1、机台卫生、开会培 训，几乎所有的活动都规定了具体的考核指标，员工说几乎没有人能够 把所有的考核指标和考核标准弄清楚。 在实践中，很多企业都在力求指标体系的全面和完整。绩效考核指 标包括了安全指标、质量指标、生产指标、设备指标、政工指标等等， 不同的专业管理线独立管理着一套指标，指标可谓是做到了面面俱到。 但事实上，作为绩效管理应该是抓住关键业绩指标进行管理，而指标之 间是相关的，通过抓住关键业绩指标将员工的行为引向组织目标的方 向，因此，应当通过建立KPI指标体系将绩效管理与员工的业绩结合在 一起，引导员工的行为趋向组织的战略目标。 “绩效管理的指标没有重点” 问 题 6 分析 绩效管理中的十
2、大核心问题绩效管理中的十大核心问题 12 我们在一些企业中进行调研的时候，往往会碰到一种奇怪的现象。 有些部门的员工对于公司的绩效考核制度认可程度非常高，认为公司的 绩效考核制度是比较适合企业实际情况的，考核的信度和效度也是比较 高的。而另外一些部门呢，则对于企业的考核制度非常抵触，认为用公 司规定的制度根本就没有进行考核。人力资源部门的人员也感觉非常委 屈，强调没有办法平衡各个部门的要求。 我们经过深入的了解后，发现该企业绩效考核制度的最大的问题是 形式单一，企业中多达几十个职种，上百个岗位，每个职种、岗位的工 作性质都不同，各有特色。而人力资源部门在设计考核制度和考核指标 的时候也发现了这
3、些问题，但是仍然按照固有的思路，在苦苦探索一种 能够适应公司所有工作岗位的评价办法和指标体系。考核指标虽然经过 一再的修改，还是无法实现让所有部门都满意。最终采取了折中的办 法，所以才出现了我们前面所说的这种现象。 现在企业中随着知识含量的增加，工作的个性化越来越明显，不同 的劳动特点，绩效结果的表达方式必然也是不同的。如果企业还是抱着 平均统一的思想来处理人力资源工作肯定是行不通的了。企业的人力资 源部门必须要树立市场意识和客户意识，必须要能够为企业内不同工作 性质的员工提供不同的人力资源产品，包括考核指标。只有这样，才能 真正适应企业内所有部门、员工的要求，才能真正满足企业人力资本增 值的
4、要求。 “一套指标无法对所有员工产生牵引作用” 问 题 7 分析 绩效管理中的十大核心问题绩效管理中的十大核心问题 13 有很多企业在进行绩效考核时完全是以结果论英雄的，考核指标主 要是财务指标。主管们关注的也是财务指标的完成情况，员工的薪酬待 遇等都是与财务指标的完成状况直接挂钩的。例如我们曾经提供服务的 一家企业，他们的销售人员的考核非常简单，就是以完成的销售量，按 每单件计奖的，员工为了完成企业的销售指标采取了各种各样的做法， 但是基本都是短期的行为，几乎很少有人考虑长期的市场培育，给企业 的后续发展带来了很多的问题。象美国的安然公司也是由于过于追求业 绩而忽视了企业的安全，最终导致了安
5、然的破产。 “如何避免员工追求短期绩效忽视长期绩效” 问 题 8 传统的财务指标只能反应企业的短期绩效，不能反应长期绩效；只 能反映最终结果，不能反映关键过程；只从财务角度度量绩效，而没有 从客户角度度量绩效；不能明确的将企业战略转化成为内部过程和活 动。采用单一的财务指标进行绩效评价，过于强调股东的价值取 向，偏重短期利益，势必会引发公司经营管理者和员工的行为短期化， 因此必须在企业内按照平衡记分卡的原则建立起包括财务指标、客户指 标、内部运营指标和员工发展指标在内的综合绩效指标体系，通过四个 方面指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核-绩效改进以及战略实 施-战略修正的目标，将企业的长期绩
6、效和短期绩效协调在一起。 分析 绩效管理中的十大核心问题绩效管理中的十大核心问题 14 当我们进入一家国内大型企业进行咨询研究时，在前期的访谈中几 乎所有的被访谈人，包括管理者和基层员工，都提到公司的考核是非常 严格的。而我们提出查阅公司的绩效管理制度时，整个企业居然没有一 份完整的绩效管理制度，人力资源部门提供给我们的仅仅是奖金分配制 度。制度中非常明确的规定了每一项工作的奖励或者扣罚的金额或者尺 度，各个下属部门也都相应的制订了更为精细的奖励或者扣罚规定。每 个月末，员工也没有考核表格，而是由各自单位的统计人员将所有涉及 到员工的奖励或者扣罚金额进行汇总，然后根据员工每月固定的奖金基 数算
7、出员工当月的奖金数，员工只有在拿到奖金以后，根据奖金数额的 变化判断领导对于自己本月工作的评价。当奖金数额没有发生变化的时 候，也就是说当员工本月没有被奖励或着惩罚时，员工根本无从判断自 己的绩效究竟如何，在企业中处于什么位置，应该在哪些问题上注意改 进。 在很多企业中都会出现这样的问题，绩效考核的结果必须是要和激 励结合在一起才能发挥出它对员工的牵引作用，这一点是毋庸质疑的。 但是绩效管理作为人力资源管理系统中的关键环节，绝不是奖金的细分 手段，绩效结果应用于物质激励，仅仅是绩效结果应用的一个部分，并 不是绩效管理的手段和全部。 “绩效管理成为奖金分配的手段” 问 题 9 分析 绩效管理中的
8、十大核心问题绩效管理中的十大核心问题 15 在许多企业中员工对于绩效管理制度最大的意见就是不了解，许多 员工反应不知道公司的考核是怎样进行的、考核指标是如何得出的、考 核结果是什么、考核结果究竟有什么用处等等，至于说自己在工作中存 在哪些问题，而这些问题又是由什么原因造成的，应该如何改进等等就 更无从得知了。 管理者也认为考核是比较敏感的，因为考核是对一个员工的工作表 现进行评价，如果企业有强制比例划分、末位淘汰的话，那就更麻烦 了，因为势必有人会出现不合格的绩效评价结果。如果将这些评价办 法、评价过程都公开的话，那么可能导致管理者和被管理者之间直接的 矛盾冲突，不利于工作的开展。而不公开的评
9、价方式和评价结果只掌握 在少数管理者手中，如何运用也是由这班子来决定的，比较灵活，便于 管理者平衡各部门、各位员工之间的利益冲突。 绩效管理的关键作用就是员工绩效的不断提升和技能的不断提高， 作为绩效管理的主体之一，我们强调员工在绩效计划、绩效辅导以及绩 效评价和反馈的全程参与，强调绩效管理是一种管理方法，是指导员工 和主管通过承诺，共同完成绩效的管理工具。 “忽视员工的参与” 问 题 10 分析 绩效管理中的十大核心问题绩效管理中的十大核心问题 16 第第第第2 2 2 2章章章章绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理体体体体 系介绍系介绍系介绍系介绍 17 经 营 人 才 经营客户 企业的可 持
10、续性发 展 顾客忠诚顾客满意 为顾客创造价 值带来利益 优异的产 品与服务 员工需求满足 个人价值实现 企业人力资源 产品服务提供 企业人力资 源开发管理 系统 企业经营价值链 员工满 意 员工生 产率与 素质 为什么在多数企业中考核成了管理者期末不得不做的作业，而不能发 挥出绩效考核的管理作用？ 为什么在企业中考核始终起不到对员工的引导作用？ 诸如此类的问题始终困绕着企业的管理人员和人力资源工作者。要想 回答和解决这些问题，使绩效管理真正成为管理者手中有效的管理工具， 而不仅仅是年终的时候不得不去做的文字游戏，我们就必须对于绩效管理 体系有一个全面的认识。 1、绩效管理体系与企业价值链的关系
11、1、绩效管理体系与企业价值链的关系 在如今崇尚知识与人才的知识经济时代，获得客户的满意与忠诚已经 成为企业获得可持续发展的关键环节（图2-1）。如何赢得客户的忠诚和 顾客满意成为企业获得可持续发展的关键环节，企业的战略目标转变为以 客户与市场为依据的具体目标，进而成为组织未来绩效的来源与动因。 图2-1 企业经营价值链图2-1 企业经营价值链 绩效管理体系介绍绩效管理体系介绍 18 要研究企业的绩效管理，首先应从一个企业的整体的价值链角度来思 考。企业的价值链管理是人力资源管理的一个核心，它包含三个最基本的 部分，价值创造、价值评价和价值分配（图2-2）。价值创造是研究企业 价值的来源，要解决
12、的是谁创造了企业价值的问题。价值创造出来了，如 何来评价每个人对企业的贡献，它的贡献率究竟有多大，从现代人力资源 管理的角度来说，就是要建立一个按照业绩、能力分配企业价值的机制， 因此必须建立一个评价体系，和君创业研究开发了五套模型，来建立整个 企业的价值评价体系，即以素质模型为核心的潜能评价体系、以任职资格 标准为核心的职业化行为评价体系、以战略为导向的KPI指标为核心的绩 效考核体系、以经营检讨及中级述职报告为核心的绩效改进系统、以提高 管理者人力资源管理责任为中心的绩效管理循环系统。 价值创造 价值评价价值分配 （创造力：激励） （价值实现与价值增值） （创造力：激励） （价值实现与价值增值） 评价机制与工具 ?以素质模型为核心的潜 能评价体系； ?以任职资格标准为核心 的职业化行为评价体 系； ?以战略为导向的KPI指 标为核心的绩效考核体 系； ?以经营检讨及中级述职 报告为核心的绩效改进 系统； ?以提高管理者人力资源 管理责任为中心的绩效 管理循环系统； 创造要素的价值定位 ?谁创造了企业的价 值，价值创造理念的 整合； ?知识创新者和
