1、、以绩效为核心的价值评价系统的五大体系 对企业来讲，必须建立一套客观、公正的绩效评价体系，这种绩效 评价体系，它必须是一个系统，这个系统跟整个人力资源管理系统它是 相配合的，跟整个企业的战略应该是结合在一起的我们认为完善的绩效 评价系统是由以素质模型为核心的潜能评价体系、以任职资格标准为核 心的职业化行为评价体系、以战略为导向的KPI指标为核心的绩效考核 体系、以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进体系、以提高管理 者人力资源管理责任为中心的绩效管理循环体系五大体系构成的（图2- 3）。 潜能评价体系职业化评价体系 绩效考核体系 绩效改进体系 绩效循环体系 绩效 图2-3 以绩效为核心的价值
2、评价系统图2-3 以绩效为核心的价值评价系统 这五个体系并不是孤立运行的，而是互相交错，协同发挥作用的。 企业能否产生好的业绩，落实到最后实际上是人的问题。企中中不同的 岗位，对人提出的要求是不同的，对一个人的要求就是在解决岗位适应 性的问题，企业必须首先研究具备什么样的个性，具备什么样潜能的 人，在某个特定的岗位上工作更容易产生高的绩效，这就是以素质模型 为核心的潜能评价 人力资源开发与管理体系人力资源开发与管理体系 20 体系的研究对象。 通过潜能评价体系解决了合适的人到合适的岗位的问题之后，还必 须面对的一个问题是这些具有企业需要的核心专长的员工到了特定的岗 位之后，如何使得员工知道自己
3、从事的这项工作职业化的特征是什么， 这就需要建立一种能产生高绩效的企业行为规范与标准，就是建立一套 任职资格标准体系，通过建立一套任职资格标准体系，来规范员工的行 为，当员工按照企业所确定的这种标准去做，就能够产生高绩效。对员 工是否按照这些规范标准去工作进行评价就是以任职资格为核心的职业 化评价体系。 第三个体系，以KPI为核心的绩效考核体系必须是在职业化评价体 系的基础上才能真正发挥作用，任职资格制度将企业的员工进行了分层 分类，那么对于不同层类的员工就应有不同的要求，KPI指标不仅要成 为企业员工行为的约束体制，同时也要发挥战略导向作用。企业制订了 战略之后，战略靠什么来实现，必须要一套
4、牵引机制和约束机制，必须 要使员工都朝着这个战略去努力，这就需要一套指标来引导员工，这套 指标就是KPI指标体系。KPI指标体系的两个作用一要成为员工的约束机 制，第二就是发挥战略导向的牵引作用。 KPI指标设计出来了，但是市场是不断变化的，企业也是不断变化 的。在这种变化的条件下，究竟KPI指标推进的如何，在这个过程中会 发生一些什么样的变动，如何促进各个经营、管理者去关心这些KPI 呢？为此我们设计了第四个系统，就是以经营检讨和中期述职报告为核 心的绩效改进体系。经营检讨和中期述职是一个共享学习和持续进行绩 效改进的过程。KPI指标完成的过程是要进行指标分解的，定期的述职 要求管理者和经营
5、者就推进过程中指标完成的情况、遇到的主要问题、 取得的主要经验等进行分析，通过绩效分析找出问题，找出改善绩效问 题的行动和措施。同时这种述职也是进行能力提升和潜能发掘以及需求 资源支持的过程。 人力资源开发与管理体系人力资源开发与管理体系 21 第五套体系，要建立一个以提高管理者人力资源为责任的绩效管理 循环体系。人力资源是企业的战略性工作，人力资源管理不是人力资源 部门的事情，而是全体管理者的责任。那么管理者如何去履行人力资源 管理的责任呢？如何来履行这种辅导员工、教育员工、提升员工的责任 呢？要靠制度化的东西来保证他，来承担人力资源管理的责任。绩效管 理循环体系就是要在企业形成一个有力的制
6、度保障体系，来促使管理者 承担人力资源管理的责任。 3、绩效管理体系在整个人力资源管理系统中的作用和定位；3、绩效管理体系在整个人力资源管理系统中的作用和定位； 基于能力的人力资源管理系统是由任职资格体系、绩效管理体系、 潜能评价体系、薪酬管理体系、培训体系和人力资源规划六个业务版块 构成（图2-4）。 分层分类的 任职资格体系 基于战略的 人力资源规划 以KPI关键业绩指标为 核心的绩效管理体系 基于市场、业绩、 能力的薪酬管理体系 培训开发 职业生涯规划与设计 基于岗位适应的 潜能评价开发体系 图2-4 人力资源管理六大业务版块图2-4 人力资源管理六大业务版块 人力资源开发与管理体系人力
7、资源开发与管理体系 22 图2-5 六大业务版块运做图图2-5 六大业务版块运做图 这六大业务版块之间不是简单的线形关系，在整个管理过程中 它们是互相交错、相互作用、协同在一起的关系。六大支持系统的 协同运做如图2-5所示： 人力资源开发与管理体系人力资源开发与管理体系 职业化行为能力评价体系 1.划分职类、职种、职 级。 2.确立各类各级任职(晋升) 标准。 3.建立在任职资格基础上 的职位说明书。 职业化行为能力评价体系 1.划分职类、职种、职 级。 2.确立各类各级任职(晋升) 标准。 3.建立在任职资格基础上 的职位说明书。 招聘管理 晋升管理 异动管理 人力资源规划(年度计划) 1.
8、分析未来人力资源供需 关系 (数量、结构、素质)。 2.确定人力资源补充、调 整、素质提升方案。 人力资源规划(年度计划) 1.分析未来人力资源供需 关系 (数量、结构、素质)。 2.确定人力资源补充、调 整、素质提升方案。 潜能评价体系 1.确定业绩与员工 素质匹配关系，建 立素质模型。 2. 提出战略性改 善路径。 潜能评价体系 1.确定业绩与员工 素质匹配关系，建 立素质模型。 2. 提出战略性改 善路径。 绩效管理体系 1.确定各中心、各部 门KPI指标。 2.制定考核制度(方 式、方法及应用)。 绩效管理体系 1.确定各中心、各部 门KPI指标。 2.制定考核制度(方 式、方法及应用
9、)。 薪酬体系 1.制订价值分配基本 原则和工资政策。 2.确定价值等级、工 资结构和支付方式。 薪酬体系 1.制订价值分配基本 原则和工资政策。 2.确定价值等级、工 资结构和支付方式。 培训体系 1.依据人力资源战略 设计培训体系。 2.结合职业发展制定 员工培训计划。 培训体系 1.依据人力资源战略 设计培训体系。 2.结合职业发展制定 员工培训计划。 考核管理 薪酬管理 培训管理 人力资本人力资本 增值增值 职业发展 能力提升 做好工作 人力资本人力资本人力资本人力资本 增值增值增值增值 职业发展职业发展 能力提升能力提升 做好工作做好工作 使 用 确 保 培 育 选 择 提供跑道、等
10、级 和晋升办法 确定职位标准， 提供培训依据 确定培训原则 和方式方法 依据需求 内部调整 依据需求 外部补充 确定职位标准， 提供招聘依据 外部竞争性、 内部公平性 素质能力测评 基于KPI的业绩测评 确定职 业发展 23 在整个系统中，任职资格体系是基础。根据任职资格制度，企业内的 所有工作岗位被划入不同的职类职种范围内，不同的职种有不同的发展路 径。任职资格制度使得所有的员工都有了多条的职业发展跑道（图2- 6），避免了千军万马争过管理独木桥的现象。 同时，不同的任职资格对 应着不同的薪酬区间和发展空间。 领导者 领导者 管理者 管理者 监督者 监督者 高级专家 高级专家 专家 专家 业
11、务骨干 业务骨干 基层业务主体 基层业务主体 初做者 初做者 任职资格体系 任职资格体系 图2-6 任职资格体系图2-6 任职资格体系 人力资源开发与管理体系人力资源开发与管理体系 24 绩效管理体系则在整个系统中承担了中枢和关键的作用，如 图2-4所示。任职资格制度确定了员工产生绩效的行为依据和行为 标准，绩效管理制度据此对于员工的价值创造活动进行评价，判 断其是否符合所任资格的要求，或者对于其的绩效进行整体的评 价。评价结果则作用于激励制度，依据评价的结果对于创造的价 值进行分配，根据与任职资格的符合程度对于员工进行奖惩，并 产生培训需求，引导员工的能力得到不断的提升。 但是，在企业现实应
12、用中，绩效管理体系的定位往往存在问 题。在大多数企业，尤其是一些国有企业中，绩效考核非常明确 就是为了分配而进行的。考核制度甚至就是一个奖金分配制度， 制度上非常明确规定了某项工作未完成扣多少钱等惩罚（奖励） 性的措施，使得员工的注意力都集中在如何避免犯“规”被罚，而 不是如何努力提高工作绩效上，更严重的在某些企业甚至出现员 工尽可能少做事的现象，因为做的多出现犯“规”的机率就大， 也就意味着被罚的机率大。 绩效管理制度作为整个人力资源管理系统的中枢和关键，要 想发挥出其应有的作用，就必须重新定位。当绩效管理制度定位 为分配制度时，必然出现上述的情形，也就更谈不上对于员工能 力提高的引导了。所
13、以，绩效管理制度首先应与分配制度分离， 建立以任职资格为基础，变单项奖扣为基于KPI指标的全面绩效评 价体系，再通过薪酬制度、岗位轮换制度、培训教育制度、资格 晋升制度等体现对员工的激励。变负向激励为正向引导，不断提 升员工的能力和工作绩效水平。 人力资源开发与管理体系人力资源开发与管理体系 25 基 础 分层分类的 任职资格体系 基于战略的 人力资源规划 以KPI关键业绩指标为 核心的绩效管理体系 基于市场、业绩、 能力的薪酬管理体系 培训开发 职业生涯规划与设计 基于岗位适应的 潜能评价开发体系 战略 组织结构设置 职类职种划分 任职资格体系 绩效管理体系 薪酬管理体系培训开发体系 潜能评
14、价体系 产生绩效的 潜质依据 产生绩效的 行为依据 确定课程 依据素质 级确定薪点 依据资格等 中枢和关键 基础环节 基于绩效改 进的培训需 求 发放薪酬的依据 激励环节 图2-7 绩效管理体系的战略定位图2-7 绩效管理体系的战略定位 人力资源开发与管理体系人力资源开发与管理体系 26 4、绩效管理的核心思想在于不断提升组织和员工的绩效；4、绩效管理的核心思想在于不断提升组织和员工的绩效； 绩效管理的第一要求就是不断提升组织和员工的绩效，完整的绩效 管理是由绩效计划、绩效辅导、绩效诊断、绩效评价、绩效反馈几个部 份构成的，几部分形成一个闭循环的过程（图2-8）。从组织层面来说， 表现为绩效管
15、理 循环，即通过计划、辅导、检查、报酬来引导员工实现 组织绩效目标和提升组织绩效水平。从个人层面来讲，表现为不断提升 的绩效改进循环，通过员工和主管的共同参与，通过绩效辅导、检查、 绩效诊断等几个环节实现员工技能的不断提高和绩效的不断提升。 图2-8 绩效管理循环图2-8 绩效管理循环 人力资源开发与管理体系人力资源开发与管理体系 绩效 管理 绩效 管理 绩效 管理 绩效 管理 计划 实施 辅导 检查 报酬 辅导 实施 计划 检查 报酬 绩效管理循环 绩效改进循环 目标 辅导 检查 改进 27 5、绩效管理是一个持续沟通的过程；5、绩效管理是一个持续沟通的过程； 绩效管理就是管理者和员工双方就
16、目标及如何达到目标而达成 共识，并协助员工成功地达到目标的管理方法。绩效管理不是简单 的任务管理，我们也绝不能将绩效评价等同于绩效管理，绩效评价 仅仅是绩效管理中的一个部分。它特别强调沟通、辅导及员工能力 的提高，而且沟通应该是贯穿始终的，在不同的阶段沟通的重点是 有所区别的（表2-1）。 计划 检查 报酬 辅导 员工 主管 反馈沟通 反馈沟通 员工 主管 反馈求助 反馈指导 员工 主管 反馈说明 反馈纠偏 员工 主管 反馈改进 反馈鼓励 表2-1 全过程的沟通表2-1 全过程的沟通 人力资源开发与管理体系人力资源开发与管理体系 28 在计划阶段，主管与员工经过沟通就目标和计划达成一致，并确认
17、绩 效评价的标准；在辅导阶段，员工就完成绩效目标过程中遇到的问题和障 碍向主管求助，作为主管有义务就员工遇到的问题提供技能上的指导或协 助员工解决外部资源等障碍。同时，在这一阶段员工还应根据条件的变 化，经与主管沟通达成一致后，提出计划变更，并确定新的评价标准；检 查阶段，实际上是主管收集评价数据和及时纠偏的过程，员工有责任向主 管汇报工作的进展情况，主管则应对于员工完成目标的过程中出现的问题 进行及时的纠偏，避免问题的累积和扩大；报酬阶段，主管首先应当明确 员工有权利得到关于自己工作的正确评价，这种评价对于员工来说就是一 种报酬。而主管在向员工反馈时，必须要将这种沟通视为双方共同解决问 题的
18、一个机会，通过沟通员工应明白在工作中的不足，并明确下一阶段的 努力方向。 反馈 图2-9 各阶段沟通重点图2-9 各阶段沟通重点 战略 确认计划 形成标准 业务指导 及时纠偏 评价报酬 改进方向 管理者 管理者 员工 员工 反馈沟通 管理者 管理者 员工 员工 沟通 管理者 管理者 员工 员工 反馈沟通 人力资源开发与管理体系人力资源开发与管理体系 29 对于主管来说：对于主管来说： ?通过沟通帮助下属提升能力， ?及时有效的沟通有助于主管全面了解被考核员工的工作情况、掌握工 作进展信息，并有针对性的提供相应的辅导、资源。 ?及时有效的沟通有助于主管客观公正地评价下属的工作绩效。 ?有效的沟通
19、有助于提高考核工作的有效性，提高员工对绩效考核、对 与绩效考核密切相关的激励机制的满意度。 对于员工来说对于员工来说： ?及时有效的沟通有助于发现自己上一阶段工作中的不足，确立下一阶 段绩效改进点。 ?以有效沟通为基础进行绩效考评是双方共同解决问题的一个机会，是 员工参与工作管理的一种形式。 ?通过及时有效的沟通让员工对自己的工作绩效得到及时、客观和准确 的绩效反馈，是下一步绩效改进的工作起点。 6、一套完善的绩效管理机制应当是能够针对不同对象采取个性化 的绩效管理方式； 6、一套完善的绩效管理机制应当是能够针对不同对象采取个性化 的绩效管理方式； 企业对于员工的管理方式是由对于员工的认识决定
20、的。在传统的经 济体制下，企业对于所有的员工采取的都是同样的评价办法，贯穿的是 按劳动付出进行分配的思想。进入知识经济后，随着工作中知识含量的 提高和知识工作者的增加，工作形式也逐渐趋向多样化，知识性工作的 特殊工作方式、知识型员工的工作过程难以直接监控，知识工作成果难 以衡量等特征都使得价值评价体系的建立变得复杂而不确 人力资源开发与管理体系人力资源开发与管理体系 30 定。企业必须要以新的思维来对待员工，要以营销的视角来开发 组织中的人力资源，从某种意义来说人力资源管理也成为一种 营销工作，即企业是站在员工需求的角度，通过提供令顾客满意 的人力资额产品与服务来吸纳、留住、激励、开发企业所需
21、要的 人才。所以，企业的绩效管理体系必须能够适应这种多元化、个 性化的工作形式，应当 能够针对不同工作性质的员工提供不同的 绩效管理形式。 通常情况下，和君创业建议客户将员工按照在企业中承担的责 任不同，或者工作的性质进行区别对待，设计分层分类的绩效管 理体系。那么首先要从任职者所需要的知识、技能要求，以及从工作 责任的相似性角度进行职类职种的划分。 任职所需要求 完成职责范围内工 作所需具备的 1- 知识与经验 2- 技能 应负职责 反映工作需实现 的成果。 1- 对业务的责任 2- 对下属的责任 低高 大 小 职类职种划分 图2图210 职类职种职层划分标准10 职类职种职层划分标准 相似
22、性 差 异 性 职 层 划 分 人力资源开发与管理体系人力资源开发与管理体系 31 方法一：按照员工在企业中承担的责任不同，划分为3-4个层次，建立适 应不同层级的绩效管理体系。 职层职层划分标准划分标准 高层 依据环境变化，把握企业经营方向，主持设定企业战略 目标或某一业务发展目标，主持设计规划和改进业务系 统，组织实施业务领域的创新（如事业领域创新、产品 创新、市场创新等）。 培养后备继任者以及中坚人才。 中层 参与企业或某一专业领域的规划设计，依据企业战略规 划要求，站在战略和业务系统的高度和角度建立所在业 务系统的业务标准及作业规范，监督、判断和指导下属 或下级的业务工作，落实企业和部
23、门目标，不断研究和 开发业务技术与方法；开展工作方法创新和技术创新， 不断提高所在部门及业务系统的运行效率。 指导下属或下级的职业生涯设计，培养下属或下级的核 心专长与技能。 基层 在各自的岗位上严格执行业务标准，熟练掌握业务技术 和方法，依据标准独立完成工作任务；能够对工作方法 进行技术革新。 表2表22职层划分范例2职层划分范例 人力资源开发与管理体系人力资源开发与管理体系 32 类型类型绩效评价特征绩效评价特征绩效评价方式绩效评价方式评价周期评价周期 中高层管理者 以任职资格为基础， 基于策略目标实现的 KPI指标考核 KPI指标考核及基于 KPI指标落实的关键 行为考核 部门KPI指标
24、分解及 KPI指标实现的关键 行为的每日评价 半年 中基层员工 KPI指标考核 述职报告 KPI指标考核 行为考核 季度市场经 济条件下的“政企分开”。 4. 制定工资指导线应遵循的原则（教材P362） （1）工资指导线的制定应符合国家宏观经济政策和 对工资增长的总体要求，坚持企业工资总额的增长 低于企业经济效益的增长，平均工资的增长低于劳 动生产率的增长的原则。 二、工资指导线制度 （2）由于我国幅员辽阔，地区之间经济文化发展 并不均衡，经济发展水平及发展速度、生活费水平 与其他价格水平亦存在着比较大的差异，因而国家 不实行全国统一的工资指导线标准，允许各地根据 其具体情况确定当地工资指导线
25、水平。 二、工资指导线制度 （3）制定工资指导线实行协商原则，由省、自治区 、直辖市人民政府劳动保障行政主管部门会同同级工 会、企业家协会研究制定，并将当年工资指导线方案 报人力资源和社会保障部审核后，经地方政府审批， 由地方政府（或其委托劳动保障行政部门）颁布。 二、工资指导线制度 5. 工资指导线的主要内容（教材P362-363） （1）经济形势分析 国家宏观经济形势和宏观政策分析；本地区上一年度 经济增长、企业工资增长分析；本年度经济增长预测 以及与周边地区的比较分析。 （2）工资指导线意见 工资指导线有三条线： 上线（预警线），基准线，下线。 END Thanks! 机构岗位配 置图
26、工装设备部 费用预算 固定资产增 减方案 修改 责任中心指标 预算考核办法 明年生产方案 明年工装设备运 行情况预测方案 总经办员工 薪金预算 总经办 费用预算 总经办机构及 岗位配置图 公司人力 资源计划 集团人力资 源计划汇总 集团员工薪 金预算汇总 集团合并 损益表 集团融资 计划 集团合并资 产负债表 集团融资 计划 集团对外 投资计划 集团合并现 金流量表 集团固定资产 支出计划 人人力力资资源源部部门门财财务务部部门门 销量及结构预 人力资源薪 金调查报告 市场费用预算 今年财务 状况分析 人力资源状况 分析报告 采购费用预算 制造费用预算 生产员工薪金 采购员工薪金 销售价格预算
27、 人力资源机构 岗位配置图 人力资源员 工薪金预算 人力资源费 用预算 人力资源费用 预算 研发员工薪 金预算 研发机构岗 位配置图 采购机构 岗位配置 图 生产机构 岗位配置 图 研发费用预算 销售员工薪 金预算 销售机构岗 位配置图 销售费用预算 损益预算 付款周期 生产周期 原料存货周 期 收款周期 成品存货周 员工薪金预算 汇总 公司机构组织 及岗位配置图 员工薪金预算 汇总 总经办 费用预算 年度滚动 预算 固定资产投 资预算汇总 采购预算 企划机构岗 位配置图 企划员工薪 金预算 月度滚动 预算 品管员工薪金 品管费用预算 品管机构岗 位配置图 工装设备部 机构岗位配 置图 总经办
28、机构 配置图 工装设备部 费用预算 总经办员工 薪金预算 公司人力资源 计划 集集团团所所辖辖各各公公司司 人人力力资资源源部部门门财财务务部部门门 销量及结构预 人力资源薪 金调查报告 市场费用预算 今年财务 状况分析 人力资源状况 分析报告 采购费用预算 制造费用预算 生产员工薪金 采购员工薪金 销售价格预算 人力资源机构 岗位配置图 人力资源员 工薪金预算 人力资源费 用预算 人力资源费用 预算 研发员工薪 金预算 研发机构岗 位配置图 采购机构 岗位配置 图 生产机构 岗位配置 图 研发费用预算 销售员工薪 金预算 销售机构岗 位配置图 销售费用预算 损益预算 资产负债预算 现金流量预
29、算 付款周期 融资方案 生产周期 原料存货周 期 收款周期 成品存货周 固定资产增 减方案 对外投资方案 员工薪金预算 汇总 公司机构组织 及岗位配置图 员工薪金预算 汇总 总经办 费用预算 年度滚动 预算 固定资产投 资预算汇总 修改 修改 预算说明书 会议纪要 责任中心指标 责任中心指标 预算考核办法预算考核办法 采购预算 企划机构岗 位配置图 企划员工薪 金预算 会计科目调整 输输入入 核核算算系系统统 月度滚动 预算 品管员工薪金 品管费用预算 品管机构岗 位配置图 输输入入 预预算算系系统统 工装设备部 机构岗位配 置图 总经办机构 配置图 工装设备部 费用预算 总经办员工 薪金预算
30、 公司人力资源 计划 资产负债预算 现金流量预算 融资方案 固定资产增 减方案 对外投资方案 修改 修改 预算说明书 会议纪要 责任中心指标 责任中心指标 预算考核办法预算考核办法 会计科目调整 输输入入 核核算算系系统统 输输入入 预预算算系系统统 固定资产投 资预算汇总 人人力力资资源源部部门门财财务务部部门门 销量及结构预 人力资源薪 金调查报告 市场费用预算 今年财务 状况分析 人力资源状况 分析报告 采购费用预算 制造费用预算 生产员工薪金 采购员工薪金 销售价格预算 人力资源机构 岗位配置图 人力资源员 工薪金预算 人力资源费 用预算 人力资源费用 预算 研发员工薪 金预算 研发机
31、构岗 位配置图 采购机构 岗位配置 图 生产机构 岗位配置 图 研发费用预算 销售员工薪 金预算 销售机构岗 位配置图 销售费用预算 损益预算 资产负债预算 现金流量预算 付款周期 融资方案 生产周期 原料存货周 期 收款周期 成品存货周 固定资产增 减方案 对外投资方案 员工薪金预算 汇总 公司机构组织 及岗位配置图 员工薪金预算 汇总 总经办 费用预算 年度滚动 预算 固定资产投 资预算汇总 修改 修改 预算说明书 会议纪要 责任中心指标 责任中心指标 预算考核办法预算考核办法 采购预算 企划机构岗 位配置图 企划员工薪 金预算 会计科目调整 输输入入 核核算算系系统统 月度滚动 预算 品
32、管员工薪金 品管费用预算 品管机构岗 位配置图 输输入入 预预算算系系统统 工装设备部 机构岗位配 置图 总经办机构 配置图 工装设备部 费用预算 总经办员工 薪金预算 公司人力资源 计划 櫔櫔职业道德职业技能与职业道德职业技能与职业道德 第一节 职业技能的内涵、特征与作用 一、职业技能的内涵 二、职业技能的特点 三、职业技能的作用 第二节 职业技能有效发挥需要职业道德保障 一、职业道德对职业技能具有统领作用 二、职业道德对职业技能的发挥具有支撑作用 三、职业道德对职业技能的提高具有促进作用 第三节 提高职业道德以提升职业技能 一、脚踏实地 二、勇于进取 三、与时俱进 第五章第五章第五章第五章
33、 职业道德修养职业道德修养职业道德修养职业道德修养 第一节 职业道德修养的重要性 一、加强职业道德修养，有利于职业生涯的拓展 二、加强职业道德修养，有利于职业境界的提高 三、加强职业道德修养，有利于个人成长成才 第二节 职业道德修养的途径与方法 一、加强职业道德修养，要端正职业态度 二、加强职业道德修养，要强化职业道德情感 三、加强职业道德修养，要注重历练职业意志。 第六章第六章第六章第六章 敬业敬业敬业敬业 第一节 人在职场敬业的重要性 一、敬业是从业人员在职场立足的基础 二、敬业是从业人员事业成功的保证 三、拥有大批敬业员工是企业发展壮大的根本 第二节 把握精髓敬业的内涵 一、敬业的含义
34、二、敬业的特征 第三节 践行规范敬业的基本要求 一、强化职业责任 二、坚守工作岗位 三、提高职业技能 第七章第七章第七章第七章 诚信诚信诚信诚信 第一节 人在职场诚信的重要性 一、诚信关系着企业的兴衰 二、诚信是个人职业生涯的生存力和发展力 第二节 把握精髓诚信的内涵 一、诚信的含义 二、诚信的特征 第三节 践行规范诚信的要求 一、尊重事实 二、真诚不欺 三、讲求信用 四、信誉至上 第八章第八章第八章第八章 公道公道公道公道 第一节 人在职场公道的重要性 一、公道是企业发展的重要保证 二、公道是员工和谐相处，实现团队目标的保证 三、公道是确定员工薪酬的一项指标 四、公道影响到员工职业发展的前景
35、 第二节 把握精髓公道的内涵 一、公道的含义 二、公道的特征 第三节 践行规范公道的要求 一、平等待人 二、公私分明 三、坚持原则 四、追求真理 第九章第九章第九章第九章 纪律纪律纪律纪律 第一节 人在职场纪律的重要性 一、职业纪律影响到企业的形象 二、职业纪律关系到企业的成败 三、遵守职业纪律是企业选择员工的重要标准 四、严守职业纪律关系到员工个人事业的成功与发展 第二节 把握精髓一纪律的内涵 一、纪律的含义 二、纪律的特征 第三节 践行规范纪律的要求 一、学习岗位规则 二、执行操作规程 三、遵守行业规范 四、严守法律法规 第十章第十章第十章第十章 节约节约节约节约 第一节 人在职场节约的重
36、要性 一、节约是企业兴盛的重要保证 二、节约是从业人员立足企业的品质 三、节约是从业人员事业成功的法宝 第二节 把握精髓节约的内涵 一、节约的含义 二、节约的特征 第三节 践行规范节约的要求 一、爱护公物 二、节约资源 三、艰苦奋斗 第十一章第十一章第十一章第十一章 合作合作合作合作 第一节人在职场合作的重要性 一、合作是企业生产经营顺利实施的内在要求 二、合作是从业人员汲取智慧和力量的重要手段 三、合作是打造优秀团队的有效途径 第二节 把握精髓合作的含义 一、合作的含义 二、合作的特征 第三节 践行规范合作的要求 一、求同存异 二、互助协作 三、公平竞争 第十二章第十二章第十二章第十二章 奉
37、献奉献奉献奉献 第一节 人在职场奉献的重要性 一、奉献是企业健康发展的保障 二、奉献是从业人员履行职业责任的必由之路 三、奉献有助于创造良好的工作环境 四、奉献是从业人员实现职业理想的途径 第二节 把握精髓奉献的内涵 一、奉献的含义 二、奉献的特征 第三节 践行规范奉献的要求 一、尽职尽责 二、尊重集体 三、为人民服务 附录 八荣八耻 公民道德建设实施纲要 胡锦涛在中国共产党第十七次全国代表大会上的 报告(节选) 企业如何进行人力资源预算编制人力资源预算是人力资源部门根据历史及当前的人力资源成本状况，结合企业发展战略，对下一年度人员需求和成本费用进行预测，通过人力资源预算编制指导人力资源管理工
38、作的开展，合理控制人工成本。人力资源预算是企业人力资源规划落实的重要保障，同时也因涉及内容繁杂、影响因素广泛、部门协调沟通多，以及费用的敏感性和不确定性，对人力资源从业者提出了较大挑战。笔者在实践总结的基础上，就企业如何开展人力资源预算工作进行系统介绍。人力资源预算的编制过程总体上可以分成预算信息收集、预算编制拟定、预算编制审核以及预算执行调整四个阶段。因人力资源预算具有周期性的特点，可以看作一个循环的过程。如图1所示。预算信息收集人力资源预算编制前进行系统的信息收集和数据分析是一项重要的准备工作，信息和数据分析的质量直接影响人力资源预算编制的科学性。以下为人力资源部门在信息收集和分析时重点考
39、虑的内容。历史人力成本数据。一般来讲企业的性质和业务短期内是比较稳定的，企业往年的人力成本数据是人力预算编制的一个重要参考，也是做人力资源预算的基础。企业可以通过对历史人力成本数据的分析发现变化趋势，对未来作出相应的预测和判断。企业发展战略。人力资源工作是为企业战略目标服务的，人力资源预算要以战略为导向，配合战略重点进行预算的分配和控制，在控制成本的基础上，支持企业的发展。人力资源规划。企业人力资源规划是人力资源预算的依据。人力资源规划中关于企业人员编制数量、招聘选拔、培训开发、晋升以及薪酬福利政策调整等相关规划内容，直接影响人力资源费用的编制和分配。企业经营现状。包括企业当前经营的业绩表现、
40、竞争优势、人力成本占比以及企业的支付能力情况，根据这些可以适当预测企业未来一年的经营状况。预算编制拟定人力资源预算编制的方法预算编制方法多种多样，每种预算方法也各有特点，比较常用的是增量预算法、零基预算法和弹性预算法。增量预算法。增量预算法以基期成本费用水平为基础，结合预算期业务量水平及有关影响成本因素的未来变动情况，对原有费用项目进行适当调整。增量预算法依据历史数据做基础，操作简单，节省时间和精力，预算波动较小；缺点是受前期费用成本影响较大，不够灵活，有可能因为缺少针对性导致浪费。零基预算法。零基预算法依据预算期的项目在预算期内应该达到的工作内容和经营目标，重新考虑每项业务量及其成本费用支出
41、的规模，从而确定当期预算数额。其优点是可以压缩费用支出，不受前期预算影响，促进各部门去精打细算；缺点是一切以“零”为起点，进行分析，不参照以前指标，编制工作量大，同时缺少明确依据，会引起争执。弹性预算法。弹性预算法是以预算期间可能发生的多种业务量水平为基础，分别确定与之相应的费用数额，能适应多种业务量水平的费用预算。弹性预算法扩大了预算的范围，能更好地发挥预算的控制作用。不足是需要提供一系列生产经营业务量的预算数据，并建立合理的控制标准。它更适用于各项随业务量变化而明显变化的项目支出。以上预算编制方法，企业可以根据自身业务特点、时间和精力状况进行选择，也可以某一种方法为主，适当改良，扬长避短，
42、使其符合自己的需求。预算具体构成人力资源费用包含的项目和内容繁多，每个企业的情况各不相同，管理起来相对比较麻烦，建议先从总体上来进行分类界定，然后再将不同的费用项目归类，以方便统计和分析。一般可将人力资源预算费用分为工资相关、福利与保险、招聘选拔、培训、劳动关系类以及其他类。如图2所示。人力资源费用的分类统计与分析是人力资源预算的一项重要工作。将人力资源费用进行归类统计，一方面有利于整体管理，防止预算的遗漏或重复；另一方面可以通过横向对比清楚看出各个类别的费用占比情况是否合理，通过纵向对比可以看出每一类别费用的历史数据变化，发现管理中暴露的问题进行适当调整。确定人力预算总额人力资源部门在确定人
43、力资源预算总额时可以采用上下结合的方式。一方面，人力资源部门在明确企业发展目标和历史人力成本实际发生费用的基础上，结合下一年人力资源规划的各项工作，尤其人员需求预测和薪酬福利政策，确定可能的人力资源预算的总额；另一方面，人力资源部门提供相应的人力资源预算模板，下发到下属各单位和部门，由下属单位或部门根据要求分别填写相关的年度人力资源预算费用，再将各单位或部门的人力资源预算进行汇总，与人力资源部的总额预算做对比，找出之间的差距和可能的原因，再适当微调，确定人力资源预算的总额。依据人力资源管理实践，建议将企业人力资源预算费用总额控制在企业总成本的一定比例，或者将人力资源费用预算与企业业绩(利润或收
44、入)结合起来，建立相应的浮动机制，增加人力资源预算与业务的匹配性。预算的分解分配年度人力资源预算总额确定后，需要进行横向的分配和纵向的分解。横向分配是指预算总额在各个单位或部门间的分配比例，是根据各单位或部门下一年度的工作任务或项目需要进行分配，一般在总额预算时已经由各单位或部门事先提出申请，人力资源部门及相关领导进行审批和调整。人力资源预算的纵向分解是指年度预算分解到各个季度和月份的情况。由于企业经营活动及财务结算周期性的差异，人力资源预算费用每个时段的支出也有所不同，因此，预算费用的分解要以实际的任务和项目为导向，进行相对性的匹配。通过人力资源费用纵向分解，可以对每一阶段的费用支出情况进行
45、有效监控，及时发现问题，提升预算支出的针对性和有效性。预算编制审核预算编制草案完成后需要进行必要的审核，以发现可能存在的问题。人力资源预算审核可以从预算费用的合理性与可控性入手。预算的合理性。预算费用的合理性可以重点思考以下方面：该项开支的依据是什么，是否是必要的；如果该项开支被取消，业务将受到多大程度的影响；是否还有其他影响此项开支的因素，如缩减规模、合并、意外增长、中期开支增加等。同时，可将该项开支与该部门或单位过去的开支情况进行比较，核查大幅增加或减少的开支项目并且找出原因；复查员工个体开支，看看其变化是否有理有据等。如果对某些项目的开支发生疑问，可以查阅预算编制的相关文件，甚至可以收集
46、行业标准等外部数据与本企业的预测进行对比。预算的可控性。对于具体的开支项目可考虑：此项开支是固定(指该项开支这一年内不会改变)，还是可变的(如取决于员工人数变化)；如果是可变开支，它是否会随某些确定因素(例如，员工不能超过预先批准的最大人数)而波动，或者随业务需要会出现变化，即在业务量临时性增长期间使用临时员工；管理者是否控制开支或开支受外部组织影响，如以小时数计酬的外包费用等。预算执行调整预算的执行跟踪。预算编制不是一劳永逸的事，要实现人力资源预算的控制和指导作用，人力资源部门要针对预算分配后的执行进行定期跟踪，检查各单位或部门在各个时点上费用支出与预算情况是否相符，找出出现异常的原因，督促和提醒各部门单位的预算编制执行，出现意外情况及时纠偏。由于企业外部环境变化
