1、蒓(鍰鰀僠圀圁礁褂謃搀漀挀搀漀挀尀尀搀戀戀攀攀愀愀昀戀昀戀圀愀愀堀愀琀漀嘀砀娀刀稀搀樀椀吀甀最倀椀嘀昀洀椀嘀焀眀倀爀儀栀琀琀瀀猀眀眀眀眀攀渀欀甀渀攀琀挀漀洀椀氀攀刀漀漀琀尀圀攀渀欀甀渀攀琀椀氀攀刀漀漀琀尀愀戀昀搀挀愀挀愀搀愀纅耀蜀济搀昀挀愀挀搀搀挀戀搀嘀錀錀樀瀀P脚手架方案-开阳里.doc脚手架方案-开阳里.doc2021-69dbfb2dc4-4a4e-45bf-b905-127dd40c4e59bhXCoAxj1uebp83a1mmsK/y1o+2ZhkWCjr5ip64i4xGAUDf+mYl9/g=https:/ 颖而出创造了条件；各级委员会和各级部门首长办公会议，既是公司高层民主生活
2、制度的具 体形式，也是培养接班人的温床。要在实践中培养人、选拔人和检验人。要警惕不会做事却会处世的人受到重用。“我们要坚定不移地向第一、二代创业者学习。学习他们在思想上的艰苦奋斗精神，勇于向未知领域探索；学习他们的团队精神和坦荡的胸怀，坚持和不断完善我们公正合理的价值评价体系；学习他们强烈的进取精神和责任意识，勇于以高目标要求和鞭策自己；学习他们实事求是的精神，既具有哲学、社会学和历史学的眼界，又具有一丝不苟的工作态度。走向世界，实现我们的使命，是华为一代一代接班人矢志不渝的任务。”华为通过基本法使上下达成共识。虽然老板还是在继续掌权，但通过制度化的方式发现 、培养了一批中高层干部，形成了一个
3、团队。任正非在1997、1998年的时候就在思考企业接班人的问题，他提出只有尽贤和不断培养接班人的人才可能成为华为的领袖。尽贤与尽力是领袖与模范的区别，模范要的是尽力，而企业领袖要尽贤，凭的是能力和道德，是在集体奋斗中从员工和各层干部中自然产生的领袖。他认为接班人问题不仅是要实现老板位置的更替，而 且更在于老板能不能带出一支队伍，实现文化的传承。还有一种模式是倪润峰的长虹模式。2000年，倪润峰因年龄与健康原因，将长虹一分为 二，交给赵勇和袁邦伟两人经营。不到8个月，58岁的倪润峰重新复出，将法定代表人、 董事长、党委书记等数职集于一身，原因是倪润峰对新任两位接班人的经营思想和 企业策略不以为
4、然，认为他们背离了自己一贯的经营理念。业界和媒体似乎都在贬低倪润峰 垂帘听政，认为他耐不住寂寞。其实他的做法也有中国的特色。在四川那样一种市场环境 、 企业环境和政府环境下，第二代职业经理人的管理新政是无法有效推行的，因为企业的发展 遇到了深层次的治理结构障碍。倪润峰清醒意识到长虹作为国有企业，根本问题是治理结构 障碍，而不是管理问题，不是靠职业经理人搞管理就能有未来的。而长虹的治理结构问题只 有他重出江湖才有可能得到根本解决。因此他重出江湖后，便努力探索MBO杠杆收购、国 有企业产权变革的问题。中国的企业家目前正处于接替的一个过程，第一代企业家所处的市场环境基本上属于机会主 义市场，公平竞争
5、环境还没有真正形成，竞争的游戏规则没有确立，个人决策速度是企业制 胜的关键。只要企业家能优先把握机会，抢先或凭感觉进入某个领域，运用超常规的企业运 作方式就能成功。因此，第一代企业家要能敏锐洞察机遇、把握机会，有很好的直觉思维和 感知力，并且要有非凡的魄力和创新精神，独揽人权。能够驾御大局、权衡企业内外各种复 杂的矛盾关系；他们有突出的人格魅力，柳传志、张瑞敏、任正非、倪润峰等都是个人魅力 型领袖。中国过去的市场环境决定了有这些特点的领袖人物能够脱颖而出。现在，中国的产业发展已到达一定程度，WTO的加入标志着机会主义时代已经终结，新的市 场竞争格局已经形成。企业和商业领袖面临的机遇和环境不同了
6、，机会主义时代企业赖以成 功的要素在今天已经变成企业发展的障碍。过去的市场虽然也错综复杂，但毕竟市场规则比 较单一，企业领导的统一决策就可以率领一个企业获得发展。而现在企业步入了全球市场竞 争的时代，企业首先要找到前进的方向，必须要参与国际竞争，这要求企业领导人必须具有 清晰的战略思维，形成企业的核心竞争力。在企业领导人交接过程中，上一代领导人的经营 理念已经有一部分不适用于现在的市场，这也给新一代领导人提出了挑战。除了外部环境的转变之外，企业自身发展阶段的变化也对企业家素质提出了不同的要求。 创业时期或高速成长时期需要的是原始创业激情、企业领袖身先士卒的感召能力，中国第 一 代企业家或多或少
7、都有一种革命式的创新精神，是具有政治家思维的企业家，他们善于通过 口号 式、运动式的方式驱动企业高速发展。第二代领导人需要把激情建立在理性的基础之上， 要形成明确的战略观点，致力于企业系统的管理升级与文化变革。内外环境的不同，使得两代企业家所需要的素质和能力也不一样。第一代领导人是个人魅力 型的企业领袖，第二代领导人则是团队领袖；第一代领导人个人意志决定企业意志，大权 独 揽，第二代领导人则需要善于授权；第一代领导人凭直觉凭经验，领导更像是一种艺术，而 第二代领导人需要艺术与科学的结合；第一代领导人是经验型的，第二代领导人是学习型 的。第二代领导人在接替领导岗位的时候，面临一系列的挑战：第一是
8、企业业绩和公司成长的压力。在机会稀缺的新环境中，企业很难再保持过去那种 高速成长的模式，但过去成功的惯性往往使第二代领导人面临成长压力，被迫追求短期业绩 ；第二是信任和支持的挑战。第一代领导人带领大家打江山出来，员工自然崇拜他、信任他， 跟他走。而第二代领导人要么是空降，要么是第一代领导人钦定或子承父业，他面临的不是 充分信任的文化环境，要树立自己的威信和权威需要有个过程；第三是团队再造的问题。要从过去依靠个人转变为依靠管理团队，要处理新老创业者之间 的矛盾，企业家要再造和培育团队，自己成为这个团队的领袖；第四是文化再造的问题，第一代领导人靠言传身教，形成一种企业文化，得到大家的认同。 第二代
9、领导人的思维方式与行为方式肯定有所不同，要重建与整合企业的文化，在继承基础 上进行创新，既不能完全照搬，也不能完全推倒重来；第五是适应全球化竞争和技术变革对领导能力提出的挑战。第二代领导人需要具有全球视野 ，对技术的进步保持一种战略性的本能，同时领导者不能独占信息，要学会组织的沟通。 对于解决企业领导人危机，也并非是现代的企业制度好，美国安然、世通事件从本质上揭示 出现代企业制度、职业经理人制度存在致命问题。家族企业并不一定是落后的方式，不一定 非要完成从家族到现代企业制度的转换。如果儿子既可靠又有能力，那一定是子承父业，绝 对比职业经理人好。也不一定要儿子是全能，如果他不能干，但善于用人，善
10、于授权，让他 继承财产然后去用人，家族企业也能成功。不管是什么企业，关键在于处理内外各种矛盾关系的终极标准到底是血缘关系还是市场法则 。日本企业是企业家族化，判断是非的终极标准是企业市场生存法则。中国是家族企业化， 倒过来，处理问题的终极标准是血缘，而不是市场法则。中国企业的血缘关系还有一种是老 战友、老同事的亚血缘关系，大哥文化、兄弟情结浓重，形成各种道不明、说不清的利益 群 体，职业经理人进入这个系统往往感到迷惘和困惑，他们在这种企业政治生态中难以发挥作 用。当前空降的职业经理人还很少起到很好的效果。这是因为企业真正要让空降 部队发挥作用，需要从人治转向理性权威，职业经理人才能发挥作用。企
11、业过去是粗放式经 营，没有任何管理规范和标准。在这种以人治为主导的企业环境中职业经理人有能力也使不 出，拳头打出去没有回应。同时企业尚未建立基于战略的有效管理系统和信息系统，企业内 部是黑箱运作，老板和职业经理人之间就难以形成信任关系，不能有效授权，职业经理人也 无法施展才华。所以职业经理人发挥作用必须有几个条件：一是企业有战略；二是要建立一个管理系统， 有游戏规则；三是企业管理必须透明，企业家懂得如何跟职业经理人打交道。这样创业企 业 家才能信任职业经理人，他们才能找到创造价值的土壤。另一方面是职业经理人自身不成熟 ，有缺陷。他们就像一个青涩的苹果，而创业型企业家则像是饱经风霜的熟透了的柿子
12、，融 合不到一块儿。在人格特征上，中国的企业家既自信又脆弱。自信比较容易理解，中国许多企业家都是白手 起家，凭借自己的个人能力拳打脚踢把企业做大，因此他们特别自信，但很多企业家内心 其 实很孤独。中国整个社会的认知系统还是以官本位为核心，没有把企业家看成整个社会的核 心力量、价值创造的主导因素，没有赋予企业家真正的社会地位。比如纳税风波，不讲企业 家为社会奉献了多少，而是索取了多少，认定为富不仁。这就造成了中国企业家的三个情结 ：毛泽东情结，红顶商人情结，儒商情结。特别是儒商情结，从本质上说这是不敬业的表现 ，没有把经营企业作为自己的毕生追求，还是希望做企业同时弄个教授或官衔，两栖运作， 要么
13、和政治靠拢，要么和学界靠拢。他不认为企业家这一职业是高尚的，而总想着去弄个文 凭官位什么的，这就是脆弱的表现。中国没有真正代表企业家利益的组织，如雇主协会，企业家从个体上看是强势，但从整体上 看，是弱势群体。在企业内部，文化传递系统的缺乏使得企业家与员工之间上下缺少沟通交 流。企业目标责任系统的缺乏使得市场压力传递不到员工身上，压力都集中在老板一个人身 上。这些都造成中国企业家一方面是呼风唤雨的领袖，一方面是孤独的行者，内心焦虑和痛 苦没有人能理解。中国没有真正意义的CEO人才市场，第一代企业家是创业型经理人，没有必要到其他企业任 职。在某种意义上我国还是个人魅力型领袖占主导地位，他们的成功具
14、有独特性，不可替代 性。但没有普遍性，他们到另外的企业未必能做好。劳资纠纷近几年，劳资纠纷的事件不断发生，而且愈演愈烈。劳资纠纷已经成为企业危机公关产生 的一个重要因素。南京市中级法院调查显示：三大原因致劳资纠纷攀升：1.劳动关系利益化在市场经济作用下，一些企业追求利益最大化，不惜违反劳动法律法规，造成了劳动关系的 不稳定、不和谐。2.企业管理不规范企业的不规范管理则是大量劳动争议形成的主要原因，主要体现在：(1)企业内部规章 制 度不规范，出现管理者的随意性和无序性，规章制度内容或程序的违法性，直接侵犯了劳动 者的合法权益；(2)劳动合同管理的不规范，一些企业甚至采用不签订合同、拖延签订合
15、同的 方式，或采用签订“霸王合同、生死合同”等，严重侵犯了劳动者的利益；(3)在企业 改制工 作的全面推行过程中，一些企业不能严格执行法律和政策，操作不规范，甚至出现假借资产 变现难，采取拖延赖账的办法扣发或违规降低补偿金或安置费。案例：2001年，国内三大门户网站之一的搜狐并购以校友录著称的后，进行 了一 定规模的裁员，而裁员引发了劳资纠纷的情况。当时被搜狐裁掉的三名员工与搜狐对簿 公堂，三员工称搜狐未按协议支付总计达10万元的工资和补偿金。到劳动仲裁部门提起申诉的，是原的三名员工，他们此前分别负责市场、 广告方面的工作，属于实权派人物。搜狐并购之后，共裁员126名，这 三人也在其中。三名员
16、工状告搜狐，是因为搜狐方面没有按照协议付清工资和补偿金，这笔 资金共计十多万元。对此搜狐方面进行了解释：在裁掉的126名员工中，有123人按时拿到了补偿金，这 是有据可查的。这三个人之所以成为特例，与他们的所作所为有关：他们当时有部分发 票没有交回，还有相当数量的白条没有向公司做出明确解释，出差的账未结清。这造成了公 司一些合同的后期执行受到了阻滞，财务上也一直无法结清，对于公司的财务运作造成了很 坏的影响。搜狐在这起劳资纠纷过程中，尽管扩大了网站的知名度和影响力，但同时反映出了互联 网公司普遍存在的内部管理滞后问题。为此，搜狐公司的美誉度还是受到了一定损害。 3.劳动者身处劣势“劳动者仍然处
17、在弱势地位”是劳动争议上升的另一个重要原因。目前劳动力市场处于供 过 于求的局面，劳动关系力量对比明显不平衡，造成劳动者处于弱势地位，因此企业不用担心 劳力资源的枯竭，往往轻视或损害劳动者的权益，而劳动者缺乏维权意识，仍抱有陈旧的就 业观念，尤其是外来劳动力，为了追逐短期利益，为了自己的就业岗位，采用以“尊严换就 业”的方式，对企业侵犯自己合法权益的行为“忍辱负重”，迫使自己放弃权益，滋长了企 业违法用工行为的蔓延。案例：1903年，27岁的美国记者艾维李创办了一家“宣传顾问事务所”，专职为企业或社会组织 提 供传播和宣传服务，协助客户建立和维持与公众的正常联系。从此，公关作为一种职业诞生 了
18、，而艾维李也因此成为“公共关系之父”。他的早期客户有洛克菲勒集团、无烟煤业的 业 主、宾夕法尼亚洲铁路公司和美国电报电话公司等。那个时期劳动者处于绝对的劣势中，洛 克菲勒因公然下令在科罗拉多残杀罢工的工人而一度声名狼藉，被称为“强盗大王”，与公 众 之间的矛盾十分尖锐。为平息工人的罢工怒潮，改变自身的形象，洛克菲勒聘请艾维李处 理劳资纠纷及其与新闻媒介的关系。艾维李果敢地采取了一系列的措施，聘请有威望的劳 资关系专家来核实与确定导致这次事故的具体原因，并公布于众；邀请劳工领袖参与解决这 次劳资纠纷；建议洛克菲勒改变对公众舆论保持沉默的做法，应该如实向公众报告他们的各 项政 策和各种行为；促使洛
19、克菲勒广泛进行慈善捐赠、增加工人工资、救贫济困等，然后推动媒 体对这些善事广为宣传。这就使工人对洛克菲勒的看法有了微妙的改变，为洛克菲勒集团在 内外公众中树立了较好的形象。劳资纠纷处理要根据具体的危机表现，采取不同的措施。劳资纠纷一般表现为6类：1.消极怠工型(Slack working)消极怠工型的劳资纠纷表现往往是员工由于对工作报酬不满，造成工作时精神不投入、自由 散漫，甚至偷懒。一方面员工并不愿意失去现有的工作，一方面又对现在的工作报酬不满， 员工不便表达自己的情绪，因此劳资纠纷就转化为隐性的抵抗。这种情况下，企业若不采取 有效的措施，化解员工的消极抵抗，将会大大降低公司的运营效率，而且
20、此种不满情绪可能 逐渐蔓延，最终造成公司人员流动。这种危机之所以会在中国的企业间普遍存在，主要原因是一些企业没有完善的和稳定的薪酬 体制，因此要解决这样的危机，首先企业要建立透明的、良好的薪酬体制，其次要定期对企 业员工进行一定的调查，以了解员工们对企业薪酬体系的满意情况，从而制定相应的预防措 施和解决办法。2.激烈冲突型(Sharp conflict)在中国，工会能力的局限性导致了激烈冲突的表现往往是员工辞职，或者企业凭借硬性合同 强行留住员工，或者扣留员工的某些证件（户口档案）等。 这样的做法对于企业与员工而言是一种双输的做法，企业可能永远失去这位员工的忠诚 ，而员工也因此失去这个企业永远
21、的信任。当面对这种危机的时候，首先企业应该循着双赢 的局面先为员工考虑，能达成友好协议尽量达成友好的协议，实在谈判未果，最终诉诸法律 。倘若激烈的劳资冲突已经造成社会层面的负面影响，则应该邀请公正单位将事实公诸于 媒体，并且积极寻求解决办法，树立正面影响。3.幕后操作型(Behind-the-scenes conduct)这类纠纷通常是竞争对手针对企业采取的一种措施，这种手段隐蔽而具有很强的杀伤力，企 业往往防不胜防。危机的产生会造成企业员工对企业的不满，人员流动、消极怠工、激烈冲 突都会随之发生。避免此类危机的产生需要建立在员工对企业薪酬体制的高度认同之上，因为完善企业固有的 薪酬体制是避免
22、这类危机发生的最好办法。4.公司责任型(Companys fault)企业的经营不善会导致员工利益的损害，这种情况下某些员工会认为这是企业对员工不负责 任的做法，继而与企业产生冲突。由于责任因企业而起，却由员工来承担，这要诉诸法律， 企业将处于绝对的劣势。但企业在经营不善的时候却十分需要员工的体谅，只有同甘共苦才 能使企业走出困境，而员工落井下石就会对企业造成不可估量的损失。此种劳资纠纷的解决建立在员工对企业高度忠诚的基础之上，因此避免这类的危机发生要求 企业随时给员工灌输同甘共苦的理念，并且给予员工一定的福利，以确保员工对企业的忠 诚。5.员工责任型(Staffs fault)由于员工的过失
23、造成企业损失，而企业将责任全部或大部分归咎于员工时，会产生一定程度 的劳资纠纷。这种情况下企业完全可以根据公司的规章制度办事，员工不满意可以诉诸法律 ，只要是合理的规章制度，就必须保证其公正性，毕竟一个企业的规章制度是任何人都不容 抵触的。当然，如果是不合理的处罚制度，则要视情况进行调整。同时，倘若危机源自员工的无理要求，企业就要坚持自身的原则。案例：2003年，总率。产品优势 “绿功宝”、“百草王”生物有机肥系列产品，可修复土壤结构缺陷，快速增加有机质含量。该产品在提高农作物产量的同时，能有效改善产品品质，增强作物抗病能力，特别是在改善土壤环境方面有重大作用。绿色食品、有机食品市场的开发能推
24、动我国食品结构的转变，引发“餐桌革命”，提高全民生活质量。发展优势 我国农业经济与产业结构的战略性调整，市场资源的有效配置以及与国际市场的一体化。农村生产组织形式也相应发生了重大的变化，经纪人专业化生产协会等适应市场需求的组织已逐步形成并不断完善，跨省、跨地区的专业协作组织与大型农产品批发市场电子商务网络的出现，引导产业种植结构的调整方向，增强市场的调节作用，以及最终与期货市场接轨，发展遥感农业，规避种植风险，客观上需要以高科技产品为依托的创新产品，并以此促进大农业资本流通市场的发育成长。机制优势 济南绿又美科技有限公司是集科研、开发、生产、销售、服务于一体的综合性高科技企业，拥有大批科技工作
25、者和800多名工作在农村第一线的销售人员，具有较强的科技产品转化能力、源泉控制能力。同时，通过公开资本市场的资源优化配置，构筑起政府、金融、保险、企业、农民之间的资本运作平台，争取政策、金融、保险、产业、劳动力等资源的最佳组合。二、竞争分析理论创新、产品创新、市场创新、机制创新是保证企业利润中心的战略优势。理论创新 WYT全息封闭式运行体系，为市场营销和产品流通搭建了新的桥梁和机制，从根本上解决了农资流通体系的松散性和竞争的无序化状态。产品创新 “绿功宝”牌系列产品及各类高科技农资产品，为流通渠道注入了新的血液和物流资源。营销创新 根据市场需要，开发和引进高科技产品，采取直供直销、划片管理、双
26、向流通、特许经营的市场营销策略，保证企业在某一区域内的独占性。机制创新 WYT全息封闭式网络结构，确保其流通内容的真实性、快捷性、低成本、高效益。因此，尽快形成区域优势、扩大市场份额是当前首要任务。利用信息技术、技术扩散、延伸网络、提升服务质量、拓展产业空间成为目前公司发展的最佳选择。第五部分 公司发展战略与实施方案发展战略 济南绿又美科技有限公司作为一个高起点、科技含量较高的新型公司，从生态农业高科技主导产品的开发、推广、应用、营销、服务到公司的决策、管理控制，必须走符合自身企业发展的新路子。公司处在起步阶段，关键是打好基础，稳打稳扎，步步为营。其总的原则是：以科技为先导，人才为根本，教育水
27、。(五)预防呆帐要领1.倒闭前的征兆(1)不正常进货： 一位优秀的业务员,平时应深入了解经销店的销售能力、库存数量、以及当前的市场情况,以便对该经销店的每月进货量、进货种类、进货时间,在内心都有个概算。对于经销店的不正常订货,应深入了解。例如,一向精明的经销店老板,却选择较不利的时点订货(在结帐的前几天订货),且订货量超出其以往的销售量甚多。遇到这种情况,业务员必须有所警觉,除非查知其订货动机纯正,否则应暂时拖延,一方面再深入调查,另一方面观察其反应与变化。(2)货品流向有问题:某经销店门市生意并没有比以前好很多,但最近向本公司进的货一下子就不见了,而且订货次数增加。此时,业务员要注意该经销店
28、是否转售同行,填支票洞?(3)削价求售:经销店的削价求售,依正常情形,显然是赤字经营。这种经销店虽未必于近期内倒闭,但是长期以债养债的结果,当宣布倒闭时,其倒帐的金额可能高得出乎意料之外。因此若经销店有长期削价求售的赤字经营方式,则其征候已明,长痛不如短痛,这时必须选择一最有利的时机,结束此一交易关系。例如:利用其他厂牌大量供货而尚未收款的空档,诱使其提前付款再终止往来,或以最保守的方式往来。(4)不正常的经营方式:如果经销店不是以正常经营而赚得利益,而是以迂回方式获利(例如:削价转售而换取现金,然后转放高利贷,用这种方式试图谋高额的利润)。这种不正常的经营方式,风险太大,应趁早终止交易关系。
29、(5)不务正业:目前市场,汽车电机行的结构大都还停留在家族经营或合伙经营的形态,规模小,如果再转投资或兼营其他行业(例:股票、炒地皮),在财力和人力上显然较勉强。万一他失败了,则本公司必然成为他倒帐的对象。在这种情形下,必须缩减出货量给这家经销店。(6)私生活不正常:经销店除了应兼具财力、经营管理能力外,更重要的是要投入心力。如果该经销店老板过度沉迷于吃喝嫖赌,则终日不是精神萎靡就是心有旁骛不专心店务。严重的甚至造成家庭纠纷搞得鸡犬不宁,或是债台高筑不得不铤而走险。因此若经销店已经出现这种不合乎经营条件的情况时,就应该缩减出货量,进而终止交易关系。(7)延期付款:如果某经销店的进货消化速度很快
30、,没有什么库存,但付款却一延再延,则 显然其财务结构不良,应小心防患未然。(8)会计人员突然离职,不敢再继续做下去:若某经销店财务出问题,则最先惊觉到大势不妙的必然是会计人员。因此 ,当会计小姐突然离职时,业务员须赶紧追查该会计人员的离职原因,同时从各种角度衡量该经销店财力是否出问题。(9)仪容不整,精神萎靡:某经销店一向仪容整洁,精神饱满。最近一反常态,突然变得仪容不整,精神萎靡。经查证结果,并无生病事情。此时,业务员就要特别当心是否财务出问题。(10)风声不良:被同业批评得一无是处的经销店迟早会出问题的。因此,当业务员一听到某经销店有不稳的风声时,必须抢先在别厂牌之前束货。同时,赶紧收款。
31、(11)突然转变态度,对业务员巴结讨好:某经销店老板一向趾高气扬,态度恶劣。最近突然一反常态,对业务员巴结讨好。此时业务员须详查背后是否隐藏着信用红灯的现象。(12)进货厂商突然大增:此时业务员须注意该经销店是否有恶性倒闭的企图。(13)老板常不在:某经销店老板突然变成经常不在,早出晚归,找不到人。此时,业务员更要增加拜访次数,查出老板常不在是否和信用红灯有关。(14)向本公司过分捧场:某经销店一向与本公司交易量不算多,最近却一反常态,对本公司非常捧场:1 进货量多。2 连本公司不畅销的产品也大量进货。3 对品质也不再计较。此时业务员须提高警觉,深入求证是否有恶性倒闭的可能。(15)第六感:一
32、位优秀的业务员应时时观察分析周围环境变化,久而久之似乎对环境就有洞烛先机的第六感。这种感觉也许是感觉到经销店的产品陈列变得毫无动感,布满灰尘,或者是老板、会计人员死气沉沉或阴阳怪气。也可能看到完全相反的一面,一向不吭气的老板却忽然热情豪爽,店内陈列忽然变得夸张显眼。当业务员走入经销店,如果有不祥的第六感,必须相信自己的第六感,立即暂停出货,赶紧收款,并立刻着手求证。2.征信调查的技巧(1) 新经销店交易前调查:向同区域的经销店调查其信用。向邻近的杂货店、平价中心、香烟摊买东西,调查其信用(例:开业多久?人品?)。向该经销店的老板本人或会计人员侧面调查该店面是否自有。说词:店面这么大,店租一定很
33、贵吧!(2)新经销店交易后调查:针对新经销店尽可能收现金。新经销店交易三个月内,总公司财务部于取得票据后应立即向银行照会。照会内容:开户多久?提存记录?有无退补记录?(3)向老经销店的会计人员、师傅探询:有无转投资或兼营其他行业?若有,有无亏损?(4)分公司主任必须每月查看经销店ABC分析,注意有无原C级经销店无缘无故一下子升为A经销店,注意是否有恶性倒闭的可能。(5)业务员应尽量与别公司业务员联线,针对各经销店的信用,互通消息。(6)各经销店老板中,有一些老板的消息特别灵通,经常与当地别的经销店往来。分公司主任应努力使该老板愿意作本公司的线民。当他了解某经销店信用有问题时,立即通知我们。(7
34、)对于有倒闭征候的经销店,业务员应增加拜访次数,或故意选在三点半前去拜访,而且长屁股式的一坐就是大半天。从经销店的种种反应,就可确认其是否有倒闭的可能。(六)培养客户要领1.巡回路线安排最后一家,公事办完后,陪他聊聊。2.以和气的态度,热心指点老板、师傅的产品知识。并以敬烟等培养与师傅的感情。3.针对经营很成功的经销店,向老板请教经营成功的要诀。4.守信。与经销店约好的事情一定要遵守。5.深度了解该经销店的一切有关方面(例:老板嗜好、特殊专长、家庭成员等)的概况,作为话题。6.当本公司有滞销品时,可去找经销店享受优惠价。强调有好处先来找他。7.查出重要的经销店老板生日,分公司赠送生日蛋糕。8.每隔一段时间总公司营业部经理亲自拜访经销店。二、工业品工作人员教育训练教材 工业品营业人员寻找客户方法(一)请旧客户介绍。(二)利用拜访现有客户时顺路沿路找寻。(三)电话簿。(四)专业杂志。例:企业名录(五)工业区。(六)某些行业会聚在一起。(七)各县市出版的工厂名录。(八)各同业公会出版的会员名录。(九)报纸的征人广告。(十)在旧客户处发掘新客户。(注意:玻璃垫下的名片)(十一)参观展示会。 润豪化工公司业务员教育训练教材
