1、一、企业管理人员的一般培训p172 知识的补充与更新、技能开发、观念转变、思维技巧 二、高层管理人员的培训 高层人员培训的方式 接班人的教育培训 第五单元 企业管理人员的培训设计 能力要求 三、中层管理人员培训 （一）中层管理人员培训的目标 侧重业务培训 提高其胜任未来工作的经验、知识和技能 适应不断变化的环境 宣传和深化企业的文化 培养高层接班人 第五单元 企业管理人员的培训设计 能力要求 （二）中层管理人员培训的内容 任职能力、业务决策能力、计划能力、人际能力 四、基层管理人员的培训 第五单元 企业管理人员的培训设计 能力要求 五、管理技能开发模式-在职开发p173 大多数管理人员的开发是
2、在工作中进行的大多数管理人员的开发是在工作中进行的 在职开发并不是一个特殊的方法，但却是向雇员展示怎在职开发并不是一个特殊的方法，但却是向雇员展示怎 样执行其工作的方法样执行其工作的方法 非正式在职开发非正式在职开发 正式的在职开发正式的在职开发 第五单元 企业管理人员的培训设计 能力要求 五、管理技能开发模式五、管理技能开发模式-替补训练替补训练p173p173 让管理人员在完成自己本职工作的基础上熟悉其直让管理人员在完成自己本职工作的基础上熟悉其直 接上级的职责，每一名都被指定为替补训练者，一接上级的职责，每一名都被指定为替补训练者，一 旦其上级离任，替补训练者即可按照预先程序准备旦其上级
3、离任，替补训练者即可按照预先程序准备 接替其工作接替其工作 第五单元 企业管理人员的培训设计 能力要求 五、管理技能开发模式-替补训练p173 优点：训练周密，管理人员在预定接替的工作环境和职 位上工作；极大地增强开发者的积极性和主动性 缺点：渴望晋升但又未被选为替补训练者的人可能感到 前途渺茫，积极性下降；已经等候不少时间的替补训练 者可能变得垂头丧气，特别当他们看到空缺被其他部门 的替补训练者填补时更是如此；某些上级唯恐被去而代 之，不向替补训练者传授他们所有的知识和技能。 第五单元 企业管理人员的培训设计 能力要求 五、管理技能开发模式五、管理技能开发模式-短期学习短期学习p174p17
4、4 开展各种短期的学习班对管理人员进行培训开展各种短期的学习班对管理人员进行培训 优点：管理人员全力依附进行学习；学习有针对性优点：管理人员全力依附进行学习；学习有针对性 、有深度，效果较好、有深度，效果较好 缺点：管理人员脱离工作一段时间，会对工作带来缺点：管理人员脱离工作一段时间，会对工作带来 一些影响一些影响 第五单元 企业管理人员的培训设计 能力要求 五、管理技能开发模式五、管理技能开发模式-轮流任职轮流任职p174p174 让主要的和有培养前途的管理人员轮流任职的让主要的和有培养前途的管理人员轮流任职的 培训方式。培训方式。 第五单元 企业管理人员的培训设计 能力要求 五、管理技能开
5、发模式五、管理技能开发模式-轮流任职轮流任职p174p174 设计这种开发方式的依据（设计这种开发方式的依据（200805200805多项选择题）多项选择题） 通过作业轮换，管理人员将逐渐学会管理的原则而不通过作业轮换，管理人员将逐渐学会管理的原则而不 是按某一方面的技术来思考问题是按某一方面的技术来思考问题 轮换允许将一定能力的管理人员确定他们愿意进行管轮换允许将一定能力的管理人员确定他们愿意进行管 理的职务范围，以便于上级确定其适合工作的岗位理的职务范围，以便于上级确定其适合工作的岗位 公司的高级职务可以由对不同部门的问题有广泛了解公司的高级职务可以由对不同部门的问题有广泛了解 的更有资格
6、的人担任的更有资格的人担任 第五单元 企业管理人员的培训设计 能力要求 五、管理技能开发模式五、管理技能开发模式-决策模拟决策模拟p174p174 决策模拟训练又称决策模拟训练又称“解决和处理问题方法训练解决和处理问题方法训练”（ 200705200705单选题）单选题） 通过模拟各种决策情况，训练学员如何选择何种策略，通过模拟各种决策情况，训练学员如何选择何种策略， 以及在诸多方案中如何作出选择以及在诸多方案中如何作出选择 它的目的是提高决策的有效性它的目的是提高决策的有效性 案例案例 第五单元 企业管理人员的培训设计 能力要求 五、管理技能开发模式五、管理技能开发模式决策竞赛决策竞赛p17
7、5p175 决策竞赛只对发生的各种事件进行决策的模拟设计，决策竞赛只对发生的各种事件进行决策的模拟设计， 提高参赛者的学习兴趣提高参赛者的学习兴趣 决策竞赛的步骤决策竞赛的步骤 案例案例 第五单元 企业管理人员的培训设计 能力要求 五、管理技能开发模式五、管理技能开发模式角色扮演角色扮演p175p175 角色扮演是目前常用的一种管理人员开发方法角色扮演是目前常用的一种管理人员开发方法 角色扮演的步骤角色扮演的步骤 这种方法使受训者身临其境，在模拟事件中加深对管理原这种方法使受训者身临其境，在模拟事件中加深对管理原 理的领会，以及对管理技巧的掌握，对提高管理人员的讲理的领会，以及对管理技巧的掌握
8、，对提高管理人员的讲 演能力和表达能力也有一定的价值（选择题）演能力和表达能力也有一定的价值（选择题） 第五单元 企业管理人员的培训设计 能力要求 五、管理技能开发模式五、管理技能开发模式敏感性训练敏感性训练p175p175 直接训练管理人员对其他人的敏感性的培训，它强直接训练管理人员对其他人的敏感性的培训，它强 调的不是训练的内容，而是训练的过程；不是思想调的不是训练的内容，而是训练的过程；不是思想 上训练，而是感情上的训练。上训练，而是感情上的训练。 第五单元 企业管理人员的培训设计 能力要求 五、管理技能开发模式五、管理技能开发模式敏感性训练敏感性训练p175p175 训练内容：训练内容
9、： 管理人员知道如何体察下情吗？管理人员知道如何体察下情吗？ 管理人员对各种人的情感注意到什么程度？公司的某一管理人员对各种人的情感注意到什么程度？公司的某一 目标或计划如何影响各种人的态度和追求？争论、命令目标或计划如何影响各种人的态度和追求？争论、命令 、讨论、协商等应如何进行？、讨论、协商等应如何进行？ 第五单元 企业管理人员的培训设计 能力要求 五、管理技能开发模式五、管理技能开发模式敏感性训练敏感性训练 p175 p175 敏感性训练配有成套的边听边看课程，以及相应的敏感性训练配有成套的边听边看课程，以及相应的 训练活动，使学员在相互影响的时间活动中，亲自训练活动，使学员在相互影响的
10、时间活动中，亲自 体验这种相互影响是如何进行的。体验这种相互影响是如何进行的。 第五单元 企业管理人员的培训设计 能力要求 五、管理技能开发模式五、管理技能开发模式跨文化管理训练跨文化管理训练p176p176 培训的目的是了解各国不同的文化，学会尊重各种不培训的目的是了解各国不同的文化，学会尊重各种不 同的文化，并转化为竞争优势同的文化，并转化为竞争优势 跨文化的案例跨文化的案例 第五单元 企业管理人员的培训设计 能力要求 五、管理技能开发模式五、管理技能开发模式跨文化管理训练跨文化管理训练p176p176 培训主要分三个阶段：培训主要分三个阶段： 使受训管理人员掌握各种文化背景知识使受训管理
11、人员掌握各种文化背景知识 改变受训者的态度，消除受训者的偏见改变受训者的态度，消除受训者的偏见 使受训管理人员掌握不同文化背景的人打交道的技巧使受训管理人员掌握不同文化背景的人打交道的技巧 。 第五单元 企业管理人员的培训设计 能力要求 周五的培训一结束，小张郁闷死了。周五的培训一结束，小张郁闷死了。中午的培训是中午的培训是 公司两周一次的学习例会，全部采用光盘教学的方式进公司两周一次的学习例会，全部采用光盘教学的方式进 行，根据全年的学习例会内容计划的安排，每月组织实行，根据全年的学习例会内容计划的安排，每月组织实 施，每次学习例会总经理班子、各部门部长和分子公司施，每次学习例会总经理班子、
12、各部门部长和分子公司 中高管都要求参加，前面中高管都要求参加，前面2 2个月实施开来，效果还不错，个月实施开来，效果还不错， 每次学习结束后，总经理都亲自主持对学习内容展开讨每次学习结束后，总经理都亲自主持对学习内容展开讨 论，并强调工作上的事情，既起到了学习的作用，也起论，并强调工作上的事情，既起到了学习的作用，也起 到了管理沟通的作用。到了管理沟通的作用。 案例讲解 这次学习例会由于总经理因为有事没有参加，小张 没有想到会是这样的结局。现场培训纪律出奇的差，办 公室的王主任还点燃了一支烟，小张提醒说不能吸烟， 说会引起火警，王主任说不会的，继续吸。由于参加培 训的都是部长和分子公司的中高层
13、管理人员，小张也无 可奈何。其他人看到了，也都点上了烟；培训现场手机 响声好几次，总有人在随意的走动和进出。培训快结束 的时候，总共32位学员，最后只剩下13名，小张感到很 失望。在培训结束时，他请这13位员工重新签到，准备 向总经理报告这个事情，强调培训纪律，建议对缺勤、 迟到和早退的员工要坚决予以惩处。 迪斯尼的培训的案例 案例启示 END Thanks! 第一章：薪酬管理的基本理论第一节：薪酬的有关概念一 薪酬的含义薪酬的概念有广义和狭义之分。狭义：个人所获得的以工资、奖金及以金钱或实物形式支付的劳动回报。广义：包括经济性报酬和非经济性报酬，经济性报酬指工资、奖金、福利待遇和假期等，非经
14、济性报酬指个人对企业及对工作本身在心理上的一种感受。具体内容如图所示：二与薪酬相关的几个概念1 工资、薪酬与人力资源价格（1）工资工资一般是货币形式或可以转化为货币形式的报偿。（2）薪酬薪酬除了工资以外，还包括一些完全非货币形式的报偿。（3）人力资源价格早期的工资理论一般认为，处于被雇佣地位的人力资源所得的报偿称为工资；处于雇主地位的人力资源报偿，属于利润的范畴，薪酬也不包括后者。人力资源价格是指在生产过程中所有人力资源为其所有者带来的报偿，既包括雇员的报偿，也包括雇主的报偿。2 实物工资、货币工资与实际工资（1）实物工资实物工资是以实物计算和支付给劳动者的工资。在商品经济不发达的时期使用。（
15、2）货币工资货币工资是以货币计算和支付给劳动者的工资。相对于实际工资，也称名义工资。（3）实际工资实际工资是指在消除居民消费价格上涨和捐税加重等因素后实际得到的工资。实际工资货币工资消费价格指数3 工资率、应得工资与实得工资（1）工资率工资率亦称工资标准，是按单位时间支付的工资数额。工资率可以按小时、日、年、周、月、年分别规定。（2）应得工资应得工资是单位应支付给员工的全部货币性工资收入。（3）实得工资实得工资是指员工工资收入中扣除法律法规规定的个人统一缴费项目如所得税、社会保险金、工会会费等所剩下的货币工资额。4 工资总额、工资成本费用、人工费用和人工成本费用（1）工资总额工资总额是指用人单
16、位在一定时期内直接支付给全体员工的劳动报酬，不论是计入成本的还是不计入成本的，不管是以货币形式支付的，还是以实物形式支付的。按照1990年国家统计局规定，工资总额有计时工资、计件工资、奖金、津贴和补贴、加班加点工资以及在特殊情况下支付的工资组成。（2）工资成本费用工资成本费用是指企业在生产经营活动中支付并列入成本的工资费用。如果企业在利润中支付一部分工资，则工资总额工资成本费用（3）人工费用人工费用是指企业在生产经营活动中支付给员工的全部费用。（4）人工成本费用人工成本费用亦称劳动成本，是指雇主因雇佣劳动力而发生的列入成本的费用。按照我国目前的统计标准，应包括工资总额、员工福利费用、教育经费、
17、社会保险费、失业保险费和劳动保护费。如果在利润中列支部分人工费用，那么人工费用人工成本费用。按照国际惯例，人工费用与人工成本费用是一致的。5 绝对工资与相对工资绝对工资是员工所得到的工资的绝对额，在企业中绝对工资往往表现为员工的工资标准或工资水平。相对工资是指工作或职位在工作体系中的相对价值，通过岗位评价来确定工作的相对价值，从而确定工作标准。在企业中员工的相对工资构成企业的工资结构。6薪酬构成、薪酬结构与薪酬体系、薪酬制度薪酬构成是指薪酬有哪几部分构成，各组成要素占据多大的比例。举例：薪酬结构指的是一个组织中各种工作的报酬水平的比例关系。包括两个方面的含义，一是不同层次的工作之间报酬差异的相
18、对比值，二是不同层次的工作之间报酬差异的绝对水平。亦称工资结构是指一个企业的组织结构中各项工作的相对价值及其对应的实付工资之间保持何种关系薪酬体系一般来讲是指支付薪酬的基准，即决定本薪（基本工资）的根据是什么，按其差异可区分薪酬性质和特性。薪酬制度亦称工资制度，是根据国家法律和政策制定的，于薪酬决定和分配有关的一系列准则、标准、规定和方法的总和。主要包括工资等级标准、工资水平、工资形式、工资调整以及工资发放和工资基金管理等内容。7基薪、顶薪、底薪基薪是指薪酬构成要素中不受员工工作绩效和其他条件影响的薪酬构成部分。顶薪是指员工可能拿到的最高薪酬水平。底薪指员工的最低工资水平。第二节：薪酬管理的有
19、关理论一 薪酬管理的含义1定义薪酬管理，就是用人单位对员工报酬的支付标准、发放水平、因素结构进行确定、分配和调整的过程。2 传统的薪酬管理传统的薪酬管理仅具有物质分配的性质，而对员工的行为特征考虑较少，其着眼点是物质报酬。3 现代薪酬管理现代薪酬管理理念发生了完全不同的变化，薪酬管理的着眼点注意到了人。现代薪酬管理将物质报酬的管理过程同员工的激励过程紧密结合起来，成为一个有机整体。二 薪酬管理的内容薪酬管理只要包括以下几个方面的内容：1 确定薪酬管理的目标薪酬管理的目标要根据企业的人力资源管理战略确定，具体讲包括以下三个方面的内容：建立稳定的员工队伍，吸引高素质的人才；激发员工的工作热情，创造
20、高绩效；努力实现组织目标和员工个人发展目标的协调。2 选择薪酬政策所谓薪酬政策，是用人单位对薪酬管理运行的目标、任务和手段的选择和组合，是员工薪酬上所采取的方针策略。薪酬政策主要包括：薪酬成本投入政策：例如扩张劳动力成本策略或紧缩劳动力成本政策；根据单位自身情况选择企业合理的工资制度；确定工资结构及工资水平。3 制定薪酬计划薪酬计划是薪酬政策的具体化。就是单位预计要实施的员工薪酬支付水平、支付结构及薪酬管理重点等。薪酬计划在制定时要：与企业目标管理相协调的原则；以增强企业竞争力为原则。4 调整薪酬结构薪酬结构是指员工之间各种薪酬比例及其构成。主要包括：工资成本在不同员工之间的分配；职务和岗位工
21、资率的确定；员工基本、辅助和浮动工资的比例及其基本工资和奖励工资的调整等。三 薪酬管理的功能1 薪酬管理对员工的功能（1）维持和保障功能（2）激励功能含义：促使和引导员工按照企业的意志行事而又能加以控制的职能。主要途径：物质激励和精神激励关键环节：人性假定和制度设计需要掌握的技巧：（1）借助调整薪酬结构，增强激励效果。（2）通过改变计酬方式，来提高薪酬的激励性作用。主要的计酬方式：计时薪酬、计件薪酬、业绩薪酬、固定薪酬等。主要技巧：不同的计酬方式各有利弊，要根据企业寿命周期的不同阶段、工作特点和实施对象的人性特征来选择。2 薪酬管理对企业的功能对企业具有保值增值功能3 薪酬管理对社会的功能具有
22、劳动力资源再配置的功能四 薪酬的影响因素影响薪酬的因素很多，基本上分为三个方面，如图所示：第三节：薪酬理论的发展一 主要的薪酬理论1 早期的薪酬理论亚当斯密：薪酬是在所有者和劳动相分离的情况下，作为非财产所有者的劳动者的报酬。李嘉图：薪酬具有自然价格和市场价格。自然价格是劳动者大体上能够维持自己和家庭生活的价格。市场价格是劳动市场上供求关系确定的实际支付的价格。穆勒：薪酬基金论，薪酬是雇主拥有的、确定短期内无法改变的基金，他的数量取决于劳动供求关系。2 马克思主义经济性的工资决定理论资本主义的工资：是劳动力价值或价格的转化形态，是劳动力市场中根据劳动力生产费用和劳动供求关系而形成的。社会主义的
23、工资：是国家在扣除了用于社会共同利益和再生产及与生产无关的管理费用之后，根据按劳分配原则，借助货币形态对劳动者进行个人消费品分配的一种形式。3 维持生存的薪酬理论最初是由古典经济学创始人威廉配第提出的，认为薪酬是维持工人生活所必须的生活资料的价值。李嘉图提出了著名的薪酬定律：劳动同时具有自然价格和市场价格。自然价格会随生活必需品价格的涨落而升降。市场价格受劳动力供求关系的影响，可能会与自然价格偏离，但是最终会趋于平衡。但是，同一国家和地区的工人之间的薪酬会有差别，所以19世纪中期的这一理论倍抛弃。4 人力资本理论人力资本理论不是薪酬决定理论，但是它对薪酬的决定有影响。创始人：真正作为人力资本理
24、论提出的是美国经济学家西奥多舒尔茨，后来加以发展的是加里贝克尔。主要内容：资本有两种形式，一是物质资本，一是人力资本；劳动者的知识、技能、体力等构成了人力资本；人力资本是通过人力资本投资形成的，投资包括多方面，教育培训支出、保健支出、寻找工作的支出以及搜集价格和收入的信息等多种形式，另外还包括补偿劳动力消耗的支出；人力资本投资的目的，国家和企业是获得经济的增长，劳动者是获得效用。只有等预期收入的现值=支出的现值，人们才愿意投资。换言之，只有未来得到的薪酬的现值等于或大于现在的教育投资等支出的现值，人们才愿意投资。5 薪酬基金理论薪酬决定于资本。但是这一理论很快被放弃。6 边际生产率薪酬理论克拉
25、克：劳动的边际生产率是指追加的单位劳动所带来的产量的增加。由于存在边际生产率递减规律，当劳动雇佣量达到一个足够大的量以后，劳动的边际生产率为零。按照边际生产率的概念，薪酬取决于劳动的边际生产率，即雇佣的最后那个工人所增加的产量的价值等于该工人的薪酬。开创了研究薪酬理论的新时代。7 供求均衡薪酬论创始人：马歇尔，奠定了现代薪酬理论的基础主要内容：生产要素的需求和供给两个方面决定了薪酬水平。各种生产要素都可以视为商品，而要素收入表现为商品的价格。作为价格，都取决于市场供求这两方面的均衡力量，即取决于要素的边际产出与要素供给者的边际效用之间的某种均等关系。从需求的方面看，薪酬取决于劳动的边际生产率或
26、劳动的边际收益率，厂商愿意支付的薪酬水平是由劳动的边际生产率决定的。从供给方面看，薪酬取决于两个因素，一是劳动力的生产成本，即劳动者养活自己和家庭的费用，以及劳动者所需的教育和培训费用；一是劳动的负效用，或闲暇的效用。8 集体谈判薪酬理论边际生产率薪酬理论和供求均衡薪酬理论是以劳动力市场的完全竞争为建设前提。创始人：庇古、福利经济学，建立了短期薪酬决定模型。薪酬通过集体交涉决定，薪酬率不再是由劳动供求决定的单一点，而是存在一个不确定型范围。劳方最初的薪酬要求是上限（通常高于竞争性薪酬率），雇主最初愿意提供的薪酬（通常低于竞争性薪酬率）是下限。不确定型范围的大小与雇主对劳动者的需求弹性以及劳动者
27、对工作的需求弹性有关。在谈判过程中，经过提议、让步和讨价还价一系列过程双方达成一致。边际生产率理论是迄今对长期薪酬水平的最好解释，集体谈判理论对于短期薪酬水平的解释较为合理。9效率薪酬理论基本观点：工人的生产率取决于薪酬率。薪酬率的提高将导致工人生产率的提高，故有效劳动的单位成本（薪酬、福利和培训费等）反而可能会下降。因此企业降低薪酬，不一定会增加利润，提高薪酬也不一定会减少利润。二 绩效薪酬的激励理论通过绩效薪酬调节员工的收入，刺激员工的行为，发挥其潜力。1 需求层次理论基本观点：人是行为是由人的动机引起的，而动机又要由人的需要而决定。因此，首先要把需要变成目标，从需要出发激发人们的行为动机
28、，引导其行为。（1）马斯洛的需要层次理论（2）Alderfer的ERG需要理论在马斯洛需求层次的基础使将人类需要划分为三个层次，即生存需要（Existence）、归宿需要（Relatedness）和发展需要（Growth）。主要观点有：人类的需要不完全是生而有之的，通过人们的后天学习可以产生某些需要，如自我实现的需要；“挫折倒退假设”，如果更高层次的需要受挫而难以实现，就会倒退到原来的层次的需要上去，而且视之比以前还重；管理者应努力控制和把握工作结果，通过工作结果满足人们的各种需要，从而激发人们工作的动机。2 赫茨伯格的“双因素理论”赫茨伯格通过研究发现：导致员工满意的因素往往是，成就、赞赏、
29、工作本身、责任和进步，导致员工不满意的因素是，上级的管理和监督、工作条件、人际关系、工作报酬等。所以满意因素的缺乏并非是导致员工不满意的原因，二者不存在对应关系。满意因素和不满意因素都反映了员工在工作中的需求，提高满意因素可以激发员工的工作的积极性，称为“激励因素”，不满意因素与环境条件有关，预防不满意因素的对员工的负面影响，可以提高工作效率，所以不满意因素被称为“保健因素”。3 期望理论某项结果或报酬对个人的激励作用可以表达为：激发力量效价期望值（M=VE），即一项结果和报酬是否能产生较大的激励作用，既要看它是否具有吸引力，还要看它是否有可能通过努力得到。4 公平理论美国心理学家亚当斯于19
30、67年提出了公平理论，该理论强调员工的报酬分配的公平合理性。因为员工不希望收入差距太大，中国文化中也一直存在着“不患寡，而患不均”的思想。该理论用一个公式来表示就是：，即自己的付出和所得之比应该和他人的付出和所得之比大致相当，否则会引起强烈的不满情绪。5 人性假设理论人性假定的发展“经济人”“社会人”“自我实现的人”“复杂人”“理性人”主要观点人是自私自利的喜欢被人领导不负责任人主要受金钱驱动 人不仅需要金钱，还有心理和精神需求 工作效率取决于工人的工作情绪和士气 工作情绪取决于工人周围的人际关系 生理需要 安全需要 社交需要 尊重需要 自我实现的需要 人的需要是多种多样的 人的行为动机是复杂
31、的 人在不同的环境和条件下有不同的需求和行为 人会在既定的条件下最大程度的满足自己的需求 需求可能是精神上的，也可能是物质上的 人有较强的自我控制能力管理方式“X理论” 对人实施金钱控制 强调对人的严格控制 管理的目的是提高工作效率“人群关系理论” 要关心人性 注重协调人际关系 要尊重人的情感 多采用集体奖励“Y理论” 要满足人的自我成熟的期望 注重发挥人的潜能 主张能动管理 注重精神奖励“超Y理论” 实施权变管理 个性化管理 管理灵活多变 设计一种机制，在满足个人理性的基础上达到集体理性 减少对人的直接控制 实施绩效控制三 传统薪酬理论的困惑传统的薪酬管理是通过绩效薪酬调节员工的收入，刺激员
32、工的行为，发挥其潜力。但是影响薪酬的因素很多，技术上有很多操作性困难。1绩效薪酬可能会产生负面影响。例一，绩效薪酬可能会影响“暂时性”劣迹员工的情绪，甚至将其淘汰，而这种淘汰会引发企业管理成本的上扬；例二，制定薪酬制度的管理者，管理者受长官意识的影响，可能会导致不科学的排序，从而降低薪酬制度的绩效。2 绩效薪酬的效果受外界许多因素的制约。例如会受到竞争对手的影响。3 被考核者对薪酬制度本身及其评判标准并为认可。四 薪酬理论的新发展1 内容型激励理论传统的过程型激励理论着眼于激励过程的研究，认为行为的目的是实现他们重视的目标，而这些目标存在于行为过程之外，因此管理者要借助于人们行为所追求的外在目
33、标和各种管理措施，激发和引导人们的行为过程，使之朝向组织的目标。与过程型激励理论不同，内容型激励理论强调内在性因素对人们行为的影响，如归因理论、需求成就理论和综合性激励理论。（1）归因理论含义：归因理论是说明和推论人们活动的因果关系的理论。主要观点：人们习惯将自身行为归于某种原因，称为归因；归因分为内在归因和外在归因。内在归因强调人的行为是在个人控制之下，外在归因强调人的行为主要受到外界因素的影响。一般来讲，当人们取得成绩时往往认为是个人努力的结果，容易做内在归因，反之，容易做外在归因。 归因是可以变化的。（2）需求成就理论创始人：阿特金森主要观点：著名的激励模式 B=f(P,E) B行为 P
34、人的个性特征 E环境。人的行为取决于人的个性特征和环境因素，个性特征主要是指员工追求成功的程度，属于管理者的非控因素，而环境因素在很大程度上可以改变。人们往往存在两种心理倾向，追求成功和避免失败。这两种动机的强度取决于人的个性、取得成功的条件和成功的激励价值。（3）综合性激励理论创始人：罗伯特豪斯主要观点：过程型激励理论注重外在性激励，内容型激励理论注重内在激励，把两者结合起来，会起到更佳的激励效果。激励公式：MVitEit（ViaEia（Vei）M激励力、Vit工作本身提供的内在价值、Eia从自身角度估计完成的可能性、Via对将获报酬的内在性期望、Eei从外部条件估计的完成该项工作能获得第
35、i种报酬的可能性、Vei对完成该项工作所获得的第i种报酬的外在性期望。激励力的推动来自于任务的内在价值、完成工作的可能性、报酬期望和获得报酬的可能性。2 委托代理理论主要观点：提高员工工作效率的关键是，要改善组织管理中的激励规则，即就业激励相容的激励规则，使得每个员工在其自由选择的自利目标下追求自我利益时恰好实现组织的就业激励目标。换言之是一种锦标竞赛合约，在这种合约之下，组织承诺根据员工的工作业绩支付相应的薪酬报酬，即业绩越高获得的报酬越高。锦标竞赛合约的目标是激励员工做出敬业选择。3 利润分享理论创始人：韦茨曼主要观点：（1）政府应当在整个国民经济中推行利润分享制，传统的固定薪酬制度应当废
36、除。分享利润制是把工人的薪酬与某种能够恰当反映厂商经营的指数相联系，工人与厂商在劳动市场上达成的不再是固定薪酬合同，而是确定工人与资本家在厂商收入中各占多少分享率的协议。（2）利润分享理论旨在提高薪酬的可浮动程度，与传统的薪酬相比，利润分享制下的薪酬水平要随市场条件的变化而变化。（3）利润分享制的受益对象是全体员工，其核定的基础是企业的生产经营绩效，所以是一项特殊的群体激励计划。评价：该理论从微观经济着眼，寻找一种稳定宏观经济的手段，进一步扩大了薪酬理论的视野。利润分享理论的优越性：利润分享可以刺激就业；激励员工提高工作绩效、提高工作技能；增强群体成员之间的认同感和归属感；改善劳资关系。四、薪
37、酬管理的未来展望未来薪酬管理的发展趋势：企业人力成本将逐步上升；薪酬制定的依据将更多地反映市场，而不是工作本身的价值；薪酬福利设计更富弹性并走向多轨化；薪酬分配的形式由货币主导型向资本主导型过渡；薪酬支付方式将呈现多样化。五、我国的薪酬管理第四节：薪酬管理的基础和薪酬经理的基本技能一、薪酬管理的基础一个企业的薪酬管理要获取好的绩效必须有一个良性的环境，薪酬管理不是一个单独的系统，其实施和选择需要一定的根基环境：企业战略、企业制度和企业文化。1、 企业战略一个企业的成功发展需要有明确的企业战略的指引，薪酬策略和政策的制定也需要在既定的战略引导之下来进行选择和制定。是否支撑和符合既定的战略是评判薪
38、酬管理工作的一个重要依据。2、企业文化组织文化决定了企业员工对待薪酬管理的态度，实际操纵着员工的行为方式；如果组织文化的价值观和薪酬管理的价值取向相背离，薪酬管理系统的实施会遇到很大的阻碍。3、企业制度企业制度为薪酬制度制定的基本框架。薪酬制度的设立要充分考虑到人的因素，目的在于顺应人性、引导人性，和企业制度的基本精神相吻合。薪酬制度的建立和实施，要基于企业制度，关注人性，规引人性，不是某些人或部门的恣意而为，或仅仅反映领导的意志。二、薪酬经理的三项基本技能1、政治技能必须掌握和了解权力的运作过程，明晰人际关系网络的利益关系和格局。知道一项制度、措施、乃至一句话会对周围的人产生哪些利害关系。不
39、要认为学富五车、满腹经纶，就等着伯乐三顾茅庐，说话、做事仅从做事入手，不太关注人和利，书生意气，最后落得未出茅庐身先死。2、沟通技能沟通是提高员工工作绩效和组织绩效的良好途径。3、专业技能术业有专攻。除了专业技能的把握，还需要懂得薪酬管理得符合：企业战略、企业制度和企业文化。见人力资源管理基础的描述。第二章：薪酬设计第一节：薪酬设计的原则和要求考察企业的薪酬状况时，可以向企业提出四个问题：该公司的薪酬制度的优点和缺点是什么？该公司的薪酬系统的分配原则体现出何种价值取向？员工对公司薪酬系统的满意度如何？加倍努力、再加倍努力，你有无获得更高薪酬的可能？一 薪酬设计的原则为什么一些企业的薪酬系统让人
40、赞叹，而一些企业的薪酬系统却让人抱怨不止？可见要设计一个科学合理的薪酬系统，必须遵循科学的原则和方法。公平性原则点评：内部公平是薪酬管理的一个重要目标。企业在薪酬管理中能否做到公平地对待所有员工，极大地影响着员工的满意度和忠诚度，进而影响着员工工作的积极性、进取心甚至员工的去留。从企业服务价值链的角度看，如果薪酬没有体现内部公平，员工满意度会降低，必然影响由员工向客户提供的、决定客户满意度的服务价值，进而影响客户的忠诚度。因此，在薪酬管理中，内部公平是管理者必须高度关注的问题。薪酬的内部公平，是指员工对自身工作在企业内部的相对价值认可。根据亚当斯的公平理论，员工将自己的付出、所得与企业内其他员
41、工的付出、所得进行比较，进而判断自己所获薪酬是否具有内部公平性。当员工发现自己的“收入付出比”与其他员工的“收入付出比”相同时，他就会获得薪酬的内部公平感；反之，则产生内部不公平的感受。由此，我们可以发现薪酬的内部公平的几个特点： 1薪酬的内部公平是员工的主观感受。作为员工的一种主观感受，内部公平具有明显的个性特色。首先，个体的差异性决定了员工的公平观念不可能完全一致。员工是通过比较“收入付出比”来判断企业的薪酬是否具有公平内部性的，但个人的收入和付出具体应该包括哪些内容？对这二者应该如何衡量？这些至关重要的问题往往并没有统一的标准，多为员工的自我理解和判断，与个人密切相关。其次，个体的多变性
42、决定了员工的公平观念不可能是固定不变的。即使是同一员工对薪酬内部公平性的判断，也会随着时间和环境的变化发生改变。此外，员工在判断过程中，出于自身利益的考虑，往往对有效付出和无效付出不加分辨，将无效付出纳入比较之中，并且存在高估、夸大自身付出、低估他人付出等倾向。2内部比较是产生内部公平的途径。公平作为一种相对平衡的心理感受是通过衡量、比较产生的。员工对薪酬的内部公平感是通过内部比较获得的。因此，不进行比较，员工就不会对薪酬产生公平或不公平感。 3与个人付出紧密相关的薪酬的内部公平是基于过程公平的结果公平。在薪酬比较中，员工并不是仅仅将自己的收入与企业其他员工的收入进行比较，而是将自己的“收入付
43、出比”与他人进行比较。员工进行的不是简单的绝对收入比较，而是与个人付出紧密相关的复杂的相对收入比较。进行简单的绝对收入比较，主张的是“均贫富”、“大锅饭”式的单纯的结果公平，实际上是追求平均主义。4追求内部公平的员工要求的是基于过程公平的结果公平。在判断薪酬是否具有内部公平性的时候，员工之所以关注自己和他人的付出，实际上是要求薪酬体现出彼此在劳动付出方面的差异性，追求收入和付出正相关。具体而言，薪酬应该体现出各种工作不同的价值含量，体现出各个员工不同的个人劳动生产率。推而论之，员工要求个人薪酬的决定过程要公平，要求考虑员工劳动的多样性和能动性，能够在结果，也就是个人薪酬中，体现出员工在工作上的
44、上述差异，而这一结果是可以不平均的，也不应该是平均的。根据薪酬的内部公平的特点，实现薪酬的内部公平必须关注如下几个方面的内容： 1关注员工薪酬内部公平观的建设。既然公平观念深刻地影响着员工对公平性的判断，企业在薪酬管理过程中就必须大力建设与企业文化和薪酬制度相一致的内部公平观。要致力于引导员工树立合理的评价标准，建立内部一致的薪酬公平观，避免由于不合理的公平标准引起的不合理的薪酬内部不公感。2薪酬制度建设应体现员工劳动的多样性和能动性。 (1)关注职位相对价值，同工同酬，不同工则不同酬。这里的“同酬”不是指相同的薪酬绝对值，而是指相同的薪资带。企业内部各个职位在工作要求、工作责任等方面是各不相
45、同的。在制定薪酬的过程中要充分关注员工劳动的多样性，公平确定企业内部各职位的相对价值。不同职位的薪酬水平的排列形式必须保持公平性和一致性，在薪酬水平等级的多少、不同薪酬水平之间级差的大小以及确定薪酬级差的标准等方面体现出公平。(2)关注个人绩效，按绩分配。区别同一职位上的胜任者、合格者和不合格者，将这些差异在薪酬制度中加以体现。确保员工的薪酬与其绩效一致，也就是与其单个生产周期的劳动边际效益等值。研究表明，同一职位的不同员工之间的绩效可能存在着非常明显的差别，而且在越是需要高层次知识和技能的工作岗位上，这种差别就越明显。显然，一个内部公平的薪酬制度必须关注员工是否真正创造了价值，创造了多少价值。有多少有效付出就会获得多少回报，这样的薪酬制度才是公平的。3强调薪酬制度的有效执行。制度的执行与制度的建设同等重要。公正的薪酬制度唯有获得有效地执行，方能实现“
