1、绩效管理 1.绩效的概念 个人对组织目标的贡献程度 克林顿（1992-1999年） 2.如何识别绩效 多因性 自身（eg:药品推销员） 客观 多维性 品质（品质决定绩效德国人的饮水观） 行为（过程日本餐厅的作业程序） 结果（客观事实沃尔玛的店长） 动态性 3.绩效考核的权力与执行机构 经理 人力资源部 经理经理经理 协助考核委员会 进行考核工作。 建议考核流程 及内容 统筹考核工作 考核委员会 分解考核指标到个人 对下属员工进行考核 建议员工薪金，奖金 及职位改动 对被考核人考核 及反馈工作表现 协助被考核人做好绩 效改善计划 对员工表现作汇报 职责： 审批人力资源部对员工的考核和奖 惩建议
2、审批人力资源部对绩效测评体系的 调整建议 被考核员工的投诉处理 将考核结果反馈被考核人 对考评人的约束监督 组成： 考核委员会由总经理、各部门经 理及管理骨干组成（5人左右）。 考核委员会 4.绩效管理 绩效计划 员工在本绩效期的工作职责是什么，工作重点是什么？ 员工在本考核期关键业绩指标有哪些，各个指标的权重是多少？ 对应各个考核指标的评价标准是什么？（衡量标准） 各个考核指标的绩效目标或工作标准是什么？ （什么叫卓越） 员工在完成绩效目标的过程中会遇到哪些问题和障碍，管理者会提供哪些帮助和支持。 员工、部门和组织的工作目标以及相互之间的支持制约关系。 绩效辅导 一般一月一次，指导员工明确绩
3、效计划 绩效评估（考核） 绩效反馈 绩效面谈（eg:倾听也是一种学习） 绩效申诉（示例） 绩效改进（eg:杰克韦尔奇每天发现一个缺点） 重点在于如何去完成绩效 绩效管理的核心，侧重于绩效考核的实施 启动绩效考核的时间绩效考核委员会的分工负责绩效考核结果的运用 人力资源部发挥协调作用 员工不满考核 成绩(登记) 提交申诉书 回复是否受 理 人力资源部调查情况解释原因 能否进行协 调 协调解决 答复 申诉结束 上报绩效考核委员会处理 N N Y Y 5.绩效评估 5.1绩效评估的概念 按照一定的标准，利用科学的方法，收集、分析、评价和传递有关员工工作行为 和工作结果方面信息的过程。 指标确定的原则
4、：SMART Specific：指标应清晰明确（eg：八颗牙） Measurable：指标可衡量（eg:数量化或行为化） Achievable：指标可达性（eg:猴子与香蕉） Realistic：指标现实性 （指标可以证明和观察eg：爱的誓言） Timed ：指标时限性 考核的主要工具 KPI：关键绩效指标 BSC：平衡计分卡（财务、内部流程、顾客、学习与创新） 指算公式指界定目 定配 分 分 最高 目 考核 目 最低 目 切割合格率 切割合格率=合 格数/切割数 *100% 切割的品 合格即 合格数 100%98%95%80 每比目1%，增加配分的10%，每比目 1%，增加配分的10%，每比
5、目 1%，减去配分的20%。 指标可达性示例 哈佛商业评论评价为过去80年最具影响力的管理理念第二名！ 平衡计分卡为什么是这四个方面？（eg:德鲁克的利润观） 为什么叫“平衡”计分卡？ 平衡计分卡是不是只能是这四个方面？ 平衡计分卡为什么不适用于部门和个人，尤其是个人？ 5.2绩效评估体系的设计 绩效考核体系的八个核心因素 归纳考核项目 列出计算公式 界定项目内涵 确定项目目标 设定项目配分 制定评分规则 定位数据来源 区分考核周期 指标名称 员工离职率 计算公式 员工离职率=当月离职人员数/（月初人数+月末人数）2 项目定义 月初人数是指考核当月1日在编人数；月末人数是指考核当月最后1日在编
6、人数。 考核目标 员工离职率控制在30%以内。 项目配分 权重20%；配分20分。 评分规则 员工离职率每减少1%，增加配分的5%；离职率每增加1%，减少配分的10%，扣完为至。 数据来源 人力资源部的离职单 考核周期 一月一次 归纳考核项目 获取考核项目的方法 公司分解到该部门或该岗位的重要工作目标（KPI分解） 该部门或岗位的核心工作职责（数量、质量、成本、时间） 所谓核心职责是指：体现岗位核心价值、花费时间多、达成难度大的项目 从工作计划中去提炼（临时性重要工作） 从组织要求中去提炼（结合行业和企业的不同发展阶段去思考） 从企业生产经营管理的“短板”中去提炼（本年度最希望改善或者强化的方
7、面） 列出计算公式 指标的三种计算方式 倒扣型 主要用于比较重大、禁止发生的事例或数据（eg:税务报表及时性） 统计型 主要用于绝对值比相对值更具有参考价值的项目（eg:销售额、产量等） 比例型 主要用于数据来源稳定、强调达成率的项目（eg:新客户开发的比例、招聘合格率） 确定项目目标 确立绩效标准的几种方法 历史数据法 主要用于强调比例且内部可控度较高的指标（eg:产品合格率） 外部竞争数据法 主要用于强调市场竞争而公司自身难以控制的指标（eg:回款率） 假设求证法 主要用于之前没有数据或很难得出数据且具有重大战略意义的指标（eg:市场占有率） 其他方法 分解公司目标数据 同行业数据 国家标准或法律法规要求 公司现状 顾客要求 设定项目配分 权重设计的主体 部门经理是主体 人力资源部是监督者 员工是参与者 权重设计的主流方法 KPI指 重确定例 ABCDE A1000 B3000 C4421 D4421 E4433 分 1513552 初 重 0.3750.3250.1250.1250.05 整后重 40%30%15%10%5%
