1、第一章 薪酬与薪酬管理概述第一节 薪酬及其功能薪酬的概念：员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入以及有形服务和福利。与薪酬相关的概念：工资：劳动者付出劳动以后，以货币形式得到的劳动报酬。薪金：又称薪俸、薪给、薪水，劳心者的收入为薪金，劳力者的收入为工资。薪资：是比工资和薪金内涵更广泛的一个概念，不仅指以货币形式支付的劳动报酬，还包括以非货币形式支付的短期报酬形式。报酬：指员工从雇主或企业那里获得的作为个人贡献回报的，他认为有价值的各种东西，一般分为内在报酬和外在报酬。内在报酬：员工由工作本身所获得的心理满足和心理受益。外在报酬：指员工所得到的各种货币收入和实物。薪酬的构
2、成：基本薪酬、可变薪酬、员工福利。一、基本薪酬：一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的稳定性报酬。特点：常规性、固定性、基准性。变动的因素：一是总体生活费用的变化或通货膨胀的程度；二是其他雇主支付给同类劳动者的基本薪酬的变化；三是员工本人所拥有的知识、经验、技能的变化以及由此而导致的员工绩效的变化。二、可变薪酬：薪酬系统中与绩效直接挂钩的部分，有时也被称为浮动薪酬或奖金。特点：补充性、激励性三、间接薪酬：指员工的福利与服务，因此也称为福利薪酬，是薪酬结构中不可或缺的组成部分。 一般包括非工作时间付薪、向员工个人及家庭提供服务、健康及医疗保健、人
3、寿保险以及法定养老金等。 独特价值：1、达到避税的目的。2、为员工将来的退休生活和一些可能发生的不测事件提供了保障。3、满足员工多种工作和生活的需要，具有直接薪酬不可比拟的功能。 薪酬对员工的功能：经济保障功能、心理激励功能、社会信号功能 薪酬对企业的功能：控制经营成本、改善经营绩效、强化企业文化、支持企业变革第二节 薪酬模式的选择全面薪酬由基本薪酬、可变薪酬、附加薪酬和员工福利四个部分构成。薪酬模式：高弹性模式、高稳定模式、折中模式薪酬模式的选择：1、 企业在初创时期：高稳定模式，高基薪2、 企业在发展时期：高弹性模式，高奖金3、 企业在成熟时期：折中模式，弹性的非基薪4、 企业在衰退时期：
4、高稳定模式，高基薪第三节 薪酬管理概述薪酬管理概念：指一个企业针对所有员工提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的过程。薪酬管理的目标：公平性、有效性、合法性薪酬管理的基本内容：薪酬体系：职位薪酬体系、技能薪酬体系、能力薪酬体系。薪酬水平：指各职位、各部门及整个企业的平均薪酬水平，薪酬水平决定了企业薪酬的外部竞争性。薪酬结构：指同一组织内部的不同职位所得到的薪酬之间的相互关系，它涉及的是薪酬的内部公平性的问题。薪酬形式：指员工所得到的总薪酬的组成成分以及各部分的比例关系。薪酬管理政策：主要涉及企业的薪酬成本与预算控制方式以及企业的薪酬制度、薪酬水平是否保密的问题。薪酬系统
5、的运行管理：有效的运行管理可以更好地保证薪酬系统的实施效果。 人力资源管理体系中的薪酬管理薪酬管理与工作分析：工作分析是人力资源管理的基础性职能。薪酬管理与员工招聘：科学合理、灵活的薪酬制度总能从不同的角度满足优秀人才的优势需要。薪酬管理与员工培训和发展：员工的培训和发展机会都属于非货币化薪酬的范畴。薪酬管理与绩效考核：绩效考核的目标有加薪，支付奖励性报酬、培训与晋升机会等几个方面的内容。薪酬管理与留人：好的薪酬制度能起到留住关键员工的作用。战略性薪酬管理对企业人力资源管理的要求：1、 与企业的战略目标紧密联系。2、 降低事务性活动在薪酬管理中所占的比重。薪酬管理活动分为常规管理活动、服务和沟
6、通活动以及战略规划活动。比例应分配为：20%、50%、30%。3、 积极承担新的人力资源管理角色。第二章 基于职位的薪酬体系第一节 职位薪酬体系的设计职位薪酬体系的概念：组织根据每个职位的相对价值确定薪酬等级，通过市场薪酬水平调查确定每个等级的薪酬幅度的一种报酬制度。职位薪酬体系的特征：1、 实现了真正意义上的“同工同酬”2、 有利于按照职位系列进行薪酬管理，操作比较简单，管理成本较低3、 晋升和基本薪酬之间的关联性加大了员工提高自身技能和能力的动力4、 不利于企业对多变的外部经营环境做出迅速的反应，也不利于及时激励员工实施职位薪酬体系的条件：1、 职位的内容是否明确化、标准化2、 职位的内容
7、是否稳定3、 企业是否具有按员工个人能力安排其职位的机制4、 企业中是否存在相对多的职级建立职位薪酬体系的步骤：首先要进行工作分析，然后进行职位评价，继而进行薪酬调查，最后确定薪酬。工作分析：也称职位分析，是指对职位相关的整体信息和关键信息进行系统整理和准确描述的过程，并以一种格式把这种信息描述出来，从而使其他人能了解这种工作的过程。职位说明书分为工作描述和工作规范两个组成部分。第二节 职位评价方法职位评价的特点：1、 职位评价的中心是客观存在的“事”和“物”，而不是现有的员工。2、 职位评价是对企业各类职位和相对价值进行衡量的过程。3、 职位评价是对同类不同层次职位的相对价值衡量评价的过程。
8、职位评价的基本功能：1、 为实现薪酬管理的内部公平提供依据。2、 对职位工作任务的繁重程度、责任权限大小、所需的资格条件等因素，在定性分析的基础上，根据统一的评定标准进行量化评定，从而使得单位内各个职位之间，能够在客观衡量自身价值的基础上进行横向和纵向的比较，并具体说明其在企业单位中所处的地位和作用。3、 系统、全面的职位评价制度为企业岗位的归级列等奠定了基础。职位评价的方法：一、排列法：简单排列法、选择排列法、成对比较法优点：快速、简单，费用低，员工有较高的满意度。缺点：首先是在排序方面各方可能很难达成共识，尤其是在一些价值差异不是很明显的职位之间；其次，评价标准太宽泛，很难避免评价人员从主
9、观上对职位的价值进行评价；再次，要求评价人员对每个职位的细节都非常熟悉；最后，虽能排列各个职位价值的相对顺序，但无法回答各职位之间的价值差距。排列法适用于规模小、生产单一、职位设置较少的企业。二、分类法：优点：首先是简单、容易解释、执行起来速度快；其次，对评价者的培训要求不高，能避免出现明显的判断错误；最后，一旦职位的等级定义明确， 管理起来较为容易。缺点：首先是在职位多样化的复杂组织中，很难建立起通用的职位等级定义，其次，职位之间的比较存在主观性，准确度较差，再次，分类法对职位要求的说明比较复杂，对组织变革的反应也不太敏感，最后，分类法与排序法一样，很难说清不同等级职位之间的价值差距到底有多
10、大。分类法适用于各职位的差别很明显的企业或公共部门和大企业的管理职位。三、因素比较法：按报酬要素对职位进行分析和排序的。优点：比较精确、系统、量化的职位评价方法，很容易向员工解释这种职位评价的方法。缺点：首先，对于整个评价小组而言整个评价过程会异常复杂；其次，上述使用的五个要素只是一种普遍的做法，但对于不同行业和组织中所有的职位都同样使用这五个要素显然并不合适。因素比较法适用于能随时掌握较为详细的市场薪酬调查资料的企业。四、评分法：优点：首先，与非量化的职位评价方法相比，评分法的评价更精确，评价结果更容易为员工所接受，而且允许对职位之间的差异微调；其次，可以运用对比性的点数将不相似的职位进行对
11、比；再次，这职位评价方法运用较广，可以运用在各种职位；最后，由于是根据报酬要素进行职位比较，组织可以强调那些认为有价值的要素。缺点：首先是方案的设计和应用耗费时间，它要求组织要先进行详细的职位分析；其次，在报酬要素的界定、等级定义以及点数权重的确定方面都存在一定的主观性；再次，运用评分法对企业的管理水平要求较高；最后，工作量大，较为费时费力，成本相对较高。评分法适用于生产过程复杂，职位类别数目多，对精确度要求较高的大中型企业。第三节 岗位工资制度及实践一、岗位等级工资制度特征：1、 按照员工的工作岗位等级规定工资等级和工资标准。2、 员工要提高工资等级，只能升到高一级的工作岗位。3、 员工上岗
12、必须达到岗位既定的要求。适用于专业化程度高、分工细、工作技术单一、工作物比较固定的行业及工种。形式：一岗一薪制、一岗数薪制二、岗位薪点工资制度、特征：1、 通过薪点数的确定，充分体现岗位价值，突出关键岗位和重要岗位的作用。2、 调整和确定薪点值，有助于提高企业的应变能力，根据宏观环境的变化对全体员工的固定工资及时做出相应的调整，同时也有助于企业统一工资。3、 效益薪点值的确定，有助于使员工的利益与企业的利益紧密结合起来，有效地激励了员工的工作积极性。4、 通过结算工资总额的确定，使企业有效地预测和控制人工成本的支出5、 进一步完善企业的基础管理工作，改善企业的内部管理流程，以便更好地支持企业战
13、略目标的实现。实施要点：工作分析、岗位评价、表现点数及加分点数的确定、点值的确定、薪点工资的确定。第三章 基于任职者的薪酬体系第一节 技能薪酬体系的特点技能薪酬：以员工所掌握的与职位相关的知识和技术的深度与广度的不同为依据来确定薪酬等级和薪酬水平的制度。构建技能薪酬体系的目的：一是支持工作流程；二是支持员工成长；三是根据企业目标指导员工行为。技能薪酬体系的优点：1、 提供了更加宽广的职业发展路径；2、 有助于高度参与型管理风格的学习型组织的形成；3、 鼓励员工持续学习，对自身发展负责；4、 有助于达到较高技能水平的员工实现对企业更为全面的理解；5、 在员工配置方面为企业提供了更大的灵活性技能薪
14、酬体系的缺点：1、 技能薪酬体系对生产力的促进作用不明显；2、 技能薪酬体系导致企业劳动成本的大幅度增加；3、 技能薪酬体系只能在短期内发挥作用；4、 技能薪酬体系的设计和管理更为复杂。技能薪酬体系的基本类型：1、 尝试技能薪资计划；2、 广度技能薪资计划。第二节 技能薪酬制度及实践技能薪酬体系的设定可以划分为六个基本步骤：第一， 制定薪酬策略。第二， 职务分析与工作评价。第三， 市场薪酬调查。第四， 薪资结构设计。第五， 薪资分级和定薪。第六， 薪资制度的控制与管理。技能薪酬制度实践：1、 薪酬标准：按单位时间规定的薪酬数额。2、 薪酬等级表：薪酬等级数目、薪酬级差、工种。3、 技能等级标准
15、：应知，应会，工作实例。第三节 能力薪酬体系的特点个人的能力存在于五个领域：知识与技能、角色定位与价值观、自我认知、品质、动机能力的基本概念：核心能力、能力群、能力指标基于能力的薪酬体系类型：技能薪酬、知识薪酬、胜任力薪酬和基于任职资格的薪酬等。能力薪酬体系建立的步骤：一、确定企业支付薪酬的核心能力二、确定评价核心能力的指标三、对确定的核心能力指标进行验证和修正四、实施基于能力的薪酬体系实施能力薪酬面临的问题和难点：一、能力强是否等于好绩效二、如何评价能力薪酬的外部竞争性三、如何解决人工成本增长过快四、如何激励员工第四章 绩效薪酬的设计与管理第一节 绩效薪酬概述绩效薪酬：与绩效管理相关的薪酬形
16、式，或者说，只有与员工绩效评价结果相关的薪酬形式才是绩效薪酬。绩效薪酬的分类：个人特征薪酬：包括技能薪酬、知识薪酬、能力薪酬成就薪酬：是根据员工绩效排序法和行为比较法确定的绩效薪酬激励薪酬：根据绩效评价结果支付的、旨在激励员工绩效的组合薪酬形式，具有规范性、系统性和全面性等特征特殊绩效薪酬：对员工超过正常绩效标准却无法在激励薪酬中得到反映而采取的一种奖励形式可变薪酬：又称为浮动薪酬、非固定薪酬或通常所说的奖金，指以弹性方式支付的货币薪酬形式绩效薪酬的优点：激励性较强1、 个人层面：绩效薪酬将奖励与员工绩效紧密连接起来，使得企业的薪酬支付更具客观性和公正性。2、 组织层面：将绩效与薪酬相结合能够
17、有效提高生产率，并使得薪酬更具市场竞争性，有利于减轻组织成本压力。绩效薪酬的缺点：1、 在绩效标准不公正的情况下，绩效薪酬可能流于形式2、 过分强调个人绩效回报会对企业的团队合作精神产生不利的影响3、 刺激高绩效员工与实际收入相背离的现象，难以确定提高绩效所需要的薪酬水平4、 绩效薪酬对组织的人力资源管理非常敏感，如果没有相关的管理支持，其效果很难发挥绩效薪酬的发展：早期发展：科学管理理论与激励理论是绩效薪酬的两大理论。简单地将绩效与员工的工作效率相结合，采用单纯的个人激励薪酬形式。前期发展：促进绩效与薪酬结合的主要因素是技术革新。当前发展：要求企业通过相应的薪酬形式对员工的所有绩效维度给予激
18、励，这种发展在本质上是全面绩效管理与总薪酬管理有机结合绩效薪酬设计的基本要点：1、 绩效评价方法的有效性；2、绩效发生的时间性；3、绩效评价的层次性；4、组织的选择性绩效薪酬成功实施的前提：1、 内部配合条件2、横向配合条件；（有良好的绩效管理制度与人力资源开发制度）3、纵向配合条件（与企业战略目标一致）第二节 成就薪酬的设计与管理成就工资：也称功劳工资或业绩工次，它是员工成就薪酬的一种形式，指员工的基本薪酬可以根据其工作绩效而得到永久性增加。成就工资的特征：有个人绩效和个人行为绩效的特征成就工资的作用：1、 具有对员工较长时期绩效的激励作用，不会给员工和企业带来风险；2、 具有稳定绩效优秀员
19、工的作用，提高员工对企业的忠诚度；3、 对绩效不突出或不佳者，有一定的“自我筛选”作用。成就工资的实施要点：1、 考虑员工的实际购买力2、 考虑最低限度的有意义加薪3、 有充足的资金来源4、 选择恰当的加薪时机成就工资的运作方法：1、 直接基准法：根据员工绩效等级来直接确定成就工资增长比率的方法。2、 绩效奖励方格图法：考虑不同基本薪酬水平的员工将获得不同的加薪幅度，对薪酬水平越低的员工，实施激励力度越大。3、 综合绩效加薪矩阵法：以绩效奖励方格法为基础，引入时间变量而构建的加薪矩阵。成就工资制度的缺陷：1、 绩效评价的主观性是限制成就工资激励效果的主要因素。2、 绩效等级与成就工资增长比例确
20、定的不科学或不公平，也会降低员工的努力程度。3、 成就工资的变动一般需要1-2年左右时间，从而使员工的绩效距离增资的间隔时间过长，有可能导致激励效益随时间延长而递减。4、 随着成就工资的使用，基本工资累计增加，薪酬成本将逐渐增加。5、 在需要合作的岗位上，应该注意成就工资的负面作用。成就奖金的特征：灵活性、及时性成就奖金的作用：1、有效降低薪酬成本；2、弥补成就工资的缺陷；3、淡薄员工的持续加薪意识。成就奖金的设计要点：1、 支付时机的选择2、 成就奖金的计算方法：计分法、系数法3、 成就奖金的支付形式成就奖金的主要形式：年度奖金、月度和季度奖金第三节 特殊绩效薪酬的设计与管理特殊绩效薪酬：那
21、些作出超额贡献和特殊贡献的员工提供额外货币或非货币奖励的薪酬制度。特殊绩效薪酬的作用： 1、确保激励机制的完整性。2、提高企业的战略柔性。3、体现以人为本的管理理念。4、具有成本控制的灵活性。5、对员工行为的鼓励具有针对性。特殊绩效薪酬的基本特征：1、独立运作。2、形式多样。3、定制化与个性化。特殊绩效薪酬的设计与实施要点：奖励对象：超额绩效：员工远远超出工作要求和正常岗位范围之外的优秀业绩或特殊的绩效行为，超额绩效属于短期的异常绩效表现。周边绩效：与任务绩效相区别的一种绩效。指那些只能在工作过程中体现出来的绩效行为，很难以成果形式进行独立评价。特殊绩效薪酬的种类：出勤奖、工作年限奖、伯乐奖、
22、员工建议奖第四节 激励薪酬与激励计划个人激励薪酬计划：是激励员工个人工作绩效的一种短期奖励方式。特征：1、 对员工个人客观的、可衡量的业绩进行的薪酬激励，只要员工通过个人努力提高了工作成果，就会相应得到物质回报。2、 以效率为基准的奖励。3、 具有事前的激励特征。以计件工资为基础的激励计划：特征：其一，将薪酬和个人业绩直接联系在一起，能直接、准确地反映员工实际付出的劳动量以及不同员工之间的劳动差别。其二，对个人业绩的计划和分配的程序简化、透明度高，易于管理。其三，刺激员工从物质利益出发关心自己的工作业绩，能够提高工作效率和工作质量。（代表：梅里克计件工资计划）以计时工资为基础的激励计划：特征：
23、1、在对工作时间约束的同时，增加对员工的努力程度和低绩效的惩罚力度。2、生产标准以单位产量的标准时间来确定，激励员工节省单位产量的劳动时间。3、与计件工资相比，对员工的工作质量有一定的促进作用。贝多计划：缺陷在于不利于激励高效率的员工，直接计件工资和标准工时工资的一种结合形式。哈尔西计划50/50：通过使员工和雇主共同，平均地分摊成本节省的余额来激励员工更有效率地工作。罗恩奖金制：提倡在雇主和员工之间分享由于工作时间缩减而带来的成本节余，不同的是它在分享成本节余时，在分享比例上有一定的差别，而不是简单地对半开。群体激励计划：主要通过物质报酬等手段来激励员工创造集体绩效，而不是激励其个人绩效。群
24、体激励计划类型：规模较小的群体激励，主要指团队激励计划；适中规模的团队激励，主要指增益分享计划；较大规模的群体激励，主要包括利润分享计划和成功分享计划。群体激励计划的基本形式：附加价值分配，人工成本分配，利润分配，综合绩效分配。应用局限：偷懒行为，“搭便车”行为，社会惰性，活塞效应。团队根据组织形式和任务目标，一般有三种形式：平行团队，流程团队，项目团队。增益分享也称收益分享，是企业与员工团队分享生产率收益的一种手段，基本含义是：企业与一个特定的生产经营部门或者员工群体事先设定生产率目标。增益分享计划的功能：一是有利于增强员工的团队意识和集体意识，二是在一定程度上抑制了员工之间的恶性竞争。增益
25、分享计划有斯坎伦计划、拉克计划、分享生产率计划。利润分享计划的概念：企业在向员工支付了劳动工资之后，再拿出一部分利润或超额利润分配给员工的制度。利润分享计划的形式：现金支付方案和延期支付方案第五章 薪酬结构及其设计第一节 薪酬等级结构概述薪酬结构的内涵：狭义的是指在同一组织内部不同职位或不同技能之间的薪酬水平的排列形式，主要是一种纵向的等级关系，包括薪酬等级的数目、薪酬级差、等级区间以及级差决定标准等。广义的包括不同薪酬形式之间的比例关系，基本薪酬、可变薪酬与 福利薪酬之间的比例关系。薪酬结构的作用：1、 员工薪酬支付的客观标准2、 为其他薪酬形式建立平台3、 组织结构与管理模式的具体体现薪酬
26、结构的构成：薪酬的等级数量、薪酬趋势线、薪酬等级内部范围，以及相邻薪酬等级的交叉或重叠程度。t劰椀瀀栀琀洀氀昉氀琽妃/Mg前台访问/p-2606711.html157.55.39.2240剣t椀瀀栀琀洀氀昉葒汖琽歒/Ia前台访问/p-34787.html66.249.68.240t匀欀眀愀瀀瀀栀琀洀氀昉葒顖琾歒/ay前台访问/BookRead.aspx?id=291214662.210.57.280t挀椀渀昀漀栀琀洀氀昉葒琿/Mk前台访问/d-2845442.html220.181.108.1450t%矐愀瀀栀琀洀氀昉葒瑀/Ia前台访问/u-17571.html61.177.20.740t%椀瀀栀琀洀氀昉葒瑂/Mg前台访问/d-1873993.html157.55.39.224
