1、公司担任总裁。公司担任总裁。 问题问题：为什么：为什么A A公司采取内部提升制度，而公司采取内部提升制度，而C C公司采取外部聘任制度？背后的用公司采取外部聘任制度？背后的用 人策略和原理有何不同？人策略和原理有何不同？ 内部招聘外部招聘 J了解全面，准确性高 J可鼓舞士气，激励员工 J可更快适应工作 J使组织培训投资得到回报 J选择费用低 J来源广，余地大，利于召到一流人才 J带来新思想、新方法 J可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾 J人才现成，节省培训投资 来源局限、水平有限 “近亲繁殖” 可能造成内部矛盾 进入角色慢 了解少 可能影响内部员工积极性 招聘途径 内部招聘 内部提拔 横向调动
2、轮岗 重新雇佣或召回以前的雇员 张贴海报 人才储备 来源 方法 招聘途径 外部招聘 F推荐 F未经预约而来的人 F就业机构 F行业协会和联合会 F学校 F其他公司 F广告（媒体选择与设计） AIDA：吸引注意、激发兴趣、创造愿望、促使行动 F借助中介机构 F上门招聘 来源 方法 招聘途径 M把工作和组织的信息完整、准确、真实地传达给求职者 M扩大组织内的职业机会 M公司能提供可供选择的工作安排 M提供就业安全感 M有效的同化 如何成功地招聘、雇佣并留住优秀的求职者作 雇员 招聘途径 招聘分工招聘分工 人力资源部的工作部门经理的工作 规范招聘过程 实施招聘过程 评价招聘过程 辨认招聘需要 向人力
3、资源部传达招聘需要 参与向应聘者传达信息 招聘前沟通的内容招聘前沟通的内容 如何描述公司的主营业务 提供有关数据与事实 实事求是描述公司情况 描述空缺职位 如实告知工作环境 如实描述职业生涯发展机会 招聘中常见的问题招聘中常见的问题 问题是否存在产生原因控制方法 刻板印象 相信介绍信 非结构化面谈 寻找超人 忽视情商因素 反应性方法 三种常见面试类型的优缺点及使三种常见面试类型的优缺点及使 用场合比较用场合比较 顺序型 系列型 小组面试型 筛选简历的注意事项 M学历要求（内松外紧） M基础岗位的经验要求（外松内紧） M职业生涯的发展趋势 M阅历的事实依据（行为描述特征） M自我评价的适度性 M
4、推荐人的资格审定及内容的事实依据 M书写格式的规范化及英文水平 M联系方式及求职者的自由度 M作用：初始阶段筛选工具。 M内容：过去和现在的工作经历、教育水平、教育内容、 要求：只能要求申请人填写与工作内容有关的情况 M问题：精确性 M注意：避免非法的或不适宜的问题 申请表 信息收集技术 申请表和个人简历的优缺点 申请表 J直接了当 J结构完整 J限制了不必要的内容 J易于评估 封闭式，限制创造性 制定和分发费用较贵 个人简历 J 开放式：有助创新 J 允许申请人强调他认为重要的 东西 J 允许申请人点缀自己 J 费用较小，容易做到 允许申请人略去某些东西 可以添油加醋 难以评估 申请表 实例
5、 M你认为你最适合的职业道路是怎样的？为什么？你认为 你目前最理想的工作是什么？为什么？ M请按自己的喜好程度给下列各事业发展途径打分（1代表 最喜欢的途径）：市场和销售/配送和供给/信息处理和计算 机/财务会计/人力资源 M你是否原意去国内的任何地方工作？如果不能，请写出 你不愿意去工作的地区。 M如果需要你开始工作，你还需要什么具体的协助、采取 什么具体的措施？ 申请表 审查申请表的指导性问题 M他（或她）目前的成就说明什么？ M记录中有无明显或未说明的差别？ M背景材料中有哪些可供评估专业、学历、经验？ M有哪些线索说明他（或她）能胜任此工作？ M工作经历的记录有无进步趋势？ M有无才智
6、、精力或进取精神？ M在哪些方面有兴趣智力？实际操作？体能？社交？ M如何评估在学校、大学以及工作上已取得的成就？ M他（或她）知道什么或不知道什么？ M有无不属实的情况是否需要检查学历和工作经验？ 申请表 面面 试试 人员招聘面试工作的三步曲 面试之前 回顾工作职责，设计面试目标，确定该职位所需人才特 性；决定所需面试次数；并开会决定分配面试责任 详细阅读应聘者的简历；并设想他可能的优/缺点、长/ 短处是什麽 设计计划询问的问题及顺序 面试之中 建立和谐气氛，帮助应聘者缓和情绪 解释本次面试的目的、流程、长度 推销公司 面试提问，开始问问题 面试聆听 面试结束 面试之后 所有面试者共同讨论综
7、合各项结果，并做出决定 现在即拒绝 聘用 需要进一步考量 入人才库 注意事项 面试问题的设计与分析五个传统的面试问题之一 请谈谈你的主要优点（结合应聘岗位） 您的三个较其他应聘者为优的特点？ 您准备如何发挥你的个人才能？ 主要目的 了解应聘者对自身的客观认识程度及岗位 的要求 您最大的缺点是什么？ 您的三个主要缺点？ 较其他应聘者你的几个弱点？ 主要目的 掌握求职者的自省能力及个性特征直 至品格 面试问题的设计与分析五个传统的面试问题之二 您最喜爱的工作是什么？ 从您的背景最适合自己的工作类型？ 您为什么会应聘这个岗位？ 主要目的 探测对方对他人意向的把握程度 对应聘岗位的认知程度 面试问题的
8、设计与分析五个传统的面试问题之三 您最不喜爱的工作是什么？当时您们老板在 您的工作中扮演了什么样的角色？ 不适合您做的工作是？ 什么样的工作是你目前不会考虑的？ 主要目的 分析对方对自身的了解情况 面试问题的设计与分析五个传统的面试问题之四 警 告 对过去的老板乱加批评是应聘者在 面试过程中所能做的最差劲的一件 事。 对过去的老板全盘否定的应聘者， 毋须多言。也显示出应聘者没有面 试经验或还不够成熟。 面试问题的设计与分析五个传统的面试问题之四（续） 3年以后您会在哪里？ 如果公司聘用你三年后你个人认为会 在什么位置？ 未来三年的生涯规划？ 主要目的 抱负，认知，实干精神等 面试问题的设计与分
9、析五个传统的面试问题之五（续） 有收获吗？如果你是招聘人员，你还会问的问题是？ 避免招聘中的陷阱避免招聘中的陷阱 1 1、反弹效应反弹效应。如同人的第二次婚姻一样，人们倾向于寻找一。如同人的第二次婚姻一样，人们倾向于寻找一 个与过去不满意的人的特点相反的人；或寻找一个与过去满个与过去不满意的人的特点相反的人；或寻找一个与过去满 意的人的特点完全一致的人。（例如，顶牛的人与和气的人意的人的特点完全一致的人。（例如，顶牛的人与和气的人 ；新任领导所遭到的冷遇）；新任领导所遭到的冷遇） 2 2、不现实的要求不现实的要求。招聘小组提出的要求只有超人与大侠才能。招聘小组提出的要求只有超人与大侠才能 达到
10、。（例如，申请人既是一个有创造力的领导又是一个有达到。（例如，申请人既是一个有创造力的领导又是一个有 团队精神的人，既是一个精力充沛的实干家又是一个深谋远团队精神的人，既是一个精力充沛的实干家又是一个深谋远 虑的策略家。）其结果是可选择的候选人范围太小，可能漏虑的策略家。）其结果是可选择的候选人范围太小，可能漏 掉最合适的候选人。掉最合适的候选人。 3 3、“ “像我像我” ”的偏见的偏见。倾向于过高评价与自己相似的人。（当。倾向于过高评价与自己相似的人。（当 我们赞扬与我们支，员工的工资总额也得到了提高，真正实现了双赢。 案例 深圳某生产企业，一直都是按照计件的方式来计算工人的薪酬，而且工人
11、是没有底薪的。今年公司领导打算采取计时的方式计算工人的薪酬，目标是在不减少工人目前收入的前提下，尽量地降低生产成本。 假如说，以前平均每个工人一天工作10个小时，能够生产10件产品。企业付给工人每件产品10元的报酬，也即每件产品的人力成本是10元。 现在，企业通过生产技术的改造，工人平均每人每天可以生产15件产品。如果按照计件制来计算薪酬，那么，平均一个工人一天的收入就是150元，一个月（按30天计）就是4500元。虽然工人的薪酬增加了不少，但是企业的总生产成本并没有降低。 如果采取计时制的方式，企业付给工人平均每人每月固定工资（底薪）2000元，绩效工资为3.5元/件，然后将工作时间缩短到每
12、天8小时。这样，工人平均每人每天可以生产12件产品，一个月（按30天计）就可以生产360件产品，工人平均每人每月的工资20003.53603260元，平均每件产品的人工成本约为（20003.5360）3609元/件。 按照这种方式，既在缩短了劳动时间，又使工人有了底薪的基本保证，工人在正常的上班时间内就可以达到甚至超过以前的收入水平；同时，企业生产每件产品的人力成本从10元变成9元，从而大大地降低了产品的总生产成本。年度人力成本预算很多人经常问人力资源管理是否有一条清晰的线索，可以把人力资源绩效薪酬、人力资源开发和人力资源的激励串联起来。回答是肯定的。年度人力资源规划便可以把这几个方面有效地联
13、于一体的。 例如，某企业准备给员工制定的薪酬年度规划是由去年的4100元上调到4500元，也就是要把员工的基准工资提升5个等级。要想实现这一规划目标，员工的年终综合考评得分就必须56分（假设）；要想56分，员工就必须保证每月的绩效考核都要达到A等或A等、B等兼有。例如，A等对应的得分为5分，B等对应的得分为4分，员工必须得到12个A等或者是11个A等和1个B等、10个A等和2个B等、9个A等和3个B等的组合。接下来，企业就要考虑如何才能使员工得到A等和B等的考核绩效。按照我在8+1绩效量化技术一书中的有关说明，达到A等的要求必须是每月的考核得分为110分（最高配分为120分），达到B等的要求必
14、须是每月的考核得分为100分。员工要想达到这一目标，就必须完成每月的各项考核指标；要想完成每月的各项考核指标，就必须在平时做好各项日常工作；要想使日常各项工作得以顺利且保质保量地完成，就需要加强定期和不定期的培训（不断开发、提升员工的能力素质也是企业发展所必须的投入）。 这样，通过一步步地目标激励，使人力资源管理的各个模块串联起来并且向着良性的方向发展，这就是我们平常所说的人力资源管理的一条整体线索。 一、企业年度计划 企业年度计划是针对企业在某一年度为了达到预定目标而制定的计划，也就是要明确企业在一年内要达到一个什么样的目标。它较多地考虑了企业目前的发展状况以及相关的经济微观因素。 有不少从
15、事人力资源的工作者曾经问我：企业的年度计划能否与企业的中长期规划结合在一起？回答是肯定的。随着现代商业经济的迅猛发展，企业所处的内外部环境正发生着巨大的变化，因为有很多不确定的因素存在，企业要想做相当长时期的规划是比较困难的，但年度的目标计划还是应该很明确的。 企业年度目标计划的项目一般如下表所示： 表3-1企业年度目标计划项目表二、年度人力资源计划 企业制定了年度计划后，就可以开始制定年度人力资源计划了。 （一）年度人力资源计划制定步骤 制定年度人力资源计划一般有三个步骤：收集有关信息、预测人力资源需求、预测人力资源供给和编制人力资源计划。 1收集有关信息 主要收集外部与内部的信息。外部信息
16、主要包括：宏观经济发展趋势、本行业的发展前景、主要竞争对手的动态、相关科学技术的发展动向、劳动力市场的变化、政府的法律与政策、人口发展的趋势、社会发展趋势、文化风俗习惯演变等。内部信息主要包括：企业发展计划、企业憧憬的变化、企业领导层的更迭、人力资源成本的变化、生产流水线的变化、销售渠道的变化、融资能力的变化等。 2预测人力资源需求与供给 根据收集来的信息，运用一定的方法，就可以较正确地预测企业在未来一年内人力资源的数量和质量的需求与供给。如果供给大于需求，就要考虑分流出一部分人力资源；如果需求大于供给，就要考虑引进一部分人力资源。当然，培训员工、改变计划、调整薪酬等也是可以运用的手段。 3编
17、制人力资源计划 一份完整的年度人力资源计划至少应该包括以下几个方面：计划达到的目标、目前形势分析、未来形势预测、计划事项、计划制定者和计划制定的时间。 另外，编制年度人力资源计划一定要附上行动计划。行动计划是年度人力资源计划中的一个重要方面。缺了这一块，企业的年度人力资源计划是不完整的。 人力资源管理行动计划一般由项目名称和项目细则组成。项目细则主要包括以下一些内容：项目负责人、项目参与者、实施时间、项目检查人、检查时间、项目预算等。有若干个项目就应该有若干条项目细则。 当然，制定好年度人力资源计划后，关键是实施。但是，是否制定了一份科学实用的年度人力资源计划是实施的前提。 （二）确立人力资源
18、管理年度绩效标准 人力资源年度绩效标准的有效确立是科学制定年度人力资源计划的前提。绩效标准是否合理，是决定能否完成绩效指标的最重要一环。人力资源管理的年度绩效目标应该从公司战略目标纵向分解而来，而不是上级或部门领导的随意指定。 企业提出下一年人力资源绩效目标时，要对有关人员的工作提出明确的界定，使他们明白要做什么，做到什么程度；通过逐级分解，让员工了解企业对人力资源管理方面的期望；有关责任人要对整个流程进行跟踪，考察目标完成情况和存在的问题，不定期地对目标进行回顾、反馈和调整，做出合理的考核结果；建立绩效档案，以记录有关人员的绩效表现，及时反馈绩效表现，不断做出调整，以更好地完成绩效目标，保证
19、管理者所做出的绩效评价是基于事实而不是主观判断，保证绩效考评的公正；最终将绩效结果和激励机制挂钩。 人力资源管理年度绩效指标一般包括：人事费用率、人均费用、人均产量、人均产值、人均效益、招聘费用率、人均培训费用、内部流动率、外向离职率等（见表3-2）。 表3-2公司人力资源管理绩效标准案例 某企业去年100个人生产了100台机器，销售额是1000万，100台机器中有A机器50台、B机器20台、C机器20台、D机器10台；今年100个人生产了110台机器，销售额是950万，110台机器中有A机器40台、B机器20台、C机器20台、E机器20台、F机器10台。 单从销售额上看，能证明今年的人均效益
20、比去年降低了吗？不能。因为销售额有太多的外在影响因素。要证明人均效益是降低还是提高，我们就要从最根本的、不受外界影响太大的数据中来挖掘真相。 就本企业而言，这个最根本的、不受外界影响太大的数据就是每一台设备的标准工时。计算出标准工时，就可以证明人均效益是降低还是提高了。 （三）人力成本的预算与控制 1人力成本构成 企业中只要有员工就会涉及到人力成本的问题。在人力资源规划中，人力成本的预算是非常重要、不可或缺的一个部分。首先，我们来了解一下人力成本是由哪些部分构成的，如下表所示：由上表，我们知道人力成本主要由三个部分构成： 标准工作时间的员工标准所得（员工工薪部分）； 非标准工作时间的企业付出（
21、如福利部分）； 开发费用（包括内部开发和外部开发，内部开发主要是培训，外部开发主要是招聘）。 2人力成本的预算和控制 人力成本的预算和控制是所有从事人力资源管理的工作者都应该了解和掌握的知识。这里需要提到另一个概念叫人力成本率，计算公式为：人力成本率人力成本销售额。 通常情况下，人力成本率会随着销售额的递增而递减。也就是说，在销售额不断增加的前提下，企业前一阶段的人力成本率一般会大于后一阶段的人力成本率。所以说，如果一个公司的销售额能预算得很准，那么人力成本也会预算得比较准。 案例 如果一个企业今年的销售额是6亿元，正常情况下，该企业的人力成本率应该是10。下面，我们把该企业明年的销售额分为两
22、种可能： 1.如果该企业明年的销售额为7亿元，那么，在6亿元和7亿元之间的1个亿的人力成本率是大于10还是小于10呢？正常情况下，在这1个亿中人力成本率应该是小于10的，假设为9； 2.如果该企业明年的销售额为8亿元，假设6亿元到8亿元中间的2亿元中有1亿元的人力成本为9，另一亿元的人力成本为8。 这种情况下，预算整体的人力成本公式为：（月销售额人力成本率）全年人力成本 人力资源部往往从本年度11月份开始就要搜集各种信息，筛选出变量因素，进行下一年度的人力资源规划的准备。这个时候如果人力资源部想知道本年度12月份的人力成本总和，可以采用下面的计算方法：某月的销售额人力成本率当月的工资总和 我们
23、在咨询过程中，经常有企业的领导人问道：年终奖到底该如何计算？这里，我们介绍一种比较简单实用的方法：如果企业本年度的人力成本率为10，那就可以按8来计算年度人力成本，剩余的2留作年终奖。 我们知道，员工工资属于人力成本的组成部分。它又包括两个部分，固定部分叫做岗位工资，变动部分叫做绩效工资。如何计算岗位工资和绩效工资呢？ 举例来说，假设某企业今年一月份的销售额为4千万元，人力成本率为10，留下为年终奖准备的2，40008320（万元），就是该企业一月份的人力成本。假设该公司共有员工400人，400人的岗位工资之和为250万元，那么，变动部分的70万元就是绩效工资。如果该企业二月份增加了20人，销
24、售额还是4千万元，假设420人的岗位工资之和为260万元，那么，绩效工资就是60万元。 岗位工资和绩效工资统称为基准工资。基准工资有一个规律，通常状况下，岗位工资和绩效工资的比例有5：5；6：4；7：3；8：2等。当企业发现比例发生倾斜，比如由原来的5：5变成了6：4的时候，这就证明员工固定工资的部分在增加，如果这时企业的效益并没有增加，为了健全双赢的机制，一般的做法是可以适当减少人员的数量，按减少后的人员数量发岗位工资，而绩效工资还按原来的人数所得发给现有的人数所得。 例如，以前需要10个人共同完成一项工作，平均每人的工资是2000元，其中岗位工资1200元/人，绩效工资800元/人。那么，
25、绩效工资的总额就是8000元。效率提高后，只需9个人就可以完成这项工作了。这时，为了达到企业和员工的双赢，工资可以这样分配：岗位工资不变，还是1200元/人，绩效工资80009889元/人。这样，企业既减少了人力成本的开薪酬管理讲义 第一部分：为什么要进行薪酬设计 一、薪酬设计的总目标 二、薪酬问题令人关注 三、合理的薪酬设计能带来的好处 一、薪酬设计的总目标 使公司同等的人工费用，产生最大的员使公司同等的人工费用，产生最大的员 工激励力工激励力 二、薪酬问题令人关注 在人力资源管理领域中，薪酬管理是最敏感的管在人力资源管理领域中，薪酬管理是最敏感的管 理任务。它的困难性在于：理任务。它的困难
26、性在于： 第一，员工对薪酬的极大关注和挑剔； 第二，薪酬管理根据实际情况的不同，没有 一个统一的模式； 第三，对多数员工而言，他们会非常关心自己 的薪酬水平，因为这直接关系到他们的生存质量 。 为什么要进行薪酬设计 1、从公司角度： 公司肯定要给员工支付薪酬； 公司的人工费用总是有一定的预算； 公司肯定不希望人工费用无限上升； 公司肯定希望要留的人一定能留住； 公司肯定希望效益好的时候多给员工发 些工资；效益不好的时候少发一些。 2、从员工角度： 员工肯定希望自己的工资比谁都高； 大多员工肯定希望上班自由一些，工资多拿一点； 员工肯定希望企业赢利时能分享果实； 员工能理解效益不佳时，尤其企业亏
27、损时工资可以适 当少发一些； 员工强烈希望自己在本公司工作的薪酬不会比其他地方低； 员工强烈要求自己能够大体上把握得了自己今后的收入； 员工强烈希望能够看到自己今后的薪酬出路； 。 薪 酬 的 作 用 薪酬是对人力资源的投资，它将给企业带来长期的效益 ； 薪酬对员工的激励作用； 满足需求 保障劳动者维持生存和再生产的需要 价值体现 薪酬表示对员工的能力努力绩效的认同肯定 行为导向 薪酬是员工满意度的重要方面，如果缺乏足够的激 励，将会导致高离职率 对企业目标的影响 促进企业机制的高效运行 促进企业经济效益的提高 三合理的薪酬设计能带来的好处 获得合格人才 留住现有员工 保证公平性 奖励公司所需
28、的行为 控制成本 符合法律规定 节省行政工作 减少内部矛盾 第二部分：薪酬制度的基本类型 一、几种典型的薪酬类型 二、计时工资制与计件工资制 三、等级工资制的概念 四、薪酬制度的基本组成 基本概念 n报酬（Compensation）：企业因使用职工的劳动而付给职工的钱或 实物。 n工资：根据劳动者所提供的劳动的数量和质量，按事先规定的标准 付给劳动者的劳动报酬。也可以说工资是劳动的价格。 Salary：从事管理工作和负责经营等的人员按年或月领取的固定薪金 。 Wages：工人按件、小时、日、周或月领取的工资。 n奖金：对职工超额劳动的报酬。（作奖励用的钱） n津贴与补贴：对职工在特殊劳动条件、
29、工作环境中的额外劳动消耗 和生活费用的额外支出的补偿。通常把与生产（工作）相联系的补 偿称为津贴，把与生活相联系的补偿称为补贴。 n福利（welfare）：现代汉语辞典“对职工生活的照顾”。是劳动 的间接回报。 报 酬 工资福利 基本工资 基础工资 工龄工资 职务工资 津贴 岗位津贴 工作津贴 奖励工资 奖金 效益奖 效益奖 效益奖 成就工资基本福利特殊福利 奖金 全勤奖 生产奖 不休假奖 年终奖 伤病补助 庆贺慰问 抚恤金 社会保险带薪假期 养老保险 大病医疗保险 工伤保险 失业保险 法定节假日 带薪休假 病假 婚假 探亲假 事假 丧假 工伤假 带薪旅游 退休金 医疗费 宿舍设施 交通设施
30、制服 工作餐补贴 福利设施 住院慰问 教育训练 住房补贴 住房信贷 住房公积金 购车信贷 交通工具 交通补贴 通讯工具 通讯补贴 报酬体系 隐形外显报酬的关系 隐形外显报酬都是对员工的投入的回报； 外显报酬容易计量和比较； 隐形报酬不易计量和比较，它是为未来取得 外显报酬创造条件，是最本质的报酬； 隐形外显报酬同等重要，不可偏废； 隐形外显报酬综合评价的结果，决定员工 的满意度； 隐形外显报酬是企业文化的一种具体体现 。 一、几种典型的薪酬类型一、几种典型的薪酬类型 薪酬制度的类型薪酬制度的类型: :绩效型、技能型、资历型绩效型、技能型、资历型 绩效型：绩效型：主要是根据员工的动态业绩来决定支
31、付报 酬的多少。如计件工资制。 优点：优点：1、可以激发出符合需要的行为；2、有助于 吸引和留住成就导向型的员工；3、有助于聘请到表现 优异的人。 缺点：缺点：不利于提高员工综合素质，容易造成短期行 为。 薪酬制度的类型薪酬制度的类型: : 技能型：技能型：企业定出技术等级及考核标准，员工 达到一定的等级技能，按照员工已经显示出 来的“能力”，计量其“付出”从而确定 工资等级。如我国原来的八级工资制。 优点：优点：有利于员工技术能力向深度与高度发展 。 缺点：缺点：不利于复合型人才；不利于成果导向。 薪酬制度的类型薪酬制度的类型: : 资历型：资历型：以个人的资历为主要依据 。如日本的年功序列
32、制。 优点：优点：有利于形成职工集体的“归 属感”； 缺点：缺点：依赖、消极、等待。 薪酬制度的类型薪酬制度的类型 综合型综合型 职务技能型：职务技能型：以所任职务为主，根据技能、责 任、工作负荷量、工作环境等因素来确定其薪 酬。如职务工资制、岗位工资制、职位薪资定 级标准。 职务、技能、资历、绩效复合型：职务、技能、资历、绩效复合型：如结构工资 制。 静态+动态+人态 二、计时工资制与计件工资制二、计时工资制与计件工资制 工资的计量形式工资的计量形式: : 工资就其计量形式而言，可分为计时 工资和计件工资两类。 计时工资计时工资 按照单位时间工资标准和工作时间计算和支 付工资的方式。 构成要
33、素构成要素 1 1、劳动计量和报酬支付的技术标准。劳动之 间存在着复杂程度、负责程度和劳动强度的 差别，因此，对不同质的劳动的测量，除了 以劳动时间为测量单位外，还需要制定各种 等级的测量标准，如：技术等级标准、岗位 等级标准、职务等级标准以及劳动强度标准 等。 计时工资计时工资 主要分为小时工资制、日工资制、周工资 制和月工资制四种。 计时工资的优点计时工资的优点 能促进劳动者从物质利益上关心自己业 务水平的提高； 标准固定统一，易于管理，适应性广； 并不鼓励职工把注意力仅仅集中在提高 产品的数量上； 容易被员工接受，员工收入相对稳定。 计时工资的缺点计时工资的缺点 不能确切反应劳动的内含量
34、即劳动的强 度； 工资与劳动量方面往往存在不相当的矛 盾； 容易出现多干少干、干好干坏一个样的 结果。 计时工资的实施方法计时工资的实施方法 1、准确评价员工的劳动等级； 技术等级工资制； 岗位工资制； 职务工资制 2、以其他制度为补充 年功序列工资； 晋升激励。 计时工资的适用范围计时工资的适用范围 产品数量标准不易精确确定（劳动成果难以 精确计量），如；管理、辅助和服务工作等 ； 研究性或试验性单位； 产品质量、材料和机器的使用费用以及工艺 上的要求比产品数量更为重要； 技术复杂、分工细致，以集体协作的形式进 行的工作，产量不由个人决定。 生产规模小，场地集中，便于监督管理的工 作。 计件
35、工资计件工资 计件工资计件工资: : 计件工资是指预先规定好计件单价， 根据员工生本论产的合格产品的数量或完 成一定工作量来计量工资的数额。 计件工资计件工资= =记件单价记件单价 合格产品数量合格产品数量 计件工资的优点计件工资的优点 能够从劳动成果上反映劳动的差别，激 励性强，公平性强； 利于工作方法的改善，工作时间的有效 利用； 计算方式简单； 计件工资的缺点计件工资的缺点 容易出现追求产量，忽视质量、消耗定 额，增加成本； 因管理或计算提高后，要提高定额比较 困难； 可能导致工人工作过于紧张。 计件工资的适用范围计件工资的适用范围 必须是一些数量和质量主取决于劳动者 个人技能、劳动数量
36、程度及个人努力程 度的工作。 必须是那些产品质量容易检查的工种； 容易制定劳动定额的工种； 产生过程持续与稳定，大批量生产的工 种。 计件工资的具体形式计件工资的具体形式 直接无限计件工资制：直接无限计件工资制：不考虑完成产量 的多少，均按照同一计件单价发工资。 产量越高，工资越多。 特点特点：工人的工资随同其完成的产量的多 少同比例增减；单位产量的直接人工成 本是一个常数；产量增加可以节约间接 费用，因而产品总成本下降。 计件工资的具体形式计件工资的具体形式 直接有限计件工资制：直接有限计件工资制：对超额工资的数额进行限 定，规定了个人超额收入的最高限。 原因：原因：实施这种计件工资的形式，
37、一般是由于劳 动定额不够准确，为了防止工人的工资远远超 出劳动力市场水准，设置的一种办法。也有的 是为了保护工人身体健康采用的一种办法。 形式：形式：有二种不同的形式。一种形式是对个人的 工资规定最高限额；一种形式是计件单价累退 。 计件工资的具体形式计件工资的具体形式 直接有限计件工资制：直接有限计件工资制： 优点：优点：工人工资的增加比例低于产量增加的比例 ，单位产量直接人工成本随产量的增加而降低 。这样，既可以保证企业的利润，又可以避免 定额不准导致的计件工人与计时工人工资差别 过分悬殊。 缺点：缺点：在一定的程度上限制了工人生产的积极性 ，不利于提高劳动生产率。不宜长久使用。一 般试行
38、一段时间后应当改为无限计件工资制。 计件工资的具体形式计件工资的具体形式 累进计件工资制：累进计件工资制：将产量分为定额内和定额外两部 分，定额内按照一种计件单价计算工资，超额部分 则按照一种或几种递增的计件单价计算工资。一般 ，定额外的计算单价高于定额内。 优点：优点：累进计件对员工的鼓励作用特别明显。对提 高劳动生产率的促进作用比其他计件工资形式更加 有效果。 缺点缺点：工人工资的增加比例超过产量增加的比例， 使单位产量的边际直接人工成本提高，员工工资的 增加有可能抵消甚至超出因产量增加而节约的全部 间接费用，企业反而得不偿失。 适用适用：一般仅在某种产品急需突击增加产量时使用 。 计件工
39、资的具体形式计件工资的具体形式 超额计件工资制：超额计件工资制：又称为有时工资保证的 计件工资制。 形式：形式：有两种不同的形式。 一种是定额以内部分按照本人的标准工资以及 完成定额的比例计发工资，超额部分不同等 级的工人按照同一个单价计发超额计件工资 。 另一种形式是，定额以内部分实行计时，按照 计时工资标准计发工资，保证本人的标准工 资；超额部分，不同等级的工人按照同一单 价计发超额计件工资。 计件工资的具体形式计件工资的具体形式 超额计件工资制超额计件工资制 特点：特点：这种工资形式可以看作是对计时工资形式的一种 补充。其中的第一种形式实际上等同于直接无限计件 工资制，因为她并没有保底工
40、资，如果原来实行的是 计件工资，现在改为这种形式，往往难以被员工接受 ；第二种形式的计时工资标准实际上是保底工资，超 额部分可以理解成为奖金。 适用：适用：从计时工资向计件工资的过度。 计件工资的具体形式计件工资的具体形式 包工工资制：包工工资制：是一种集体的计件工资方式。即用工 单位将成批量的，或成系统的生产当作任务发包给雇 员集体，事先协定好工作量、完成期限、包工工资数 额等双方的义务与权限，使承包方如期完工之后，获 得合同规定的工资总额，然后在包工集体种再分配。 也可以包工前预付部分包工收入或分阶段支付工资。 适用：适用：劳动量大，难以精确分解和必须集体进行的工 作。如：建筑等。 特点：
41、特点：促使雇员缩短任务完成期，保质保量地完成任 务，减少管理成本。 计件工资的具体形式计件工资的具体形式 提成工资制：提成工资制：也叫酬金制。雇员个人或者集体按照 一定的比例，从营业收入或纯利润中提取报酬的一种 工资支付方式。 适用：适用：一些劳动成果难以事先定量化和不易确定计件 单价的工作。如：一些服务性与辅助性的工作、市场 营销工作。 特点：特点：提成的比例根据过去的劳动定额或者实际达到 的营业收入和员工实际工资收入来确定。 计件工资的具体形式计件工资的具体形式 间接计件工资制：间接计件工资制：对生产、销售部门中一些辅助性工 作人员的工资采用他所服务的部门的产品产量或赢利 作为计算其工资的
42、决定性标准。 目的：目的：促使辅助人员关心一线的生产或销售。 计件工资的具体形式计件工资的具体形式 间接计件工资制的计算方法如：间接计件工资制的计算方法如： 工资额工资额= =辅助工人的单位时间工资标准辅助工人的单位时间工资标准 同时间计件工人完成定额的百分比同时间计件工人完成定额的百分比 计件工资的具体形式计件工资的具体形式 综合计件工资制：综合计件工资制： 计件单价必须综合考虑产量定额，质量、原 材料、消耗以及产品成本因素的因素，可以根据 需要确定各个因素的分配权限。 三、等级工资制的概念三、等级工资制的概念 等级工资制度是根据工作的复杂程度、 繁重程度、精确程度、责任大小和工作 条件等因
43、素将各类工作（工种、岗位、 职务）进行等级划分，并规定相应工资 标准的一种工资制度。 等级工资制度的概念等级工资制度的概念 1、工资都是要分级的，等级工资制度就是对工资如何 分等级所制定的规范； 2、划分工资等级的依据是各种不同劳动所共同具有的 基本要素，即劳动的复杂程度、繁重程度、责任大 小和工作条件优劣的不同； 3、根据对不同劳动的劳动因素的分析比较，对职工的 劳动划分高低不同的劳动等级，也称工作等级； 4、根据职工从事的工作等级，给员工规定相应的工资 等级和工资等级标准。 等级工资制度的概念等级工资制度的概念 等级工资制度是整个工资制度中的核心 内容。 等级工资制中规定的工资是职工工资收
44、 入中最基本的部分。所以等级工资制又 称为基本工资制度。 等级工资制可以分为等级工资制可以分为 技术等级工资制 岗位等级工资制 职能等级工资制 岗位技能工资制 等级工资制等级工资制 技术等级工资制：技术等级工资制：主要根据技术复杂程度和劳动熟练 程度划分等级； 岗位等级工资制岗位等级工资制根据工作职务或岗位对任职人在知识 、技能和体力等方面的要求以及劳动环境因素来确 定雇员的工作报酬； 职能等级工资制职能等级工资制根据员工自身对企业的工作能力不同 来进行工资等级的划分； 岗位技能工资制岗位技能工资制是以岗位或职务工资和技能工作为主 要内容，根据实际劳动质量和数量确定报酬的多元 组合的工资模型。
45、 以年度为单位，根据经营者的生产经营成果和所承担的责 任、风险确定其工资收入的工资分配制度。 经理人员报酬问题年薪制 年薪制 n1992年起，北京、上海、深圳、福建、四川等省先后进行经营者年 薪制试点； n1994年原劳动部制定了企业经营者年薪制试行办法； n1997年月，原劳动部正式决定在百家国企中推广年薪制试点工作 。 n1998年月，劳动部宣告年薪制试点在全国暂停。 n1999年9月，十五届四中全会，“少数企业试行经理（厂长）年薪制 、持有股权等分配方式，可以继续探索，及时总结经验，但不要刮 风。” 历 史 年薪制 谁是“经营者” n企业的法人代表 n按公司法组建的企业中的董事长和总经理
46、 n整个经营者集团 年薪制问题 年薪收入的构成 基薪 + 风险收入 基薪确定的依据 n在同行业中经济效益水平 n生产经营规模 风险收入考核指标 n资本金利税率 n国有资产保值增值率 n劳动生产率 n实现利税 月工资收入 + 年终奖金 n月工资收入=本企业职工上年度 平均工资调节系数 n年终奖金 企业所有者权益增加值 超目标利润 基本工资 + 效益工资 经营者年薪 规模工资 + 效益工资 年薪制 年薪标准 为什么步履维艰？ n缺乏资产收益对劳动收益的制约作用 n市场配置资源不健全，未形成企业家市场 n对企业家经营业绩的评价体系不健全 n体制转变过程中，思想观念尚落后 年薪制 四、薪酬制度的基本组
47、成四、薪酬制度的基本组成 薪酬设计的最终成果体现为企业内付诸 实施的薪酬管理制度。 企业内最常见的薪酬管理制度一般包括 ： 基本工资、工龄工资、技能工资、岗位 工资、津贴、奖金、福利等方面。 薪酬制度的基本组成薪酬制度的基本组成 基础工资基础工资是指用来维持员工基本生活的那部分工资 。 工龄工资工龄工资也称资历工资，它则根据员工在企业工作 时间的长短来计量，一般一年进行一次调整，它 的目的是用来加强员工的稳定性，促使员工更长 时间的为企业服务。 技能工资技能工资部分由员工的工作能力而确定。 岗位工资岗位工资则是根据员工的职务（工作内容）来确定 的，有的企业为了解决干部“能上不能下”问题 ，则取消了岗位工资。 薪酬制度的基本组成薪酬制度的基本组成 津贴津贴 津贴也称附加工资或者补助，是指员工在艰苦或 特殊条件下进行工作，企业对员工额外的劳动量和 额外的生活费用付出进行的补偿。津贴的特点是它 只将艰苦或特殊的环境作为衡量的唯一标准，而与 员工的工作能力和工作业绩无关。津贴具有很强的 针对性，当艰苦或特殊的环境消失时，津贴也随即 终
