARCO 应建立应建立 KPI 关键业绩指标考评体系关键业绩指标考评体系 三 大 基 本 功 能 KPI 业绩考评体系定义 KPI 业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键业绩指 标管理系统，是从分析和计划、汇报和指导、考核等三个方面实现管 理规范化，提高业务水平。 分 析 、 计 划 分 析 工 作 问 的 工 具 题 工 作 的 计 划 重 点 汇 报 、 指 导 向 上 的 汇 报 重 点
10、 向 下 指 的 导 方 向 考 核 定 量 地 实 现 效 考 核绩 步 随 时 间 进 的 情 况 49 珠海九丰阿科能源有限公司中期报告 建立 KPI 业绩考评体系的工作将分为四部分 依据三判依个断 据各位的选择职关 指： 键业绩标 公司价对值 / 利 的影程度 润响 指 算的可操标计 作程度 位指的该岗对标 可控程度 每年年初由高 管理人、董层员 事秘室和会书财 部制公司务门订 整体和经营计划 算，再由财务预 人 事科 一制统 每机、订个构职 位的具体指标 年根据终关键业 指的表绩标现进 行考和业绩评实 施奖惩 以指标为中心进行 业绩考评和实施奖惩 以指标为中心进行 业绩考评和实施奖惩
11、 工作 要点 定期计算指标 并制作报表 定期计算指标 并制作报表 制订年度工作计 划与财务预算 制订年度工作计 划与财务预算 确定每一岗位的 关键业绩指标 确定每一岗位的 关键业绩指标 每期末个经营 ，由人事科负责 算果计结 表作公将报为 司上下级讨论业 的依据绩 召高理开层经 策，决会议针对 指行工作标进总 及结计划 50 珠海九丰阿科能源有限公司中期报告 KPIKPI 评分依据各职位的具体评分依据各职位的具体 KPIKPI 考核指标计算而得考核指标计算而得 出出 销售经理销售经理 KPIKPI 评分标准表举例评分标准表举例 举 例举 例 指 标 总销售额 ( 年度 ) 核心客户所占比例 (
12、 季度 ) 客户投诉率 ( 季度 ) 区域营销策略执行 ( 年度 ) 远 超 目 标 5 超 目 过标 25% 以 上 超 目 过标 25% 以 上 超 目 过标 25% 以 上 低 於 目 标 20% 以 上 超 过 目 标 4 超 目 过标 1 0% 超 目 过标 1 0% 超 目 过标 1 0% 低 於 目 标 5 % 达 到 目 标 3 达标 达标 达标 达标 远 低 目 标 1 低 於目 标 2 5% 以 上 低 於目 标 2 5% 以 上 低 於目 标 2 5% 以 上 超 目 过标 10% 以 上 权 重 30% 20% 30% 20% 低 於 目 标 2 低 於目 标 1 0%
13、 低 於目 标 1 0% 低 於目 标 1 0% 超 目 过标 5 % 资料来源 部财务 部财务 经营组织 经营组织 销售部经理 KPI 评分标准表 以权重反映各指标 的相对重要性 以权重反映各指标 的相对重要性 该职位可控指标， 且可以反映业绩 该职位可控指标， 且可以反映业绩 达到目标定为 3 分，为 高业绩者留有空间 达到目标定为 3 分，为 高业绩者留有空间 以上仅为举例，并不一定适合九丰阿科实际情况 51 珠海九丰阿科能源有限公司中期报告 总经理主持召开高层经理决策会议，总结本季度的经总经理主持召开高层经理决策会议，总结本季度的经 营情况，并制定下季度工作的具体安排营情况，并制定下季
14、度工作的具体安排 目的： 在 KPI 考核的基 上，各部础对门 本季度的工作业 作全面和绩总结 考核，制定下并 季度的工作计划 参加者：裁、各副裁总总 主持者：裁总 会议时间：半天至一天 高层经理决策会议议题： 总结本季度各部门的工作成 果 以 KPI 考核果基，部结为础对 理本期的工作门经经营间效绩进 行全方面的总结 充分讨论各部门本经营期间 工作，讨论本经营期间各部门间 的协作，协调各部门间的矛盾 制定下季度各部门的工作计划 52 珠海九丰阿科能源有限公司中期报告 制定计划后，由直接上级与各部门经理沟通下季度工制定计划后，由直接上级与各部门经理沟通下季度工 作计划作计划 交流沟通程序： 直
15、接上级向经理介绍下季 度工作计划 回答经理可能提出的问题 双方就下季度计划及实现 办法达成共识 目的： 参加者： 时间： 下下季度工达 作计划 行必要的进沟 通 各经理直接上 级 各经理 约半小时 53 珠海九丰阿科能源有限公司中期报告 由部门经理与员工单独进行交流并制定考核指标由部门经理与员工单独进行交流并制定考核指标 交流沟通程序： 工员汇报本季度工作要点和 下季度工作目标 直接上级与工员讨论 KPI 评分结果 工员就考核结果提出意见和 解释可能存在的问题 双方就考核结果达成共识 目的： 参加者 ： 时间： 交流通初步沟 的考核果结 工提出意给员 和解的机见释问题 会 工员直接上级 工员
16、约 1 小时 54 珠海九丰阿科能源有限公司中期报告 各年年终，由总经理或高层决策会议对员工进行年终各年年终，由总经理或高层决策会议对员工进行年终 考评考评 实施奖惩实施奖惩 方案方案 沟通结果沟通结果 决定奖惩决定奖惩自我总结自我总结交流沟通交流沟通 收集收集 业绩数据业绩数据 人事科负 责平均本 年度各经 理四个季 度的 KPI 考核结果 , 并取得 年度 KPI 指标数据 ，填写员 工考核表 相关部分 评估对象 对本年工 作进行小 结，并对 KPI 考核 中的问题 进行解释 由直接上 级与员工 进行个别 交流 听取该经 理的意见 和对初步 考核结果 的陈述 并初步决 定该经理 的奖惩方
17、案 由总裁主 持召开高 层经理决 策会议， 决定各部 门经理和 下属公司 经理的奖 惩方案 由总裁单 独决定各 副总裁的 奖惩方案 人事科记 录并实施 奖惩结果 ，撰写各 经理本年 度的考核 报告，并 存档 由直接上 级通知经 理奖惩方 案，并进 行必要的 沟通 55 珠海九丰阿科能源有限公司中期报告 远 超 目 标 5 超 过 目 标 4 达 到 目 标 3 远 低 目 标 1 低 於 目 标 2 定性 KPI 指标 销售额计 划完成率 大于目标 25 % 大于目标 10%低于目标 10%达标低于目标 25% 以 上 例 1 ： 超出目实际标 20% 例 2 ： 低于目实际标 5% 可折算性
18、指 标尽量折算 定性 KPI 指标 例 3实际 : 介于 5 分和 4 分之 间 得分 :4.5 例 4实际 : 介于 2 分和 1 分之 间 得分 :1.5 评分标准 产品开发 完成率 提前完成开发 且量超计划质 出原有，规划 用有余费赢 完成年初开发 ，量超计划质 出原有，规划 用不超出费 按、按时质 完成年初制 定的开发计 ，用不划费 超出 重落后于严 年初开发计 或用超划费 出 20% 未完成年初 或开发计划 用超出费 20 % 远 超 目 标 5 超 过 目 标 4 达 到 目 标 3 远 低 目 标 1 低 於 目 标 2 定性指标可以 取整或半分 评分标准 （ 20%-10% ）
19、 / （ 25%-10% ） +4=4 .67 得分 ： 3- （ 5%-0% ） / （ 10%-0% ） =2.5 得分 ： KPI 评分时可以尽量进行折算 56 珠海九丰阿科能源有限公司中期报告 各经理的年终奖主要根据其年度各经理的年终奖主要根据其年度 KPI 综合评分和基本工综合评分和基本工 资确定资确定 年终奖计算公式年终奖计算公式 : 年终奖年终奖 = 月基本工资年终奖系数月基本工资年终奖系数 KPI 综合评综合评 分分 年终奖计算公式年终奖计算公式 : 年终奖年终奖 = 月基本工资年终奖系数月基本工资年终奖系数 KPI 综合评综合评 分分 年终奖系数确定表年终奖系数确定表 KPI
20、 综合评分 经理类别 部门经理 员 工 小于 2.0 2.0 至 4.0 大于 4.03 2 00 1 2 57 珠海九丰阿科能源有限公司中期报告 清晰的业绩要求和公正的评估是对员工最重要的导向及推 动工具，并为奖励、提升和报酬提供客观的事实依据。 工作绩效 组织能力 团队精神 职业道德发展潜力 KPI 关键业绩指标评价关键业绩指标评价 特点：对现实的已发生的工作进行评价 目的：考核奖惩 素质及潜力指标评价素质及潜力指标评价 特点：对未来的能力进行评价 目的：岗位 提升 激励 全面发展 58 珠海九丰阿科能源有限公司中期报告 完整的评价指标体系应该包括现实业绩的考评和潜力 、能力的评价 业绩表
21、现的评估 -指体系关键业绩标 潜力的判断 - 自能力强学 - 悟性好 - 事心强业 - 年轻 表业绩现 潜 力和 能力 高 低 尽 快 清 除 好坏 重点 培养 保 留 人 才 提 升 业 绩 ？ 找出原因 能力的判断 -作能力协 -道德职业 -能力组织 潜力和能力的评估潜力和能力的评估 59 珠海九丰阿科能源有限公司中期报告 人力资源小结人力资源小结 1 、不同岗位有不同的业绩指标 2 、不同的绩效有不同的奖惩 3 、考评应公平、公正、公开 4 、考评不光是对过去的评价 5 、注重人力培养，加强培训 6 、为员工设计职业生涯 60 珠海九丰阿科能源有限公司中期报告 系统流程的特点与作用系统流
22、程的特点与作用 总裁 副总裁 部门 科室 班组 突破部门甚至组织边界突破部门甚至组织边界 关注每个部门衔接的接口关注每个部门衔接的接口 指令 线路 业务战略的实施除了通过组织结构规定的指令线路来保障业务战略的实施除了通过组织结构规定的指令线路来保障 外，还需要跨越部门甚至组织边界的系统流程配合外，还需要跨越部门甚至组织边界的系统流程配合 采购流程 销售流程 定价流程 预算流程 考评流程 JOVOARCO 核 心 业 务 流 程 61 珠海九丰阿科能源有限公司中期报告 核心业务流程的设计原则核心业务流程的设计原则 流程分为几个层级， 1 、 2 层为跨部门层级；由公司根据核 心能力需要而统一制订
23、，相对固定； 3 层及 3 层以下为部门内部工 作流程，由部门内部讨论制订，并不断优化与调整； 流程必须有责任人，其中总责任人是该流程的总协调人，流 程中牵涉到的其他责任人，即使职别较高，在该流程工作中受总责 任人协调支配； 流程设计尽可能少跨越部门，但不能忽视监控部门的作用； 流程描述详细，责任人清晰，并附有权限表 流程在运行中出现问题，由责任人提出修改意见，总责任人 及上级领导核批 62 珠海九丰阿科能源有限公司中期报告 根艁鼃岙蝱臂飺馟鎂猕膘!艁鼃庙蟺猕腳飚馟彬鎇膘!艁鼃皙苛帔腞颚馟鎇膘!鎂鰀膘颹膘!膘!膘!膘颹!膘颹膘颹颹颹膘!膘!膘飉膘!膘!膘!膘飉飉飉飉飉飉言飉膘飉飉飉飉謀飉鬀飉膘
24、!膘!膘!膘1膘!膘!膘飉飉飉飉膘!膘!膘!膘!膘!膘!膘!膘!膘!膘!膘1膘飉飉飉膘!膘!膘!膘飉膘!膘!膘!膘!膘!膘!膘!膘!膘!膘飙飙飙飙飙言飙膘!膘!膘飙飙謀飙鬀飙膘飙飙飙膘!膘!膘!膘飙飙贀飙鴀飙飙飙飙!膘!膘!膘!膘飙飙飙飙輀飙鼀飙飙飙飩飩!膘餐飩飩飩飩膘!膘騐飩飩飩飩飩飩飩謀飩鬀飩膘専蘃舠鈐瀀酠脀鄐舀鈀鈀鈀瀀怀鄀腰腰怐酰鄀鄀鄀怀舐鉠鄀鄀瀀簐爁丁樒倁(特缀%讀缁齯頀h伀椀挂弃蔘蔘蜘如鑲瑎灎晥颋搀漀挀瀀椀挀最椀昀如鑲瑎灎晥颋搀漀挀尀尀昀挀搀戀昀昀焀琀圀娀樀搀搀欀琀猀欀爀瘀唀刀攀砀倀刀眀椀渀砀氀眀瘀唀眀搀吀戀昀戀伀昀愀稀娀如鑲瑎灎晥颋如鑲琀瀀晥颋搀愀戀搀昀搀愀昀鐀瑎灾晥瞋敓捜湫呸葨轶
25、歓顫燿匰硟砀怀攤愀搤戀豶恶葬怀愀戀萰偒豛葫v汙灖怀愀戀挀愀幦灱匀慟怰灒愀灒戀灒豏獓葼珿虏蒍怀愀戀挀谀悋协顬葛卶蒕卶顫燿砀灎葥v汙灖灎葥v汜灐荦葎塶鐠晳恵諿屷問灒葥蹙訰圀籗玙青坟籗欰穘鴀珿晔鵫灠葥青灠葥頀獓猀桎鞈灎葥豶桗煎靎葔豶乜偓葎湏灵桛煳楾榄偨葛灎給偨葛楾葞罶榄葞偨榄葞罶楾葞訰扎蒗灒瑢灥灒訰扎蒗灜灒訰扎蒗灒灜擿葜奏灜顫燿砰砰砀砰鐀扎灾葥v汙灖豥T汜灐谀谀谀鐀層顏扎垂厈蒐獶扞蔀晖虎灵桛豟蕔葞湏彟开开开开开开开开开开开开藿彞开开开开开开开开开开开开葛湏救坔灓蚍罔炉蚍虒忿开开开开开开开开开开开开开开开开开炈蒍u葖捙扥獟虢悋R熖桒洀湨扎蒗潏発咉顫焀葴絫緿0捎扥著桶罔猀羏獜鹑颕鐰珿灎獦灎葥珿灎桦灎葥簰灖敎类犙煎珿鮏籎犙葞鄰豒譔鑫S诿鑫S虒赓k睎昰歗葛v扎馗苿葔颀鹎R孫谰噻犂孺鱾谰噻葙恶嚃灎葥貃噻葙恶嚃灎葥貃噻葙恶嚃灎葥訰灜灜葒灏坥葛豶黿豛晜蹙鱎繫蹾晜馍氀欀漀漀栀栀琀椀昀匀儀刀甀椀砀砀焀吀儀夀栀嘀圀夀栀瀀娀挀挀洀唀爀瘀夀眀挀堀销jP鸀笀rW阀
