1、招聘流程图用人部门人力资源部行政办公室人力资源总监总裁或执行总裁部门增员计划表追加用人计划人员空缺管线领导面谈同意管线领导意见负责人谈话负责人谈话通过（其他岗位）通过（后勤服务）通过（生产一线）复试通过计划内YN公司人力资源配置计划草案选择招聘渠道整理谈话记录通过通过录用确认入职日期确认试用期限及薪酬通过通过部长谈话整理谈话记录部长谈话确定录用人选初试（笔试/面试）符合任职资格证件属实初步筛选发布招聘信息委托招聘网络招聘现场招聘校园招聘员工推荐广告招聘审议面谈必要中层/特殊面谈知会结果同意通过审批面谈 招聘流程1、 凡公司招聘人员（新增编人员或编制内缺员）必须由用人部门填写人员需求申请表，经主
2、管领导审核，送人力资源部核对是否符合定编定岗要求，再由人力资源主管报公司总经理批准并列入公司招聘计划。审批流程：用人部门申请主管领导审核人力资源部主管审核总经理审批。2、人力资源部主管根据人员需求申请表拟订招聘方案和岗位说明，与相适合的媒介统一发布公开招聘信息或从公司人才库里选聘合适的人才。 3、聘任各级员工以品德优秀、学识、外形、能力、经验、体格适合于所任岗位为原则。 4、日常招聘：应聘人员由人力资源部接待、预约，指导应聘人员填写求职申请表，调查了解核实应聘人员所提供信息的真实性，初步筛选后，再协同用人部门复试，最后上报总经理批示。 集中招聘：应聘人员由人力资源部初选，再由用人部门、公司领导
3、成立招聘考核组，由考核组集中面试考评，并将集体研究意见报总经理批示。 如遇特别优秀人才，人力资源部主管可随时向总经理汇报，采用简易程序，以避免错失人才。 5、试用人员到职前应到公司人力资源部报到，经人力资源部进行企业文化教育和岗前公司制度培训合格，并将员工试用通知表送交用人部门后方可上岗。 6、试用人员经试用考核合格者(表现优秀者可建议缩短试用期)，在试用期满后由其部门主管及时填报员工转正审批表，由试用者本人填写个人评定及个人总结，经人力资源部主管审核，呈报公司领导批准后办理有关转正员工的手续。 7、在试用期间，若试用人员表现欠佳者，应由其直属主管建议延长试用或停止试用，并在员工试用通知表上签
4、署意见，由试用者本人签字确认，经人力资源部主管审核后辞退。 8、如各部门未按上述规定流程擅自聘用人员，公司将不予认可，并不予计发工资。 9、公司一般员工由人力资源部及部门面试合格后，上报总经理签字，批准录用 ；主管以上员工需人力资源部及部门面试完后，由总经理进行最后面试确认方可录用。在进行薪酬管理时，应结合企业在册员工薪酬和各岗位特点平衡考虑，特别是新入职的员工1、新员工起薪的标准 考察以下几个因素： A、员工的生活费用，如果薪酬不能够让员工维持基本的正常生活，员工可定会另谋出路； B、同地区同行业的市场行情，如果企业的起薪低于其他企业的同等水平，则会增大招聘的难度； C、新员工的实际工作能力
5、也非常重要，在满足前两个条件的基础上，应该尽量的与公司同等能力的老员工持平，考虑到工作年限的差异，可以比老员工低一些。三种员工的起薪确定：A、是普通的职能部门员工，比如行政文员、人事助理等等； B、是企业非急需的专业技术人员，包括高级专业技术人员； C、应届大专或以上学历的毕业生。 这三种员工的起薪根据企业的薪酬政策就可以确定。对于能力较强的员工，可以参照当前与其能力相当员工的薪酬确定。许多企业会考虑以岗位技能工资作为必要的补充，同时对大专或以上学历的毕业生入职，也提供一个相应的“学历等级”工资补贴方式。 2、在对急需岗位的起薪标准问题 某企业由于需要实施一个项目，企业急需招聘两名技术人员。按
6、照正常的起薪标准，该企业已经找到了一名适合的，而另一名迟迟不能招到。如果这时有一位应聘者与前面那名技术人员的各方面能力相近，但起薪却要求高出50%以上。该企业是否同意应聘者的起薪要求呢？相应分析：A、如果答应了起薪要求，势必会让其他员工产生不满。虽然很多企业实行了薪酬保密制度，但纸里并不能永远包住火。如果这种作风形成一股势力，最终妥协的办法可能是提高相应员工的薪酬标准。B、如果不答应起薪要求，则会失去这名技术人员，给企业造成的损失会比这位员工的薪酬数额可能会多得多。 有效思路和方法A、处理这类问题，可考虑采用工资加奖金的办法。企业可以许诺的方式为：如果按要求完成了项目，可以给这两名技术人员发放
7、相应的奖金。B、不同的是，第二位技术人员的奖金可以提前支取，每月支取的奖金额度是他的起薪要求数额与第一位的起薪数额之差。C、如此方法，即可以满足第二位技术人员的薪酬要求，也不会因为起薪问题而对其他员工的波动。但应从财务角度做好相应核算工作。提示一般新员工薪酬起点，都会以当期企业薪酬管理体系所对应的级别或岗位“对号入座”，但某些特殊岗位或新增加的职位，应结合薪酬调查的评估采取中点以上的水平。怎样确定企业招聘是否有效？ 招聘是否有效主要体现在以下四方面：一、看是否能及时招到所需人员以满足企业需要；二、看是否能以最少的投入招到合适人才；三、看所录用人员是否真与预想的一致、适合公司和岗位的要求（而不是
8、面试时觉得不错，一经试用才发现这不行那不行）；四、看“危险期”（一般指进公司后的六个月）内的离职率。长松咨询公司与系统，应时而生。那么，如何才能在单位投入下实现招聘效益的最大化呢？一、界定清晰可行的“选人标准”。标准要求是具体的、可衡量的，以作为招聘部门考察人、面试人、筛选人、录用人的标杆。因为人才不是越优秀越好，只有合适的才是最好的。（一）企业需要什么样的人？是“软”素质，这由企业文化决定。即选人是德才兼备、以德为先还是以才为先？是强调个性突出还是团队合作？是开拓型还是稳健型？等等，这侧重于考察应聘者的兴趣、态度、个性等。（二）岗位需要什么样的人？是“硬”条件，通过职务分析明确该岗位的人需要
9、具备的学历、年龄、技能、体能等。这侧重于考察应聘者的能力、素质等。只有掌握了标准，招聘人员才能做到心中有数，才能用心中的这把“尺”去衡量每一位应聘者。否则稀里糊涂，根本没有办法从众多的应聘者中挑出企业所需要的人，更严重的是经过“层层筛选”出来的优秀的人选在试用一段时间后发现竟然并不适合本企业，从而造成企业财力和精力的极大浪费。二、招聘企业应走出“卖方市场”，树立“双向选择”的现代人才流动观念，与应聘者特别是重点应聘者（潜在的未来雇员）平等地、客观地交流，双向考察，看彼此是否真正适合。 时常听招聘企业抱怨人才市场虚假简历、假文凭满天飞，但反过来看看招聘企业，是否也在发布虚假信息？这是不容置疑的事
10、实。一些企业为了树立企业形象，吸引应聘者，常会故意美化、夸大企业，对企业存在的问题避而不谈，以致应聘者过分相信招聘企业的宣传而对企业满怀期望。这样的人一旦进入企业，发现企业实际上并没有原先设想的那样好，就会产生失落、上当受骗的感觉，挫伤工作积极性。 因此，企业在招聘时应把发展前景、发展现状、存在的问题等（涉及企业商业秘密的当然要保密）实事求是地向应聘者做客观的介绍，以职业顾问的身份站在应聘者的角度分析其到本企业工作的利弊及发展机会、实际工作中可能遇到的种种困难，供应聘者权衡。只有这样，才能招到对本企业感兴趣的人，同时把应聘者因前后反差大而离职的比例降到最低程度。三、研究并制定有针对性的招聘策略
11、。企业选人是讲求“实用性”还是为后期发展储备人才？不同的目的有不同的招聘策略。前者要求主要针对社会上有工作经验的人开展，要求应聘者有工作经验、上岗后经过短期的工作熟悉即能胜任工作；后者可以针对高校应届毕业生开展，着眼于应聘者的发展潜力，看经过几年的培养，是否可以在将来用人的时候发挥作用。 外部招聘和内部培养各有利弊，如何处理外部招聘和内部培养的关系，也是企业招聘的一个策略。 四、招聘人员要有高度的负责精神，既对企业负责、也对应聘者负责，树立“优秀合适，招进一名不合适的人才是对资源的极大浪费”的观念。 在现实工作中，用人部门常常会提出很急迫的用人需求，致使一些招聘人员为了满足用人部门的要求、为了完成招聘任务而招人，常使招聘质量不高，看起来是招到了人，但招进来后却发现根本不适合企业，然后再重新招聘，使招聘陷入“招人辞人招人”的恶性循环中，招聘部门永远在救火而又永远扑不了火。为了扭转这个被动局面，招聘部门应该主动地参与企业和部门的人力资源规划、深入一线了解人员流动去向，随时掌握企业在各阶段的用人需求，以采取合适的招聘策略，及时为企业输送所需人才。五、推动用人部门密切参与招聘过程。 在传统观念中，招聘是人事部门的事，用人部门只管提出用人需求。实际上，只有用人部门对自己需要什么样的人最清楚，而且招进来的人的素质寵(憭鰀匀琀翽鬬鰀讀缁缀阴%頀h梭緀$菖
