1、旅 实际上， 所有企业都在努力追赶下一波转型浪潮， 他们制定 数字化战略， 任命首席转型官和首席数字官。 他们把人工智 能、 数据科学和云计算卓越中心列入议事日程。 敏捷团队持 续进行概念验证并推出最小可行产品 (MVP)。 然而， 领导层依然难以吸引广大企业员工和中层管理人员积 极投身他们所确立的愿景之中。 问题在哪呢？ 原有系统、 技 能和运营模式让旧式行为仍在大行其道。 企业亟需开创一 种构建新平台和培养新技能的全新方法， 同时保持、 运行原 有环境并推进现代化步伐。 如果尝试建立 “数字孤岛” ， 那么就会大概率无法实现可持 续、 大规模或其他影响深远的企业转型。 如何应对这一挑战？
2、奥秘在于 “车库方法” 。 “车库” 方法要 求创建跨组织边界的工作空间。 在跨组织边界的工作空间 中， 支持跨职能团队与 IBM 以及其他生态系统参与者和初 创企业等战略合作伙伴相互配合， 共同创建、 执行及运营新 型业务平台。 “车库”环境可为开启客户体验之旅、 建立关键工作流、 解 决痛点和实现潜在价值提供技术和架构选择， 帮助快速启动 创新。 可根据客户和员工反馈尽早检验想法， 避免不必要的 活动造成浪费。 此外， 还可根据实际环境， 了解创建这些新业务平台需要开 展的工作。 车库方法可以规划如何将原有环境逐步更换为在 现代混合云环境中运行的创新型微服务和 API（见图 4） 。 设计
3、思维方法、 敏捷方法和 DevOps 方法有助于快速将概 念从构思阶段推进到日常运营阶段， 从本地内部系统迁移到 具有高度安全功能的开放式混合多云环境。Scrum、Squad 和 Sprint 活动可将构建流程分解为若干易于管理而又有价 值的模块。 “车库” 方法有助于更迅速、 更安全地开发新型 业务平台、 运营模式和架构， 通过持续学习实现诸多优势。 图 4 企业从原有模式转变为新模式 混合云环境及车库方法能够以同步方式， 以较低的风险从原 有系统转变为新平台 一边构建新平台， 一边逐渐淘汰原 有组件。 车库方法 原有模式 开放式容器技术 混合云 微服务和 API 新平台 认知型企业简介 |
4、 9 10 | 构建认知型企业 第 1 章 开创性业务平台 各行各业的企业领导都面临着难题 需要做出会 影响企业前途和命运的决定： 如何应对由平台重塑 的市场格局以及由此产生的不断变化的客户期望？ 他们必须对未来发展趋势大胆下注。 幸运的是， 他们不需要盲目做决定。 打造开创性业 务平台的任务虽然艰巨， 但仍在有条不紊地进行之 中， 全球各地的企业都在学习如何平衡动态性与稳 定性， 巧妙地统筹活动和资产， 重新发现企业的核 心价值。 认知型企业简介 | 11 行业和跨行业业务平台 内部战略性业务平台 内部支持性业务平台 行业 跨行业 行业 跨行业 行业 跨行业 引言 选定重投领域 创建业务蓝图
5、 筹划重大变革 行动指南 引言 一段时期以来， 企业做出决策并持续投资， 依托开创性业务 平台推进未来发展。 尽管如此， 还是有许多企业承认， 并不 总能确保始终沿着正确的道路前进。 鉴于业务平台会顷刻间 改变企业的诸多方面， 而且通常会快速发展， 因此很难持续 看清目标。 平台构建之路上， 企业你追我赶。 围绕这些平台的转型不断 深入。 一些最成功的平台积极打造用于创造价值的新结构和 新战略 由数据推动， 大规模应用呈指数型发展的技术， 充分利用企业的差异化专业知识和能力。 业务平台之定义 当企业描述平台战略时， 往往采用 “阶段” 或 “运营领域” 理 念 企业不仅可以在某个领域部署一系列
6、独特能力， 还能 设法对价值创造活动建立控制点。 平台可以从范围较窄的内 向型模式入手， 扩展覆盖整个行业， 甚至超越行业边界 （见 图 1） 。 因此， 开创性业务平台可以呈现多种形式， 使企业重 新将精力集中于核心优势： 内部战略性平台。 融入差异化工作流， 明确体现新一代竞 争优势 内部支持性平台。 显著提高前台、 中台和后台流程的成本 效益和灵活性 行业平台。 业内的多个参与者可以依托行业平台， 享受数 字、 认知和云能力带来的新优势 跨行业平台。 跨越行业边界 （例如： 移动、 娱乐等众多领 域） 的新生态系统。 从本质上说， 平台战略旨在 “打破边界” 。 内部平台打破企业 内部的
7、孤岛结构， 打造新式规模经济， 利用技能、 智能工作 流和数据发掘新的价值。 例如， 内部平台可通过向供应商网 络提供保修数据来创造价值， 还可以通过零售门店主动提 供产品更换件， 创造全新的客户体验。 外部平台打破企业间的界线， 有时甚至还能突破行业边界。 例如， 外部平台可以建立由供应链或行业共享的无缝式低接 触采购和支付体验。 如果平台扩展到覆盖多个供应方和采购 方参与者 包括市场中介机构， 如银行和第三方物流提供 商， 那么就为实现多边净额结算铺平了道路， 从而提高“从 采购到结算” 流程的效率。 在外部平台上， 战略的自然发展往往有助于扩大业务范围。 在发展过程中， 平台会延伸到邻近
8、市场领域， 然后衔接广泛 的互补产品和服务类别， 使客户体验更加全面。 例如， 某个平 台为了将客户置于核心地位， 打造更为无缝的体验， 将房地 产代理机构、 房屋检测机构、 保险公司和抵押贷款机构联系 在一起。 图 1 认知型企业平台选择 企业必须做出重要抉择， 重新专注发展核心优势。 12 | 构建认知型企业 平台选择至关重要 业务平台不仅改变企业的业务模式， 还会创造新型业务模 式， 通过算法统筹规划流程或市场， 提供发挥专业技能的新 空间， 利用数据获得新的价值。 对于外部平台而言， 新平台经济和网络效应的吸引力显而易 见。 真正的平台革命远不止这些优点， 还可以带来许多新的 更大的价
9、值。 例如， 实施客户整合， 打造个性化体验； 实现行 业范围的经济效益， 跨行业创造价值； 还可以提高流程效率 和有效性以及推出更多富有创造力的举措。 例如， 一家总部位于东南亚的跨国银行和金融服务企业推出 了世界上规模最大的应用编程接口 (API) 开发者平台之一， 其中包含超过 150 个 API， 覆盖 20 多个类别， 包括转账、 奖 励和实时支付。 它是东南亚首批支持端到端跨境区块链交易 平台 （由 API 框架提供技术支持） 的银行之一。 1 行业平台和跨行业平台彻底重塑组织架构， 实现非线性增 长。 如果企业一直延续这条发展道路， 通常需要进一步寻找 机会参与其他平台， 或将平
10、台与生态系统中的其他平台对 接， 争取更大的成功 （请参阅侧边栏 “Yara： 培育高收益平 台， 促进企业发展” ） 。 采用业务平台的企业应树立唯一的主要目标： 成为所选战略 领域的佼佼者。 首先确定业务核心， 优先安排投资和专业技 能， 将核心业务转变为业务平台。 确定核心业务是一项重大 抉择， 影响极为深远。 通常， 核心业务已存在于企业所确立 的差异化优势之中， 而且由海量专有数据作为支撑。 综合运用业务和技术驱动因素， 乃是平台的致胜法宝 业务平台所有者必须创造条件实现规模化。 业务平台所有者 必须负责设计平台以实现直接和间接的网络效应， 这已成为 运营平台的基本要求。 不仅多方平
11、台可以实现网络效应和指 数级增长， 传统业务平台也能加强和深化关系， 从而加快增 长速度。 平台所有者如果打算创建生态系统， 不仅要有雄心壮志， 还 需要与生态系统的关键成员密切合作， 从无到有地打造生态 系统。 企业习惯将创新视为独门创收绝技。 现在， 他们必须 转变思维模式： 哪里有共同价值， 哪里就有绝佳机会。 对于大多数业务平台而言， 即使已进入市场， 也不免要参与规 模和速度的竞赛。 这会带来怎样的奖励呢？ 吸引重要的生态 系统成员。 在平台上， 所谓的速度首先是变革的速度。 让新 参与者加入平台的速度有多快， 有多顺畅？ 响应新客户需求的 速度有多快？ 可否组建或重新组建新的基础架
12、构和接口？ 新 工作流和团队是否能以足够快的速度领先于竞争对手？ 业务平台必须高度架构化。 必须可组合， 由高度可互操作的 系统组件以及采用云、 人工智能和其他呈指数发展的技术构 建的基础架构组成。 必须能够轻松配置微服务和 API， 以新 产品和新服务的形式为合作伙伴生态系统动态创造共同价 值。 “即服务” 组件有助于实现敏捷的业务配置。 实时的外 部物联网数据与 AI 和机器学习技术相结合， 共同建立智能 感知能力。 这样， 企业就可以同步感知客户期望和环境变 化， 从而重新调整工作流以便积极做出应对。 培育智能车联网平台， 打造美好 出行生活 中国一家领先的汽车制造商希望为用户提供个性化
13、、 场 景化、 智慧的绿色出行服务， 提升用户出行体验， 提高用 户满意度与品牌忠诚度。 该制造商与 IBM 开展合作， 搭建 了连接消费者和场景化服务的智能车联网平台。 该平台能 够满足用户在停车、 导航、 支付、 充电、 语音识别等高覆 盖度、 一站式的场景化需求， 为用户提供数字化、 智能化 的互动体验， 包括智能停车系统、 智能充电系统、 智能在 线支付、 智能场景导航、 智能语音助理、 智能充电网络、 智 能语音识别等。 目前， 搭载此平台的汽车已经正式上市。 该平台的建设全面应用了 IBM 车库方法， 包含设计思 维、 敏捷、DevOps、 自动化测试工具等； 并基于微服务的 应用
14、架构， 使用 IBM Cloud Private，IBM API Connect 技术， 使平台具备可扩展、 强健、 集成化、 智能化的特点， 并且以互联网公司速度快速实施上线。 另外， 该平台还全面应用了 AI 和大数据分析技术， 对用 倚靠万达，发力电影娱乐整合营销影时尚：倚靠万达，发力电影娱乐整合营销 影时尚传媒母公司慕威时尚（于影时尚传媒母公司慕威时尚（于 2015 年被万达院线收购）成立于年被万达院线收购）成立于 2008 年，是集电年，是集电 影投资出品、宣传推广、电影媒体整合营销、电影实时大数据决策服务于一影投资出品、宣传推广、电影媒体整合营销、电影实时大数据决策服务于一体的电体
15、的电 请请务必阅读正文务必阅读正文后的后的声明及说明声明及说明 13 / 19 文化传媒文化传媒/ /行业深度报告行业深度报告 影公司，旗下包括影时尚传媒、影时尚影业及影时尚科技。影公司，旗下包括影时尚传媒、影时尚影业及影时尚科技。影时影时尚传媒为客户提供尚传媒为客户提供 贴片广告、植入广告和联合推广服务贴片广告、植入广告和联合推广服务，并并拥有万达电影院线全部万达影城内的银幕拥有万达电影院线全部万达影城内的银幕 广告独家代理权（广告独家代理权（348 家影院，家影院，3127 块银幕，块银幕，13.6%票房市占率）票房市占率） ；影时尚影业成功 参与了包括忍者神龟：变种时代 、 星际穿越等好
16、莱坞大片的投资和协助推广； 影时尚科技致力于电影行业实时大数据的探索和研发，不仅成为好莱坞片方在中国 营销推广的最佳合伙人，也逐渐形成了从初始到终端的综合电影产业功能体系。 图图 24：影时尚传媒拥有影时尚传媒拥有万达银幕等广告独家经营权万达银幕等广告独家经营权 数据来源：互联网, 东北证券 倚靠万达强势媒体资源，开展倚靠万达强势媒体资源，开展电影电影娱乐整合娱乐整合营销。营销。影时尚将通过万达院线完善的线 上渠道资源和庞大的线下渠道资源结合优质的电影内容和电影观众，进行全方位的 娱乐资源整合营销。通过大银幕广告、LCD、阵地活动等媒体将品牌与观众产生互 动，针对不同的产品受众选择相应的媒体渠
17、道进行二次传播，实现电影与品牌之间 宣传和消费转换的最大化效果。 表表 3：影时尚传媒具备电影娱乐整合营销资源优势：影时尚传媒具备电影娱乐整合营销资源优势 资资源源优势优势优势优势介介绍绍 优质线上渠道万达院线拥有网络购票平台及线上广告资源， 并能够开展内容多样的线上活动。 优质电影内容 海外市场： 影时尚参与了 变形金刚4 、 忍者神龟 、 星际穿越 、 碟中谍5 等多部好莱坞大片的投资和协助推广， 并享有全球分账的权利； 国内市场： 万达影视投资制作了 夏洛特烦恼 、 寻龙诀 等一系列国产影片， 万达 旗下的五洲发行全国排名靠前， 发行了 煎饼侠 等多部卖座影片。 优质电影观众 万达院线拥
18、有超过8000万的庞大会员基数， 是目前全球范围内拥有会员数量最多的电影 院线。 会员对万达院线的票房收入贡献占比超过85% ， 其中持卡会员的年观影频次高达 六次， 远远高于行业水平， 也高于北美市场水平。 此外， 万达院线布局多在一、 二线城 市， 拥有众多高规格影厅， 其票价高于行业平均水平， 其会员具有数量大、 粘度强、 消 费力强三大优势。 优质线下渠道 万达院线拥有已开业影院376家， 3319块屏幕， 票房市占率达到13% ， 连续8年在票房 收入、 观影人次及市场份额排名第一。 此外， 万达院线还拥有银幕广告、 阵地广告等丰 富的宣传资源。 数据来源：东北证券 请请务必阅读正文
19、务必阅读正文后的后的声明及说明声明及说明 14 / 19 文化传媒文化传媒/ /行业深度报告行业深度报告 4. 投资标的投资标的 4.1. 分众传媒：生活圈媒体分众传媒：生活圈媒体绝对绝对龙头，被动式营销稀缺标的龙头，被动式营销稀缺标的 4.1.1. 优势分析优势分析 分众传媒主营业务为生活圈媒体的开发和运营，产品包括楼宇视频、楼宇框架分众传媒主营业务为生活圈媒体的开发和运营，产品包括楼宇视频、楼宇框架和影和影 院银幕广告媒体等，院银幕广告媒体等，公司楼宇视频市占率达公司楼宇视频市占率达 95%、楼宇框架市占率达、楼宇框架市占率达 70%、影院、影院 荧幕市占率达荧幕市占率达 55%，已经成为
20、国内线下流量第一入口，拥有市场定价，已经成为国内线下流量第一入口，拥有市场定价/议价议价权。权。分 众最独有的价值是在主流城市主流人群必经的封闭生活空间中形成高频次有效到 达，拥有强大的品牌引爆能力。 图图 25：分众传媒市占率处于行业绝对领先地位分众传媒市占率处于行业绝对领先地位 数据来源：公司公告，东北证券 公司公司于于 2007 年进入影院银幕广告市场，年进入影院银幕广告市场，2011 年随着电影市场的蓬勃发展影院年随着电影市场的蓬勃发展影院广告广告 市场爆发，市场爆发，2012 年分众传媒将影院广告归为公司主营业务之一。年分众传媒将影院广告归为公司主营业务之一。2012-2015 年，
21、公 司影院银幕数量以 33.87%的复合增长率快速发展，2015 年达 6550 块，同比增长 31.26%；2015 年 1-5 月，影院银幕媒体刊例价达 598000 元/周，同比增长 7.17%。 未来，影院银幕广告的增量空间来源于市占率进一步提升以及广告主对影院广告投 入预算的增加。 图图 26： 2012-2015 年分众传媒影院银幕数量及增速年分众传媒影院银幕数量及增速 图图 27：分众传媒影院银幕刊例价及增速分众传媒影院银幕刊例价及增速 数据来源：公司公告，东北证券 数据来源：公司公告，东北证券 请请务必阅读正文务必阅读正文后的后的声明及说明声明及说明 15 / 19 文化传媒文
22、化传媒/ /行业深度报告行业深度报告 从公司营收和毛利结构看，楼宇媒体占比最大，影院媒体增速最快。从公司营收和毛利结构看，楼宇媒体占比最大，影院媒体增速最快。2015 年，公司 影院媒体实现营业收入 13.53 亿元，同比增长 41.53%，营收占比为 15.68%，毛利润 占比达到 13.82%。未来，随着公司影院广告业务的不断扩展，影院媒体业务板块营 收和毛利占比将逐年提高。 图图 28：2013-2016H1 分众传媒营收结构分众传媒营收结构 图图 29：2016H1 分众传媒毛利润结构分众传媒毛利润结构 数据来源：公司公告，东北证券 数据来源：公司公告，东北证券 4.1.2. 盈利预测
23、盈利预测 我们将分众传媒的业务分为楼宇媒体、影院媒体和其他媒体三大板块，其中楼宇媒 体包括楼宇视频媒体和楼宇框架媒体。我们假设 2016-2018 年公司楼宇视频媒体数 量增速分别为 9%、8.5%、8%，单台产出分别增长 3%、3.5%、4%，单台成本不变； 楼宇框架媒体数量增速分别为 20%、18%、16%，单框产出增速为-1%、0%、1%， 单框成本增速为-2%、-1.5%、-1%；影院媒体数量增速为 35%、35%、33%，单屏 产出增速为 8%、8%、8%，单屏成本增速为 7%、6%、5%。 根据以上假设，预计公司 2016-2018 年营业总收入为 102.34 亿元、122.67
24、 亿元和 148.06 亿元，同比增长 18.62%、19.87%和 20.69%；归属于上市公司净利润为 43.99 亿元、53.83 亿元和 65.22 亿元，同比增长 2Where Are Brand Marketers Taking Their Video Strategy in 2018? + 1 Introduction The Power of Video Table of Contents 4 Key Findings Few Companies See Themselves at the Leading Edge .4 Leveraging Customer Data Pro
25、ves More Challenging .5 DMPs Provide an Incomplete Solution .6 Brands Lean on Partners for Video Deployment .7 Marketers Miss Full Potential Oof Audience-Segmented Video Within Limits .10 Facebook, Youtube Dominate Video Ad Spend .11 Mobile Media Still an Afterthought .12 Brand Marketers Embrace Dig
26、ital Video KPIs .13 Funding is the Gating Factor in Video Advertising Volume .16 Budget and Expertise Limit Adoption of Customized Video .17 Video Advertising Provides Room for Improvement and Success for Many .18 Almost 80% Will Increase Their Video Advertising in 2018 .19 Video Ad Efforts Characte
27、rized as Early Stage .22 Optimism Abounds for 2018 Video Efforts.23 24 Methodology About the 2017 Survey For decades, marketers have understood the power of video to communicate ideas and tell stories in a way that has unmatched emotional appeal. Like virtually all non-digital advertising, video was
28、 a one-to-many medium that had undergone evolutionary change since the fi rst TV commercials. The explosion in broadband and mobile broadband over the past few years, though, has opened up countless new opportunities that have brought numerous variables. These run the gamut from general customer dat
29、a integration issues to the unique challenges of customizing video for a wide range of media, formats and audiences. In this white paper, we will examine how leading brand marketers perceive their adoption of video advertising, their beliefs about integrating data, their adoption of KPIs to determin
30、e success, and what their plans and expectations are for 2018 regarding the impact of video. Their reactions paint a picture of a rapidly evolving mediumone that is showing signs of success today and which ultimately promises to blend the art of engaging video with the science of data-driven marketi
31、ng. About the quotes: Susan Venen-Bock, general branded content manager at Ford, spoke with Brand Innovators about her experience and perspective regarding the explosion of video marketing and advertising. Introduction 1 ON VIDEO AD GROWTH “Were doing less display and banners and trending towards vi
32、deo. When digital fi rst exploded, you had to fi nd the budget to fund appropriately; so you took from print, from out-of-home. Thats now happening with video content. Within digital budgeting, how do you apply the right resources? “As the digital pie grows, it doesnt necessarily mean the overall bu
33、dget grows. You must adjust channel mix appropriately to fund faster growth areas like individualized content.” Susan Venen-Bock Content Manager, Ford Motor Company Key Findings Few Companies See Themselves At The Leading Edge As a whole, respondents refl ected a classic bell curve distribution when
34、 thinking about the leveraging of their current video assets. More than half thought they were on par, with about 20 percent each reporting that they were covering the basics or were doing better than the industry average. Only six percent characterized themselves as innovators. Included within this
35、 report are insights from Brand Marketers and how they view their current and future video marketing strategy. Thoughts on data driven creative and the future of video advertising are highlighted from the perspective of leaders within brand advertising. Most importantly, Brand Marketers give a glimp
36、se of where they expect their video advertising strategy to evolve to in 2018. 1 9 % 6 % 2 0 % 5 5 % QUESTION: Which of the following statements best describes how your video assets are currently managed to produce a holistic view of your activities? Basicwe are doing the bare minimum relative to wh
37、at we should be doing On Parwe could be doing more, but we are about average for our industry Advancedwe do a better job than average here Innovatorwe have a long history of innovation and are ahead of compet中国零售业付费会员 消费洞察 2017年 联合发布 2 2017.10 iResearch I 摘要 来源：艾瑞咨询研究院自主研究及绘制。 从中国零售市场发展阶段和国际经验来看，付费会
38、员制代表未来发展的一种趋势。 1.中国零售市场逐渐由用户增长驱动模式向流量价值驱动模式转变，消费者的价值开发越来越受到市场的重视。 2.国际零售市场上的会员经济已经发展相对成熟，例如，山姆会员商店有着30多年的历史，定位中高端收入家庭，全球有 800多家门店，服务于5000多万名个人与商业会员；亚马逊Prime会员计划，为平台营收的新一轮增长起到了较大的拉 动作用。借鉴国际经验，中国市场上的零售企业也相继推出自己的付费会员计划：例如电商付费会员京东PLUS，上线2 年发展迅速，会员人数和销售额的月度复合增长率近30%。 付费会员为零售企业带来了高购买力与高忠诚度的用户，提高了平台的运营效率。
39、1.付费会员计划具有较强的家庭消费辐射能力。京东PLUS与山姆会员商店会员在家庭消费中起决策主导作用。 2.付费会员具有较高的忠诚度。调研数据显示，31.4%的消费者表示加入会员计划后，同类商品不会在其他平台购买。 3.付费会员的续费率和续费意愿较高。以京东PLUS和山姆会员商店为例，其会员续费率分别高达74%和70%。 4.付费会员推荐他人办理会员的意愿较强。调研数据显示，37.3%的用户明确表示愿意推荐他人加入付费会员计划，另有 35.8%的用户表示可能会推荐他人加入计划。 付费会员计划满足了消费者对价格、品质和服务的新需求。 1.中国消费者正在经历新一轮的消费升级，对品质和服务提出了更高
40、的要求。超过50%的消费者表示在购物时愿意为了 更高的品质付出10%-20%的溢价。 2.付费会员计划为会员设置了价格折扣、专属商品、及时响应的客服、便捷退换货等各种类型的权益，使消费者可以获 得更优惠的价格、高品质的商品和优先级的专属服务，满足了新时代消费者的新需求。 极致用户体验为消费者对未来会员权益的最大预期。 1.中国消费者加入会员计划的初始原因是基于价格折扣，但用户体验是消费者对未来会员权益的最大预期，例如优先级 的服务、专享的“会员感”等。 3 中国零售业付费会员市场概览1 中国零售业付费会员消费洞察2 中国零售市场用户增长驱动模式逐渐向流量价值驱动模式转变 付费会员制成为中国零售
41、业未来发展的重要方向之一 付费会员计划提高了零售企业的运营效率 消费者对付费会员计划的整体满意度较高，向他人推荐意愿较强 4 2017.10 iResearch I 中国零售市场进入提质升级新阶段 流量饱和，用户增长驱动模式面临挑战 伴随宏观经济和城镇居民收入增长放缓，中国零售行业销售增速逐渐放缓，2016年社会消费品零售总额为33.2万亿元，同 比名义增长10.4%，增幅下降；另一方面，网络购物市场随着渠道的成熟，流量红利的渐失，增速也逐渐趋稳，传统用户 增长驱动的模式面临挑战，中国零售市场和网络零售市场进入提质升级新阶段。 来源：社会消费品零售总额来源于国家统计局；网络购物市场规模为C2C
42、交易规模和B2C交易规模之和，综合企业财报及专家访谈，根据艾瑞统计模型核算。 21.4 24.3 27.2 30.1 33.2 36.6 39.7 42.6 1.2 1.9 2.8 3.8 4.7 5.7 6.6 7.5 14.5% 13.2%12.0% 10.7%10.4% 10.1% 8.5%7.5% 51.3% 59.4% 46.8% 36.8% 24.7% 19.6% 16.1% 13.6% 201220132014201520162017e2018e2019e 2012-2019年中国零售市场及网络购物市场交易规模 社会消费品零售总额（万亿元）网络购物交易规模（万亿元） 社会消费品零
43、售总额同比增长率（%）网络购物市场规模同比增长率（%） 5 2017.10 iResearch I 基于流量价值提升的新驱动力正在形成 消费者拥有了更多的选择 2012年-2019年间，电商广告覆盖式投放成本攀升，网购单用户承载的电商广告成本日益走高，依靠网民增量带动发展的 时代面临结束，基于流量价值提升的新驱动力正在形成。另一方面，随着线上线下场景的不断融合，消费者购物时也拥有 了更多的选择，用户体验也在逐步提升。 注释：网购单用户承载的电商广告成本=电商广告规模/网络购物用户规模 来源：综合企业财报及专家访谈，根据艾瑞统计模型核算。 74.5 98.8 110.8 142.2 186.6
44、247.2 302.8 351.6 32.7% 12.1% 28.3%31.2% 32.5% 22.5%16.1% 201220132014201520162017e2018e2019e 2012-2019年中国网络购物单用户所承载的电商广告成本 网购单用户承载的电商广告成本（元）同比增长率（%） 6 2017.10 iResearch I 消费者成为零售市场的主导力量 个性化和多元化的消费需求引导零售商提供差异性服务 随着科技的进步，消费产能的迅速增加以及购物渠道的逐渐成熟，市场上提供给消费者的商品和服务越来越丰富，供给端 的局部过剩使得消费者在购物过程中的主导作用越来越强，中国零售市场逐步
45、由供给驱动演变为消费驱动。随着居民收入 水平的提高和消费主力结构的变化，新时代消费者不再只关注商品的价格，而是对产品的体验提出了一系列个性化需求， 早期基于“价格+功能+质量”的标准需求时代，逐渐开始进阶到2.0个性化需求时代。 来源：艾瑞咨询研究院自主研究及绘制 2017年中国消费者的需求变化 希望颜值 高一点 希望跟其他 同类产品相 比有个性点 我希望用他 拍照能自动 美颜，功能 多点 产品 售 后 完 善 质 量 好 价 格 便 宜 大 品 牌 需求 产品 希望对女生 友好一点 标准需求时代1.0 个性化需求时代2.0 需求 7 2017.10 iResearch I 消费者对商品和服务
46、的品质需求提高 近50%的消费者愿意为更好的品质付出溢价 在消费者最近的购物行为中，47.8%的用户表示更注重商品的品质，这些用户更愿意在同类商品中选择品质好的，并且愿 意为此多付出10%的消费溢价。此外，33.2%的用户认为品质、品牌最重要，购物时不介意价格高一些。中国消费者对商 品和服务的品质需求不断提高，零售商提供更高品质的商品和服务成为未来的重点发展方向之一。 来源：14. 最近，您倾向于以下哪种消费行为？ 样本：N=1000；由艾瑞2017年10月在京东调研获得。 3.9% 9.0% 32.5% 33.2% 47.8% 购买了不久前认为是奢侈的商品或体验 同类商品中选择品质好的,我愿意多花20%以上的价钱 品质、品牌最重要,我不介意价格高一些 价格是第一考量,同类商品中选择最实惠的 同类商品中选择品质好的,我愿意多花10%的价钱 2017中国消费者购物时的消费态度 8 中国零售业付费会员市场概览1 中国零售业付费会员消费洞察2 中国零售市场用户增长驱动模式逐渐向流量价值驱动
