1、实行精细化管理 提高企业竞争力 当前，金融危机影响还没有过去，对于面临经济全球化和国际国内两种资源、两个市场背景下的我国企业的冲击和伤害正日益显现，各行各业竞争的不断加剧，精细化管理已成为企业生存和发展的基本条件，对保持企业的竞争力将越来越重要。面对越来越多、越来越强的竞争对手，企业作强作大是一个必然的发展方向。虽然影响企业赢利的因素很多，但内部管理依然是一个最重要的因素。“天下大事，必做于细”企业的精细化管理是超越竞争者、超越自我的需要，是适应激烈竞争环境的必然选择，是应对金融危机的必然选择。如何洞察市场的变化、如何指定对应的方针、如何扩大自己的利润源、如何减少企业的成本等都是可以通过到位的
2、管理来加强的；如何健康稳定的发展，如何在未来的竞争中立于不败之地，也是通过精细化管理来实现的。只有这样企业才能在激烈的商战中求得新一轮的生存与发展，实现最大利润，拥抱经济的春天。在成熟的市场中不能指望暴利，善于经营的企业必须在低利润空间中通过精细管理来降低成本，从精细管理中获得利润，竞争的优势更主要是来自于管理的优势；而管理的优势则是通过点点滴滴汇集而成，不管多么大的企业或多么大的项目，其管理最终都要落实到每个具体环节上，从细微之处加以完善，才能获得正在的优势；反之，也正是因为忽略了细节导致“千里之堤，溃于蝼蚁”。要做到精细化应主要从以下几方面入手： 一、加强宣传教育，树立精细化管理意识 精细
3、化管理首先是一种科学的管理方法。它体现了组织对管理的完美追求，是组织严谨、认真、精益求精思想的贯彻；精细化管理排斥人治，崇尚规则意识。精细化管理最终的解决方案只能通过训练达到组织成员素质提升的方式实现；精细化管理不是一场运动，而是永续精进的过程，是自上而下的积极引导和自下而上的自觉响应的常态式管理模式。精细化管理首先要解决的问题就是向全体员工灌输精细化管理的重要意义，利用各种形式让员工了解精细化管理的内涵，全面把握精细化管理的精髓和灵魂。从思想根源上要求培养员工追求精细化的思维方式，由知晓、明白、认同、支持、到亲身落实，最终将精细化的理念植根于员工心中，才能有助以后精细化管理的实施。 (1)讲
4、清道理，取得全体员工的理解和支持。让员工具备精细化管理的基本常识，让他们知道精细化管理的主要内容、基本方法及重要意义，大家形成共识，从而达到统一思想，统一行动的目的。员工能以强烈的民主意识，参与精细化管理，发挥积极性、主动性、创造性，这是精细化管理不可或缺的重要步骤。(2)积极培训，精确贯彻精细化管理方案。干部、职工队伍素质高低有别，我们的精细化管理首先要切合人的实际，看企业用人是否恰当，如果当年把诸葛亮与关云长换一下位置，恐怕天下三分的历史就要改写，全体员工的共同努力，要调动全体员工的积极性、创造性，要杨其所长避其所短，并有目的地进行培训，使其掌握精细化的操作步骤、技术标准等，摒弃任何无用的
5、动作，不做任何无用功二、把握关键，建立有针对性的制度精细化管理没有一个现成的模式可以借鉴，它必须与企业的现状相适应，必须遵循企业生存发展的客观规律，必须要有一个系统的规划，严格的制度，从大局到部分，从上层到基层，从浅显到深入，从基础到精专，按部就班、循序渐进，才能给企业带来更多的效益和竞争力，才能更有效地提高管理效率。我个人并不赞同事无巨细都建立制度，但制度是规范行为的措施，制度的建立是精细化管理的必经制度。制度的建立最重要的是针对关键问题的解决，提高管理效率。 一是要知道那些是关键问题，企业的不同发展时期侧重点也不一样，要根据企业的实际情况建立相应的制度，制度一定不能太多，太多反而没有侧重，
6、反而不利管理。其次，制度的制定要科学。制度的制定既要科学合理、符合实际，又要便于操作、利于执行，要清晰明了。具有可操作性的制度才能有利于执行。 二是重于落实，制度出台后，必须严格按照制度办事，奖惩办法必须落实到位，不能随意管理，不按制度执行，最后使得制度形同虚设。之后，要不断完善，与时俱进，根据企业的发展不断地更新完善。使制度变成员工的一种习惯，一种行为准则。最后，关键的问题解决了，次关键的问题上升到关键问题。再进行如此循环，管理不断细化和完善，自然不断提升。三、强化管理，形成系统的管理体系 1、强化预算管理体系：这种管理主要是为了使我们企业能按照公司规划的目标运行，完成总体目标任务。约束和监
7、督企业，扩大收入、降低成本、提高效益，建立起以预算为主要形式的效益目标体系，把企业的一切收入和支出都全部纳入预算，按预算目标考核业绩。以科学合理的的预测为基础，建立月度滚动预算机制，进一步细化月度预算管理，加强对月度预算完成情况的分析工作，严格预算的执行和考核，充分发挥预算的控制、约束和激励机制。通过精打细算，注重点滴节约，全面压缩每个经营管理环节的费用开支，确保完成预算指标。 2、形成成本管理体系：我们不但要把有效控制和削减成本做为我们企业增强整体竞争力和参与市场竞争的重要手段，而且必须把削减成本当做战略性任务来抓，紧紧围绕企业生产经营的工作中心，抓住成本控制的关键环节。必须要实现财务管理由
8、事后算帐分析向生产经营管理过程监督转变；实现数据统计汇总向提供经营管理决策依据的转变。建立成本控制的预警机制，建立全员和全要素成本降低机制，改变将成本控制局限在操作费用的认识，从设备、资金、劳动力等生产要素投入这些源头抓起，切实将资产运营成本、资金成本和人工成本全面降下来。按照职能的分工，将构成成本的各项指标，分解到各个部门和所有岗位挂钩考核，实现费用的进一步细化、规范和高度集中管理，进一步严格费用开支的审批权限和程序管理；进一步假定内部审计稽查力度，要认真抓好资产负债损益、预算执行、技改工程、外签合同、财务收支、经济责任等各项审计工作。 3、全面提升管理水平：要做精做细管理，最核心的是解决好
9、企业存在的非标准化、低标准化和管理粗放的问题。非标准化主要体现在一些管理环节没有标准可依，或者是虽然有标准但是在实际工作中没有执行，管理工作随意性很大，甚至以“人治”代替“机制”，在细节管理上五花八门。低标准化的问题主要表现在工作起点不高，标准要求过低，管理工作始终停滞在低标准和低水平上。所以，我们必须通过基础工作质量的提高和基础管理水平的提高，达到全面提高企业整体经营管理水平，提升企业素质的目的。通过精确计划、精确决策、精确控制、精确考核、完善制度等方面建立科学管理模式，来减少管理的随意性，把生产过程管理与经营目标统一起来，按照“精细”的思路分阶段进行，逐步形成精细化体系。四、重在执行，建立
10、长效管理机制精细化管理的背后是对科学的执着追求，是一种上下一心、追求极至的大众思维模式。因此要树立精细化管理是全员发挥智慧、力量和集体结晶的观念，是一项长期而艰巨任务的观念，培育理念、细化于制、构建系统是基础，执行落实到位才是关键，要求重在执行。这需要把握两个关键： 一是自上而下的层级传递性。精细化的管理理念与制度是否能行的通，行的久，关键在于企业的领导层能身体力行，坚持不懈。如果领导层对自己倡导的理念和规定的规章制度不能言行如一、一曝十寒、朝令夕改，实施精细化管理绝对不肯能成功。 二是上下结合的群众性。精细化管理最终要形成一种文化，这种文化既是企业领导的个体文化，也是企业团队的群体文化。只有先进的企业文化被职工群众所掌握、认同和自觉执行，形成上下互动、齐动的时候，才能转化成巨大无比的物质力量，形成强大而持久的企业综合竞争力。 总之，精细化管理是一个长久的工作，企业不仅要不断的进行精细化管理的推进工作，还要不断的利用精细化优势来将自己作强作大。要不断的运用精细化的分析和规划来修正自己的经营方略，以适应外部环境的变化和竞争，提高自己的竞争力。7
