1、人 本 经 济 人力资源管理 薪酬设计与管理 第一部分 人力成本的有关概念 (what) 第二部分 为什么要做人力成本分析 (why) 第三部分 如何进行人力成本分析 (how) 第四部分 如何有效控制人力成本 (how) 第五部分 如何有效降低人力成本 (how) 内容纲要 第一部分 人力成本的有关概念 第一节 人力成本概念 第二节 人力成本的范围 第三节 固定人力成本 第四节 变动人力成本 第五节 有效成本与无效成本 第六节 人力成本率 第一节 人力成本总概念 人力成本：薪酬与人事费用的总和 薪酬：由一位雇主对一位雇员为其完成和将要完 成的工作的酬劳 包括：直接货币支付：工资、奖金、津贴、
2、红利 间接货币支付：保险、医疗、休假 人事费用：主要包括招聘费用、培训费用 第二节 人力成本范围 薪酬费用消耗费用 每月支付费用 其他支付 标准工作时间内薪资其它薪酬 遣散费用 法定福利 法定外福利 招聘费用 培训费用 其他费用 工资各种补贴 加班费用 临时补贴 各种奖金 职位工资 绩效工资 职务补贴 住房补贴 交通补贴 伙食补贴 直接成本：员工的直接所得 工资、奖金、加班费、红利、职务津贴、遣散补偿等 间接成本：企业付出但员工未必能够直接所得 社会保险、商业保险、住房公积金、通信与交通补贴等 开发成本：为增加数量或能力而支出的成本 招聘费用、培训费用（不含培训设备设施费用） 第三节 固定人力
3、成本 不因增加产品或服务而直接增加 （亦称“间接人力成本”） 基本固定： 高管人员、主要只能负责人、固定岗位等，如总经理、人力资源经理、 财务主管、门卫、绿化工 相对固定： 为加强内部职能或内部服务而增加的人员，如市场调研专员、培训师、 质量分析员、ISO专员 第四节 变动人力成本 因增加产品或服务而直接增加 （亦称“直接人力成本”） 直接变动： 以工时或工作量计量为主的岗位人员，如：生产操作工、餐厅服务员、 建筑工、矿工、导购员等 间接变动： 随着直接变动而必须增加的人员，如：三班制的班长、制程检验员等 第五节 有效成本与无效成本 无效成本：不能为产品或服务增值的人力成本 u 不需要的职能、
4、工作或程序而所用到的人员 u 需要但工作量不饱和的富余的人员或时间 u 成本投入与绩效产生比较低的人员（如试用期员工） u遣散费用、招聘费用、工伤费用 任何企业不可能消灭无效成本，只能最大限度的控制 有效成本： 与无效成本相对立的人力成本 第六节 人力成本率 人力成本率 人力成本总额销售额100% 人力成本的有效率 （人力总成本无效成本）人力总成本100% 第二部分 为什么要做人力成本分析 第一节 影响人力成本的关键因素 第二节 为什么要做好人力成本分析 第一节 影响人力成本的关键因素 外部因素： 物价指数、人力资源供给状况、企业所在地 内部因素： 企业规模、销售额、利润状况、无效成本的增长
5、内外部平衡： 第二节 为什么要做好人力成本分析 站在企业的角度： 合理控制有效成本、最大限度降低无效成本 通过预算控制人力成本，确保利润指标的达成 站在员工的角度： 通过社会薪酬调查来提升薪酬的对外竞争力 分享企业收益 第三部分 如何进行人力成本分析 第一节 人力资源效率 第二节 人力资源开发空间 第三节 人力成本分析 1.1 人力成本与人力资源效率 比率 人均年收入 人力成本率 时间 1.2 计算人力资源效率的核心基数 人力资源效率=当期平均在职人数当期总产出 总产出=？ 1.3 总产出=销售额 2007年 2008年 平均年在职人数：人3030 销售A设备：套5052 每台售价：万元108
6、 销售B设备：套8085 每台售价：万元129 合计销售额：万元14601181 人均销售额：万元/人 即人力资源效率 48.6739.37 总产出=利润？ 利润有可能为0 当期平均在职人数0=？ 利润有可能为负数 当期平均在职人数负数0 ？ 1.4 那么究竟如何衡量“总产出”？ 组装行业电器组装、成衣制造、五金加工标准时工 织造行业塑料膜、织布、瓦楞纸板单位长度 房地产行业房地产建筑、物业管理单位面积 标准板材人造板、玻璃单位面积 注塑、铸造回合工时 教育、咨询标准工时 采掘行业掘进立方 单位重量 单位瓶数 2.1如何分析人力资源效率的开发空间1/5 2007年2008年 平均年在职人数:人
7、3030 生产A设备:套5052 每台标准工时:天4040 生产B设备:套8085 每台标准工时:天2525 合计标准工时:天40004130 人均标准工时:天/人 即人力资源效率 133138 效率分析法:当期人力资源效率-上期人力资源效率0 u 如左图,若=0 则效率没升没降 u 如左图,若0 则效率提高了 u 如左图,若0 则效率降低了,降低的 程度是起码的开发空间 2.1如何分析人力资源效率的开发空间2/5 成本分析法:当期人力成本率-上期人力成本率0 u 如左图,若=0 则效率没升没降 u 如左图,若0 则效率降低了,降低的 程度是起码的开发空间 2.1如何分析人力资源效率的开发空间
8、3/5 2.1 如何分析人力资源效率的开发空间 4/5 内部比较法2: 当期间接工时率上期间接工时率B时，说明还有年度调薪的空间，或人力效率高了 但A往往包括无效人力成本，因此AB属于正常 当AB时，说明人员要做一定 的缩减，或增加销售额 因此往往A 作为最高值，B 作为最低值 1.6 人力成本预算科目与计划表 工薪部分 工资部分 职务补贴 奖金部分 加班工资 岗位工资绩效工资年终奖金特殊奖金 福利部分 食宿费用交通费用保险费用公积金其他福利费用 招聘费用 广告费用摊位费用差旅费用面试费用体检费用其他费用 培训费用 设备设施费用(亦可列入固定资产)低值易耗品费用 外派培训 人次培训费用差旅费用
9、评估费用其他费用 内部培训 导师费用学员工资评估费用其他费用 其他费用 2.1 总成本控制法 年度薪资总额 每月发放部分B 年底发放部分C 固定部分B1变动部分B2 年保底销售额S1人力成本率D1 年目标销售额S2人力成本率D2 年理想销售额S3人力成本率D3 当月实际销售额S4人力成本率D4=D1*80% A=S1*D1+(S2-S1)*D2+(S3-S2-S1)*D3 B=S4*D4=B1+B2;B1与从业人数有关,故B2成为调节数 若B不变,而B1增大时,则B2相应减少 因A12B,故C成为可调节数 假设 可求得 2.1 总成本控制法-案例演练1/3 单位:万元 最低销售目标中值销售目标
10、最高销售目标说明 600007000085000年度销售目标预测 历史数据法 有效人力成本率7.8%A A+B=8% 468054606630 无效人力成本率0.2%B120140170 总人力成本CC=A+B480056006800 定员定编法 固定人力成本D120012001280随销售增长而增长有限 变动人力成本B348042005260随销售增长而增长较大 总人力成本F468054006540FC 人力成本率G7.80%7.71%7.69% A、由于在用历史数据法推算出的人力成本中包含着一定比例的无效成本，因此： 12个实发工资销售额人力成本率常数的 B、随着销售额的增长定员定编法下人
11、力成本率是呈现下降趋势的 2.1 总成本控制法-案例演练2/3 情形1情形2情形3情形4情形5情形6情形7 预算工资 当月实际销售额A5000500050005000480050005500 有效人力成本率B7.80%7.80%7.80%7.80%7.80%7.80%7.80% 当月预算工资CC+A+B390390390390390374.4429 实发工资 员工总人数2500250024802550248025002500 基本工资总额D理论上D:E=3:1292.5300280300280292.5293 绩效工资总额EE=0-E97.5901101009397.598 当月工资盈亏FF=
12、0-D-E000-1017-15.539 情形1:假设实发工资=预算工资,且基本工资:绩效工资=3:1 情形2:在销售额固定的前提下,若增加人员,则基本工资一定增加,那么绩效工资总额便减少了 情形3:在销售额固定的前提下,若减少员工,则基本工资一定减少,那么绩效工资总额便增加了 情形4:在销售额固定的前提下,若坚持3:1工资结构比例,则增加人员后即出现当月工资透支 情形5:在销售额固定的前提下,若坚持3:1工资结构比例,则减少人员后即出现当月工资节余 情形6:在人员、工资结构与总额不变的前提下，若销售额未达到目标，则出现当月工资透支 情形7:在人员、工资结构与总额不变的前提下，若销售额超过目标
13、，则出现当月工资节余 2.1 总成本控制法-案例演练3/3 情形1情形2情形3情形4情形5情形6情形7 预算工 资 当月世纪销售额A5000500050005000500048005500 有效人力成本率B7.80%7.80%7.80%7.80%7.80%7.80%7.60% 当月预算工资CC=A+B390390390390390374.4429 员工总人数2500255024802550248025002500 实发工 资基本工资总额D 理论上D： E=3:1292.5300280300290292.5292.5 绩效工资总额EE=0-D97.5901101009397.597.5 当月工资
14、盈亏FF=0-D-E000-10+17-15.8+39 年度工资总额控制 A、对于情形1-3，由于通过绩效工资总额的调节使各月预算=实发工资，那么用于年终调节的年终奖金 总额=预留的工资总额 B、对于情形4-7，由于各月出现工资透支或节余的现象，那么用于年终调节的，若销售额=77000万元 年终奖金=（600007.8%+100007.71%+70007.69%）12个月实发工资 C、总成本控制法在于通过月度与年终两次余额作为调节预算与实发金额从而达到总额控制的目的 2.2 细分成本中心并将责任下移 将人力成本预算分解到各个部门或下属单位,并将控制权下移,同时对各 单位负责人进行人力成本核算,
15、将节余或超支的部分金额列入奖励或处 罚. 2.3 人员控制法 人员增减一定会带来人力成本的上升,除非销售业绩随之增长,否则可通过 人员编制来进行严格管制。 第五部分 如何降低人力成本 第一节 正向降低法 第二节 反向降低法 第三节 比较降低法 第一节 正向降低法 所谓正向控制法是从节流的方向出发以降低现有人力成本率或 人力成本金额。 1.1 组织架构设计1/2 人力部财务部销售部生产部采购部研发部 人力部财务部销售部生产部采购部研发部 总裁 中央空调事业部家用空调事业部 总裁 财务部人力部 中央空调事业部家用空调事业部制造事业部 销售部 研发部生产部 采购部销售部 研发部 将业务资源相同或相近
16、的单 元整合或突出专业 1.2 组织架构设计2/2 A、适当扩大管理跨度，保持在7-8人，不低于5人； B、如何不够人数的可由上级同时兼任一个下属岗位； C、务必令副职兼任至少一个具体的岗位； D、尽量少设助理、秘书一类的职务； 职务总经理系统副总部门经理生产主任车间班长 直接部署副总、总监、经理总监、经理、主管主管、专员班组长 辅助人员 操作工 部署人数5-84-56-96-1010-50 工作侧重谋划、倡导谋划、贯彻、倡导贯彻、督导、 作业 执行 督导 执行 督导 1.3 流程重组及优化 生产部设备故障 维修部设备维修 生产部设备故障 维修部设备维修 操作员 机修员 班长 班长 车间主任
17、维修主任 经理文员 经理文员 生产经理 生产经理 优化前后 操作员 机修员 A、将所有生产设备一一分配对应到某个具体的机修员； B、考核机修员的设备故障时台数及维修及时性； C、因考核则会促使机修员对操作进行操作培训与日常保养，以减少维修或故障时台数； D、从而减少生产部申报的工作量及维修的管理人员； 1.4 减少间接成本与无效成本 试用期离职的无效成本基准 副总级总监级经理级主管级专员级 文员级操作工级合计 平均月薪*福利20000.00 15000.00 12000.00 8000.00 700060001800 试用期无效月数3.00 2.00 2.00 1.00 110.5 无效成本6
18、0000.00 30000.00 24000.00 8000.00 70006000900 年平均人数1.00 1.00 2.00 6.00 1520100 无效成本总额60000.00 30000.00 48000.00 48000.0 0 10500012000090000501000 XX五金加工产无效人力成本统计表 1月2月3月4月5月6月合计 离职补偿0.00 3500.00 12000.00 0.00 5600778070350 工伤人次1.00 0.00 2.00 1.00 03 工伤期工资1200.00 0.00 5300.00 1560.00 0792030400 工伤医疗费
19、780.00 0.00 1590.00 32800.00 0876089650 工商补偿0.00 0.00 70000.00 100000.00 00210000 合计400400 第二节 反向降低法 在不能降低现有人力成本的前提下从开源的方向出发来降低现有人力 成本率或人力成本金额。 2.1 工作质量上升一个 台阶1/2 1月2月3月合计 工资 管理工资1,340,344.00 1,377.59 1,088,483.00 3,806,417.00 员工工资2,339,910.50 2,626,287.33 2,624,061.00 7,590,258.82 办公费 固定电话费33,576.1
20、3 28,692.26 38,273.05 100,541.49 手机费26,357.89 22,198.49 30,289.73 78,831.11 网络费3,450.00 3,510.00 5,845.90 13,845.90 邮费21,732.00 6,037.00 32,838.81 60,247.81 卫生费5,160.00 2,160.00 2,160.00 9,480.00 运输费 油费1,495.00 512.00 215,275.30 217,282.30 路桥费32,878.20 17,595.00 37,363.00 87,978.20 运费64,145.00 56,18
21、6.00 177,618.00 297,949.00 交通违章费466.00 3,118.00 200.00 3,784.00 养路费7,135.00 4,035.00 9,122.00 20,292.00 折旧摊销费 折旧1,266,706.76 1,259,929.91 1,248,461.22 3,775,097.00 无形资产摊销4,434.60 4,648.80 10,083.40 低值易耗摊销65,943.02 37,306.28 176,705.07 279,954.43 日耗品摊销203,230.90 92,496.14 216,996.48 512,723.52 物料消耗84
22、,846.63 26,428.21 177,552.52 288,827.38 福利 社保费12,176.46 12,606.77 12,606.77 37,390.00 房租117,628.70 108,275.40 157,225.80 383,129.90 工伤医药费10,088.24 7,425.73 4,671.10 22,185.07 夜餐补助60,772.50 64,399.00 113,881.50 223,053.00 文体活动费107,848.90 2,295.00 2,424.00 112,567.90 附加值高的产品或服务一定 是通过高质量的工作来争取 的，而决定高质量
23、工作的重 要因素就是人的素质，因此 ，从提升员工素质提升高 质量的工作-提升高附加 值是可能的。 2.1 工作质量上升一个台阶2/2 年度工资总额工资率 96年293657414.62% 97年22122509.67% 98年368743412.57% 99年358254010.05% 00年373903711.83% 01年36322288.34% 02年38404908.78% 03年39860938.99% 04年45626368.37% 05年47023499.31% 06年48347069.59% 07年453091711.33% 2.2 提升组织与个人的 绩效 与人力成本直接有关的
24、绩效指标 第一季度第二季度第三季度第四季度 人力部招聘合格率60%65%70%80% 热源流失率7%6%8%4% 全员出勤率97.37%97.50%98%98.30% 销售部销售额:万元/人3000320035003300 销售费用:元/人4500430040003800 客户数:个/人891112 生产部人均加班工时86807672 完成产量:件/人1230130013401390 采购部人均采购批次50555860 人均采购品类23273335 仓储部人均分管品类数120130140150 人均收发次数223235250270 运输部人均公里数1000120013001500 人均出车次数
25、56627075 将与人力成本有关的绩效指标 列入各级管理者考核范围 A、通过加入各项“人均”的指 标来催促管理者注意减少增效 或增人增效； B、通过提升人均产出或降低 人均浪费来减少人力成本 2.3 突破关键瓶颈 在不增加人员不增加设备的前提下，通过改变管理模式、作业方式从而大大提升人均产出（TOC制约法） 想一想，哪怕是异想天开都有可能获得好主意： u 生产计划：订单线索-工序线索 u 作业方式：物动人不动-人动物动 u 旺季加人：旺季加人-非生产人员轮流下线作业 u区域经理：区域管理-集中开发网络与促销 2.4 人员组合 制造一部制造二部制造3部 现有熟手 员工 580人350人270人
26、 拟增加新 手员工 450人200人150人 新手与熟 手员工比 78%57%56% 调整政策 接受二.三部调入 的熟手55名 调出熟手20名 到制造一部 调出熟手25名 盗制造一部 调整后的 熟手员工 635人320人245人 拟增加新 手员工 395人230人175人 熟手:新手62%72%71% 人数人数 研发一部16打样组5 研发二部23打样组7 研发三部17打样组5 17 人数人数 研发一部16打样组12 研发二部23 研发三部17 浙江某电子企业案例 广东某休闲家具企业案例 2.5 产品或服务升级 广东某电子企业十年如一日生产EI型变压器，如今难以为继 第三节 比较降低法 所谓比较
27、降低法就是将用于降低人力成本的投入与产出进行比较， 从而确定是否采纳该方法。 3.1 业务外包 工作量不饱和又无法合并其他职务的，如清洁、绿化、司机、法 律顾问、售后维修人员等； 需高薪聘请但又不能用尽其才的，如HR 总监、财务审计、广告 策划、董事会秘书（上市公司）等； 专业性很强且一时培养困难的，如前瞻性研发人员、课题研发人 员、地矿勘探、建筑设计等 u人员需求量但季节性很明显的，如促销员、部分生产工人、旅游 服务生、假期培训师等 3.2 投资设备与人力成本比较 投资设备第一章 企业人力资源管理师考试介绍一、职业名称 企业人力资源管理师。 二、职业定义 从事人力资源规划、招聘与配置、培训与
28、开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理等工作的专业管理人员。 三、职业等级 本职业共设四个等级，分别为：四级企业人力资源管理师（国家职业资格四级）、三级企业人力资源管理师（国家职业资格三级）、二级企业人力资源管理师（国家职业资格二级）、一级企业人力资源管理师（国家职业资格一级）。 四、职业能力特征 具有较强的学习能力、沟通能力、信息处理能力、分析综合能力、团队合作能力和客户服务客户包括内部客户（各职能部门）和外部客户（劳动管理和社会服务部门），客户服务指提供服务、帮助，或与之协同工作。能力。五、背景随着我国改革开放的深入和社会主义市场经济进一步发展，企业面临来自国内、国际同行的激烈竞争，不
29、仅是产品、服务的竞争，更是企业人力资源的竞争，保证企业有一支充满开拓和创新能力的人力资源队伍则是企业人力资源管理人员的重大责任。我国大多数企业目前的人力资源管理工作大多还处于比较低层次的人事行政管理阶段，所以，引进国际先进人力资源管理理论与技术方法，开展全国统一的人力资源管理人员职业资格认证，建立专业化、职业化的人力资源管理人员队伍势在必行。人力资源管理人员是指从事人力资源规划、员工招聘选拔、绩效考核、薪酬福利管理、激励、培训与开发、劳动关系协调等工作的专业管理人员。要求其从业人员具备较强的人际沟通能力，能够协调企业内各种关系，善于解决问题。从2002年开始在全国部分地区进行了企业人力资源管理
30、人员试点培训考试，首次全国统一鉴定是于2003年5月18日举行的。六、基本文化程度 高中毕业（或同等学历）。 七、申报条件(摘自企业人力资源管理师国家职业标准（2007年修订）) 1、一级企业人力资源管理师（具备以下条件之一者） （1）连续从事本职业工作19年以上。 （2）取得本职业二级企业人力资源管理师职业资格证书后，连续从事本职业工作4年以上。 （3）取得本职业二级企业人力资源管理师职业资格证书后，连续从事本职业工作3年以上，经本职业一级企业人力资源管理师正规培训达规定标准学时数，并取得结业证书。 （4）具有学士学位（含同等学历），从事本职业工作9年以上，经高级人力资源管理师正规培训达到规
31、定标准学时数，并取得毕（结）业证书者。2、二级企业人力资源管理师（具备以下条件之一者） （1）连续从事本职业工作13年以上。 （2）取得本职业三级企业人力资源管理师职业资格证书后，连续从事本职业工作5年以上。 （3）取得本职业三级企业人力资源管理师职业资格证书后，连续从事本职业工作4年以上，经本职业二级企业人力资源管理师正规培训达规定标准学时数，并取得结业证书。 （4）取得大学本科学历证书后，连续从事本职业工作5年以上。 （5）具有大学本科学历证书，取得本职业三级企业人力资源管理师职业资格证书后，连续从事本职业工作4年以上。 （6）具有大学本科学历证书，取得本职业三级企业人力资源管理师职业资格
32、证书后，连续从事本职业工作3年以上，经本职业二级企业人力资源管理师正规培训达规定标准学时数，并取得结业证书。 （7）取得硕士研究生及以上学历证书后，连续从事本职业工作2年以上。3、三级企业人力资源管理师（具备以下条件之一者） （1）连续从事本职业工作6年以上。 （2）取得本职业四级企业人力资源管理师职业资格证书后，连续从事本职业工作4年以上。 （3）取得本职业四级企业人力资源管理师职业资格证书后，连续从事本职业工作3年以上，经本职业三级企业人力资源管理师正规培训达规定标准学时数，并取得结业证书。 （4）取得大学专科学历证书后，连续从事本职业工作3年以上。 （5）取得大学本科学历证书后，连续从事
33、本职业工作1年以上。 （6）取得大学本科学历证书后，经本职业三级企业人力资源管理师正规培训达规定标准学时数，并取得结业证书。 （7）具有硕士研究生及以上学历证书。 4、四级企业人力资源管理师（具备以下条件之一者） （1）连续从事本职业工作1年以上。 （2）经本职业四级企业人力资源管理师正规培训达规定标准学时数，并取得结业证书。 八、鉴定方式 分为理论知识考试和专业能力考核。理论知识考试和专业能力考核均采用闭卷考试的方式。理论知识考试与专业能力考核均实行百分制，成绩皆达60分及以上者为合格。二级企业人力资源管理师还须进行综合评审。2008年企业人力资源管理师全国统一鉴定考核方案职业等级鉴定内容题
34、型题量答题方式原始成绩配分比例企业人力资源管理师4-3级职业道德选择题125题卡作答-10%理论知识10090%专业技能简答、计算、综合题等纸笔作答100100%2级职业道德选择题125题卡作答-10%理论知识10090%专业技能简答、综合分析纸笔作答100100%综合评审论文撰写口头或书面答辩100100%（一）一级企业人力资源管理师考试细则1、考试模块（1）职业道德、理论考试A、考试内容：理论知识（100分）和职业道德（10分）B、题型：选择题C、题量：125道D、答题方式：题卡作答E、成绩折算方法：理论成绩=职业道德成绩+理论知识成绩*90%。（2）专业技能考试A、考试内容：专业技能（1
35、00分）B、题型：简答题（20分）、综合分析题（80分）C、答题方式：闭卷纸笔作答D、成绩折算方法：专业技能成绩=专业技能成绩*100%。（3）综合评审A、考试内容：文件筐B、题型：10道文件筐C、答题方式：闭卷纸笔作答D、成绩折算方法：综合评审成绩=综合评审成绩*60%2、评定成绩理论成绩、实操成绩、综合评审成绩分别达60分，为评定成绩合格，可获得高级人力资源管理师职业资格证书。（二）二级企业人力资源管理师考试细则1、考试模块（1）职业道德、理论考试A、考试内容：理论知识（100分）和职业道德（10分）B、题型：选择题C、题量：125道D、答题方式：题卡作答E、成绩折算方法：理论成绩=职业道
36、德成绩+理论知识成绩*90%。（2）专业技能考试A、考试内容：专业技能（100分）B、题型：改错题（10分）、简答题（30分）、图表分析题（30分）、综合分析题（30分）C、答题方式：闭卷纸笔作答D、成绩折算方法：专业技能成绩=专业技能成绩*100%。（3）综合评审（论文或业绩实务分析报告写作3000-5000字）A、考试内容：论文或业绩实务分析报告写作(100分)和答辩(100分)B、题型：撰写论文或业绩实务分析报告、书面答辩C、答题方式：开卷纸笔写作、闭卷书面答辩D、成绩折算方法：综合评审成绩=论文或业绩实务分析报告写作成绩*40%+论文或业绩实务分析报告答辩成绩*60%2、评定成绩理论成
37、绩、实操成绩、综合评审成绩分别达60分，且论文或业绩实务分析报告写作与答辩成绩分别达60分，为评定成绩合格，可获得企业人力资源管理师（二级）职业资格证书。（三）三级企业人力资源管理师考试细则1、考试模块（1）职业道德、理论考试A、考试内容：理论知识（100分）和职业道德（10分）B、题型：选择题C、题量：125道D、答题方式：题卡作答E、成绩折算方法：理论成绩=职业道德成绩+理论知识成绩*90%。（2）专业技能考试A、考试内容：专业技能（100分）B、题型：简答题（20分）、计算题（20分）、综合题（40分）、方案设计题（20分）C、答题方式：闭卷纸笔作答D、成绩折算方法：专业技能成绩=专业技
38、能成绩*100%。2、评定成绩理论成绩、实操成绩分别达60分，为评定成绩合格，可获得企业人力资源管理师（三级）职业资格证书。3、考试时间(1)日期：2008年5月18日（星期天）(2)时间：08:30-10:00（职业道德、理论知识考试）10:30-12:30（专业技能考试）（四）四级企业人力资源管理师考试细则1、考试模块（1）职业道德、理论考试A、考试内容：理论知识（100分）和职业道德（10分）B、题型：选择题C、题量：125道D、答题方式：题卡作答E、成绩折算方法：理论成绩=职业道德成绩+理论知识成绩*90%。（2）专业技能考试A、考试内容：专业技能（100分）B、题型：简答题（20分）
39、、计算题（20分）、综合题（40分）、方案设计题（20分）C、答题方式：闭卷纸笔作答D、成绩折算方法：专业技能成绩=专业技能成绩*100%。2、评定成绩理论成绩、实操成绩分别达60分，为评定成绩合格，可获得企业人力资源管理师（四级）职业资格证书。九、培训教材1、一级企业人力资源管理师考试教材。教材为红色的内部讲义。2、企业人力资源管理师(二级)考试教材（1）书名： 企业人力资源管理师（二级）（第二版）国家职业资格培训教程书号： G04-5966ISBN： 978-7-5045-5966-1作者： 通道 关键员工 职业生涯 管理 职业生涯 职业生涯 内部招聘 流程和甄 选方法 完善 外部招聘 流
40、程和甄 选 完善完善 招聘 招聘 05/30/2002-PAGE 25ALLPKU-LUOTONG- 人力资源战略人力资源战略 导读：人力资源战略实施方案考核导读：人力资源战略实施方案考核 人力资源战人力资源战 略实施方案略实施方案 人力资源战略规人力资源战略规 划划 人力资源宗旨、职人力资源宗旨、职 责和目标责和目标 5 年实施计划 年实施计划 考核 考核 薪酬薪酬 人员配置人员配置 培训培训 招聘招聘 职务评审职务评审 工作分析工作分析 职业生涯管职业生涯管 理理 05/30/2002-PAGE 26ALLPKU-LUOTONG- 人力资源战略人力资源战略 考核方案的改革是人力资源战略实施
41、的重中之重，目考核方案的改革是人力资源战略实施的重中之重，目 前考核最重要的问题是没有个人考核前考核最重要的问题是没有个人考核 现 有 考 核 方 案 是 部 门 实 行 月 度 经 济 责 任 制 考 核 ， 大 部 分 二 级 单 位 个 人 现 有 考 核 方 案 是 部 门 实 行 月 度 经 济 责 任 制 考 核 ， 大 部 分 二 级 单 位 个 人 没 有 考 核 ： 没 有 考 核 ： 优 点 ： 优 点 ： 1. 解 决 二 级 单 位 单 位 之 间 的 激 励 和 公 平 性 问 题 ； 2. 让 二 级 单 位 和 个 人 承 担 企 业 损 益 的 风 险 ； 3.
42、 减 少 现 金 支 出 压 力 ； 4. 作 为 没 有 个 人 考 核 方 案 的 权 宜 之 计 。 缺 点 ： 缺 点 ： 1. 最 致 命 的 缺 陷 是 个 人 没 有 考 核 ， 导 致 二 级 单 位 内 部 大 锅 饭 ， 薪 酬 和 晋 升 、 淘 汰 没 有 依 据 ， 个 人 其 实 没 有 激 励 ； 2. 部 门 考 核 指 标 本 身 尚 待 改 进 ； 3. 每 个 部 门 都 进 行 月 度 考 核 不 必 要 而 且 时 间 成 本 太 高 ； 4. 考 核 指 标 导 向 不 明 确 ， 员 工 不 了 解 考 核 指 标 。 除了分厂工人，其他二级单除了
43、分厂工人，其他二级单 位个人基本上没有什么考核位个人基本上没有什么考核 ！ 05/30/2002-PAGE 27ALLPKU-LUOTONG- 人力资源战略人力资源战略 考核方案改革建议考核方案改革建议 引 进 个 人 考 核 ， 改 进 经 营 责 任 制 考 核 指 标 ： 引 进 个 人 考 核 ， 改 进 经 营 责 任 制 考 核 指 标 ： 优 点 ： 优 点 ： 1. 解 决 个 人 激 励 问 题 ， 为 浮 动 工 资 、 奖 金 发 放 ， 晋 升 和 淘 汰 提 供 科 学 依 据 ， 激 发 洛 铜 人 力 资 源 活 力 ， 解 决 洛 铜 人 力 资 源 的 根 本
44、 问 题 ； 2. 改 进 经 营 责 任 制 ， 通 过 制 度 使 各 单 位 的 行 为 支 持 公 司 战 略 ； 3. 可 以 通 过 季 度 奖 金 和 年 度 奖 金 使 公 司 利 润 和 个 人 收 入 一 致 。 缺 点 ： 缺 点 ： 1. 科 学 的 个 人 考 核 方 案 制 定 工 程 浩 大 ； 2. 开 始 实 施 阶 段 会 有 阻 力 。 机关部室业绩短期无法体现，建议采取季度考核。机关部室业绩短期无法体现，建议采取季度考核。 05/30/2002-PAGE 28ALLPKU-LUOTONG- 人力资源战略人力资源战略 部门关键绩效指标最大的改革是从现在的产
45、量导部门关键绩效指标最大的改革是从现在的产量导 向转变为向订单导向向转变为向订单导向 目前的经营责任制是产量导目前的经营责任制是产量导 向：向： 原因：原因：工厂产量占浮动工资的 30% ，内 部利润占浮动工资的 20 25 ，由于 内部利润产量 内部转移价格成本 ，产量对于收入影响作用最大； 弊端：弊端： 1 、即使没有订单也会生产，以 产定销，造成库存积压； 2 、对客户最重要的东西关注远远不够 ：交货期、质量 订单导向的经营责任制考核：订单导向的经营责任制考核： 改革方向：改革方向： 1 、严格划分成本、利润、 收入、费用中心； 2 、工厂考核成本、订单履约率和质量 ，规模的实现通过订单
46、来实现，真正做 到以产定销，又可以解决交货期和库存 资金占用问题； 前提：前提：流畅的订单系统、有效的生产计 划和市场预测； 实施方案：实施方案： 1 、取消产量考核指标，增 加订单履约率指标； 2 、改变现在员工知之甚少的现状，让 每一个部门的每一位员工都知道部门考 核指标是什么和如何计算！ 3 、部门将关键业绩指标层层分解直到 岗位。 根据洛铜未来的发展战略，将从产量导向转变为市场和客户导向，提高对客根据洛铜未来的发展战略，将从产量导向转变为市场和客户导向，提高对客 户需求的反应速度，户需求的反应速度，转变的关键和开始是部门和个人考核指标的转变。转变的关键和开始是部门和个人考核指标的转变。
47、 05/30/2002-PAGE 29ALLPKU-LUOTONG- 人力资源战略人力资源战略 考核工作的组织保证考核工作的组织保证 领导小组 策划部、 人事部、 财务部 进 出 口 公 司 销 售 公 司 技 术 中 心 机 电 公 司 管 棒 厂 人事部 审批考核流程、内容、指标及审 查考核结果 审批薪金、奖金、职位改动 建立部门关键业绩指标 建议部门关键业绩指标的制 定及分解 追踪部门关键业绩指标执行 效果，并及时修正不当之处 收集各种考核指标资料来源 计算部门考核结果 处理部门和个人考核申 诉 组织制定并审核各部门 内部考核方案 根据考核结果计算工资 职 能 部 门 直 线 部 门 直
48、接上级 被考核人 根据部门关键业绩指标分 解制定下一级单位考核方 案和工资方案，计算出工 资 分解本单位考核指标 到个人，与下级确定目 标，并保持持续沟通 考核结果的反馈和业 绩改进的建议 与上级讨论确定阶段 目标 沟通业绩情况 间接上级 审核监督直接上级对 被考核人的考核情况 05/30/2002-PAGE 30ALLPKU-LUOTONG- 人力资源战略人力资源战略 洛铜部门关键业绩（洛铜部门关键业绩（ KPI ）指标制定）指标制定 生命指标：生命指标：决定部门收入的主体，和部门的本职和组织目标密切 相关，考核的目标是确保基本任务的完成 健康指标：健康指标：向上浮动，在达到或超出目标时给予额外奖励，鼓励 部门不断进步 异常指标：异常指标：向下浮动，未达标时扣除，鼓励部门在安全和稳定的 范围内进行运作 生命指标得分 健康指标得分异常指标得分 综合指标得分 05/30/2002-PAGE 31ALLPKU-LUOTONG- 人力资源战略人
