1、分别 对其满足客户需求的能力、创新能力、职业指导和发 展的能力上并没有呈现出与上文同样的趋势 另一方面，调研表明，文化不是优先事项时，某些工 作方式不如文化是优先事项时容易或成功。领导者在 招聘和留住最优秀人才时应将文化视为优先事项，这 一点十分重要，是创造和保持竞争优势的关键。 普华永道利用大量时间探索劳动者和雇主在远程办公 与混合模式下的需求。对于组织而言，在不同需求与 新旧工作方式之间取得平衡至关重要。新冠疫情期间 居家办公的受访者中，44%表示与同事保持团队意识 变得更加困难，而选择继续通勤的受访者中这一比例 为33%。 仅十分之一（12%）的受访者表示职业指导和发展 变得更容易，五分
2、之二（41%）表示变得更加困 难。随着越来越多的组织转向混合工作模式，文化 的某些方面将面临压力。例如，员工可能更难感受 到与组织和其他员工之间的联系，或者可能加剧不 平等问题。 认识到文化可以创造竞争优势或劣势并不意味着领 导者知晓如何利用其潜在力量。在接下来的几个月 里，随着组织和人员需要适应截然不同的工作环 境，文化的价值将再次受到考验。领导者如何确保 拥有区别于其他竞争对手的独特文化？领导者提高 招聘和留住人才以及实现其他战略目标的决定因素 有哪些？调研反映出需要解决的重大文化挑战。 图图 6：独特的文化促成了新冠疫情期：独特的文化促成了新冠疫情期间的高效间的高效工作方式工作方式 营业
3、收入员工满意度客户满意度 48%更可能80%更可能89%更可能 样本量：样本量：具有独特文化的受访者：1,986人 注：注：样本量代表“同意”和“非常同意”的回答组合。 来源：来源：普华永道2021年全球文化调研 图图 5：具有独特文化的组织有更好的业务：具有独特文化的组织有更好的业务成果成果 样本量：样本量：具有独特文化的受访者：1,986人。没有独特文化的受访者：411人 注：注：样本量代表“同意”和“非常同意”的回答组合。 来源：来源：普华永道2021年全球文化调研 具有独特文化的受访者没有独特文化的受访者 表示组织拥有独特文化的受访者比没有独特文化的受访者更有可能看 到组织在如下方面的
4、提高： 相较于组织没有独特文化的受访者，具有独特文化的受访者认为在 新冠疫情期间，以下工作变得更容易或保持不变： 决策 协作 满足客户需求 创新 职业指导和发展 73% 64% 66% 66% 55% 57% 49% 57% 56% 41% 9 普华永道普华永道 | 2021年全球文化调研 例如，员工对企业的感情、对企业宗旨的认同程度，以 及彼此之间的联系程度会影响员工的情绪。积极的情绪 会激发能动性并促成改变和适应能力。调研表明，真诚 的领导力和文化凝聚力有内在的融合度（参见图 7）。 文化感知的差异 文化凝聚力的阻碍 关联性低关联性中等关联性高 注：注：为了创建这个“关联指数”，我们将以下
5、四种陈述与组织文化的其他方 面相关联：“我觉得我与组织的目标相关联”，“我认为自身拥有在组织中 取得成功的正确技能”，“我们的团队成员激励并鼓励我将工作做到最好”， 以及“我觉得在工作中可以完全做 ( 真实的) 自己”。 样本量：样本量：所有受访者：3,243人 来源：来源：普华永道2021年全球文化调研 图图7 7：文化感知的一致性与凝聚力的关联性文化感知的一致性与凝聚力的关联性 赞同以下陈述的百分比 我们的领导团队始终以我们的目 标、价值观和文化为榜样（努力 践行“言出必行”） 人们在组织中的日常行为方式与 组织文化的内涵一致 19% 36% 49% 63% 87% 88% 10 普华永道
6、普华永道 | 2021年全球文化调研 调研还发现，如果组织员工发现他们的领导者躬体力 行组织文化，会强烈感受到组织文化的积极影响。在 调研中，表示组织领导者是践行使命感、文化和价值 观的模范的受访者中，有83%认同疫情期间组织文化 是竞争优势的源动力，是变革举措得以实现的条件。 这些发现指出了领导者一直以来面临的挑战，即如何 将文化概念落实到日常工作，并渗透到组织的各个层 面。 2018年的调研中，强调了高管和董事会成员对组织文 化的认知和员工体验之间存在分歧。我们在与客户的 合作过程中发现，领导者希望传达的文化和员工实际 感受的文化不一致，这种不一致对员工和领导者之间 的重要情感（即信任）产
7、生不利影响。缺乏信任使组 织变革、员工激励和倡导正确行为变得更加困难。 2021的调研显示，领导者和员工的感知偏差持续存 在，体现在文化的方方面面（参见图8）。这种偏差为 实现文化投资价值制造了巨大的障碍。 造成这种感知偏差的核心就是对组织文化感知的差 异。组织领导者认为自身就是组织文化、价值观和使 命感的化身，但显然他们的员工并不赞同。缩小这些 偏差的关键在于弥补感知差异，因为这不仅与获得员 工好感有关，还与可量化的业务绩效相关。 图图 8：感知偏差感知偏差 问：问：请说明您在何种程度上赞同或强烈赞同以下说法： 高管/董事会管理层以下级别 样本量：样本量：高管/董事会：382人；管理层以下级
8、别926人 来源：来源：普华永道2021年全球文化调研 “我们组织有强烈的使命感”79%65% “我觉得我们组织的使命感与我有关”83%54% “我们组织支持相关社会环境问题”73%52% “我们的领导团队践行文化、价值观和使命感”73%46% “我所在团队激励我在工作中做到最好” 81%54% 11 普华永道普华永道 | 2021年全球文化调研 在调研中，员工和领导者之间最明显的差距之一体现 在与多样性、公平性和包容性相关的问题上。只有 21%的受访者认为多样性、公平性和包容性需要改 善，而且领导者和管理层级别以下员工就此的看法存 在很大分歧（参见图9）。这种分歧在所有地区都存 在。 调研数
9、据显示，当今很多人觉得自己及自己的想法在 职场中不被关注，职场也不如领导者认为的那么具有 包容性。后果就是那些在职场中不能做自己的员工可 能会改变自己，调整自身行为、表达方式和交际模式 来融入其中，或者他们认为自己会因此得到更公平的 对待和更多的机会。 这种风险在未来混合工作模式中可能进一步加剧。不 能适应组织环境的员工不太可能长期留在组织。除非 员工感到自己融入其中或在工作中找到自己的价值， 并且多样性、公平性和包容性真正融入组织文化中， 否则组织很难留住所需要的人才。 我们的分析证实一致性很重要，不仅体现在领导者的 言行一致，也体现在整个组织中员工的行为上。我们 称之为文化一致性。在宣称的
10、文化和员工行为一致的 组织中，受访者在收入、员工满意度和客户满意度方 面表现更好（参见图 10）。 有证据表明，组织中缺乏文化一致性正造成另一个基 本问题。普华永道本次调研显示员工正对组织文化失 去信心。尽管越来越多的高管和董事会成员认为组织 文化比战略或运营模式更重要，但持相同观点的一线 员工数量从2018年调研的66%下降到2021年调研的 46%。 图图 10：文化一致性与提升业务：文化一致性与提升业务绩绩效相关效相关 表示他们员工的日常行为与组织文化相一致的受访者，比不认为员工 行为与组织文化相一致的受访者在以下几个方面收获更多： 图图 9：多样性：多样性、公平性和包容性公平性和包容性
11、的感知偏差的感知偏差 问：问：请说明您在何种程度上同意下列说法： 收入员工满意度客户满意度 29%更有可能72%更有可能68%更有可能 样本量：样本量：认同文化一致性的受访者：2,198人 注：注：样本量代表“同意”和“非常同意”的回答组合。 来源：来源：普华永道2021年全球文化调研 管理层以下级别高管和董事会 样本量：样本量：高管/董事会：382人；管理层以下级别926人。注：注：百分比代表“同意”和“非常同意”的回答组合。 来源：来源：普华永道2021年全球文化调研 我们的组织会花时间听取不同意见 我们的组织鼓励对敏感话题公开讨论 我的同事会花时间了解我的背景 我们的组织支持灵活性，能包
12、容不同需求的员工 在工作中可以做真实的自己 74% 71% 67% 64% 67% 66% 54% 56% 51% 56% 12 普华永道普华永道 | 2021年全球文化调研 对组织文化具有清晰目标和一致认识的组织，能够更 好地利用文化的力量。如何理解文化以及利用影响文 化的杠杆，要从理清文化特征，以及人员习惯遵循的 行为开始。 调研数据显示，随着时间的推移，组织希望在其文化 中嵌入的品质或特征始终保持相当一致，只有少数例 外。“数字化”、“健康与安全”已取代“敏捷性” 和“以客户为中心”，进入领导者优先考虑的五大文 化特质之列。普华永道第24期全球CEO调研报告也 表明数字化已成为高管五大优
13、先考虑事项之一。此 外，一份普华永道美国的调研显示，领导者越来越看 重员工福祉，所以文化重点偏移的趋势很可能会持续 下去。2021年，领导者再次将招聘人才和留住人才 列为亟需改善的组织文化优先事项（参见图11）。 但对于那些受访者认为疫情期间没有体现转型和适应 能力的企业来说，改进需求甚至更大，为45%；而对 于具有转型和适应能力的组织，改进需求为37%。此 外，对于不能很好应对新冠疫情的组织，41%的受访 者认为他们更需要协作，而能良好应对新冠疫情的组 织，只有31%的受访者这样认为。 文化管理 有针对性的 解决方案： 13 普华永道普华永道 | 2021年全球文化调研 1 留住人才 2 敏
14、捷性 3 创新 4 以客户为中心 5 协作 1 招聘人才和留住人才 2 数字化 3 创新 4 健康与安全 5 协作 图图 11：文化优先事项：文化优先事项 问：问：您认为以下哪一个是最需要改进的文化事项? 选出您觉得最重要的前三项 2018年年2021年年 图图 12：优先事项因适应能力而异：优先事项因适应能力而异 相比较认为其所在组织不具有适应性的受访者，认为其组织具有适应性的受访者，通常不太认为需要对以下 方面进行改进： 样本量：样本量：所有受访者：3,243人 来源：来源：普华永道2021年全球文化调研 样本量：样本量：表示组织有能力快速调整和适应变化的受访者：2,515人；表示组织不能
15、快速调整和适应变化的受访者：283人 注：注：与组织是否有能力快速调整和适应变化相关的样本量代表“同意”和“非常同意”的回答组合，以及“不同意”和“非常 不同意”的回答组合。 来源：来源：普华永道2021年全球文化调研 表示所在组织具有适应性的 受访者 招聘人才和留住人才 数字化 创新 协作 健康与安全 表示所在组织不具有适应性的 受访者 37%45% 36%37% 34%34% 31%41% 30%36% 14 普华永道普华永道 | 2021年全球文化调研 然而，组织可能不了解哪些文化特征和行为与这些 目标密切相关。例如，通过受访者选出的最能描述 其组织主导特征的选项（参见图13），可以得出
16、结 论，参与调研的大多数人表示自己的组织是分层级 的。但通过对这些文化特征的调研结果进行分析， 以及受访者对其业务需改进领域的回答，我们可以 看到，无层级相关的能更好招聘和保留人才。处于 支配地位的文化特征存在一些地区差异。例如，中 国的受访者更有可能表示自己的组织通过达成共识 来做出决策（61%），高于全球水平（45%）；而 德国受访者这样表示的可能性低于全球平均水平 （30%）。 与全球平均水平（30%）相比，澳大利亚的受访者更 有可能表示他们的组织追求激进式变革而非渐进式变 革（40%）。 如果这些重点事项得到对立的文化特征的支持，则领 导者在处理多个战略重点事项时可能需要进行细致的 平
17、衡。例如，我们在分析中注意到，表示需要改进人 才招聘和人才保留的组织也认为，他们的一些文化特 征正在通过单点问责制做出决策，并采用渐进式的方 式进行变革。这意味着这两个特征可能会对人才招聘 和人才保留产生负面影响。但在下结论之前，重点是 要承认这些相同的特征实际上可能有助于组织战略的 其他方面。 例如，2018年全球文化调研的结果可以看到，如果 企业正在努力实现卓越运营，那么拥有单点问责制是 一件好事。 若要应对未来的挑战，如果组织能够首先确定战略目 标并设定优先级，接下来了解哪些特征和行为支持这 些目标，然后利用关键组织杠杆或推动因素激活并开 始发展自身文化，那么成功的机会将大大增加。 本次
18、调研向受访者展示了从经验中了解到的九种正式 和非正式的推动因素，这些推动因素可以有效地帮助 组织在其认为对成功最重要的特征和行为中建立一致 性。 追求渐进式变革 追求激进式变革 执行单点问责制 通过达成共识做出决策 重视职称和级别 执行扁平化无层级制度 遵循既定的流程或程序鼓励灵活的工作方式 沉着应对风险规避风险 图图 13：调研调研反映出的处于支配地位的文化特征反映出的处于支配地位的文化特征 样本量：样本量：所有受访者：3,243人 来源：来源：普华永道2021年全球文化调研 40%29%30% 30%25%45% 42%28%30% 41%27%32% 25%33%42% 15 普华永道普
19、华永道 | 2021年全球文化调研 我们对调研结果的分析还证实，组织应尽可能多地 利用这些正式或非正式的推动因素。分析表明，更 具独特文化和一致性的组织会激发更多此类文化变 革的推动因素。例如，调研结果显示，在疫情期 间，当四个以上的推动因素被激活时，文化成为竞 争优势的源动力和组织的适应能力呈现出了显著的 提升（参见图 14）。 图图 14: 被激活的文化推动因素越多，文化越强大被激活的文化推动因素越多，文化越强大 文化推动因素文化推动因素我们拥有独特的文我们拥有独特的文 化，使我们有别于化，使我们有别于 竞争对手竞争对手 我们组织的文化是我们组织的文化是 企业企业高层领导议程高层领导议程
20、中的一个重要议题中的一个重要议题 员工每天在组织中员工每天在组织中 的行为方式与我们的行为方式与我们 倡导的倡导的文化方式一文化方式一 致致 在新冠疫情期间，在新冠疫情期间， 我们我们的的组织文化一组织文化一 直是竞争优势的直是竞争优势的源源 动力动力 总的来说，文化对总的来说，文化对 业绩的影响比组织业绩的影响比组织 的战略或运营模式的战略或运营模式 更重要更重要 无26%23%28%57%23%21%35%30% 1-3个39%41%43%68%39%34%56%40% 4-7个61%70%69%70%73%70%83%55% 8-9个84%90%91%78%91%92%96%71% 样本
21、量：样本量：所有受访者：3,243人。 无：257人。 1-3个：709人。 4-7个：1,180人。 8-9个：1,097人 来源：来源：普华永道2021年全球文化调研 为了取得成功、发为了取得成功、发 展并留住最优秀的展并留住最优秀的 人才，我们的组织人才，我们的组织 文化需要在未来三文化需要在未来三 到五年内得到显著到五年内得到显著 发展发展 我们的文化推动内我们的文化推动内 部变革举措取得成部变革举措取得成 功功 在过去的一年里，在过去的一年里， 我们的组织已经有我们的组织已经有 能力在必要时快速能力在必要时快速 应对变化应对变化 16 普华永道普华永道 | 2021年全球文化调研 疫
22、情期间，利用更多推动因素的组织更有可能实现关 键绩效指标的提升，包括收入、客户满意度和员工满 意度（参见图15）。 换言之，积极管理文化能为员工提供强有力的推动和 支持，围绕支持业务成功的关键的少数行为创造动 力。 图图 15：文化推动因素对业绩的影响文化推动因素对业绩的影响 新冠疫情期间的提升（%） 无推动因素13个推动因素47个推动因素89个推动因素 样本量：样本量：所有受访者：3,243人；无：257人；1-3个：709人； 4-7个：1,180人； 8-9个：1,097人 来源：来源：普华永道2021年全球文化调研 46% 42% 33% 34%34% 29% 27% 25% 21%
23、22% 23%23% 18% 19% 15% 17% 13% 16% 14% 9% 收入/利润员工人数业务量（如客户数 量、订单数量） 员工满意度客户满意度 17 普华永道普华永道 | 2021年全球文化调研 文化作为 催化剂 我们都知道，组织文化根深蒂固、发展缓慢。但 2020年的经验表明，必要时，组织可以通过有针 对性地关注关键的少数行为来实现快速变革。展望 未来，随着领导者承担越来越多业务需求，例如数 字化转型和适应不断变化的工作模式，组织文化是 其强有力的支持之一。 当然，如果组织想要将领导者对文化的良好心愿转 化为人才保留，多元性、公平性和包容性，以及转 型计划方面的可衡量的收益，仍
24、有许多工作要做。 但是，当与战略、目标和运营模式保持一致时，文 化能够有力地支持人才保留，并为组织应对未来危 机提供保障。 18 普华永道普华永道 | 2021年全球文化调研 十三届全国人大四次会议通过的中华人民共和国国 民经济和社会发展第十四个五年规划和2035年远景目 标纲要提出，要坚持创新在中国现代化建设全局中 的核心地位，把科技自立自强作为国家发展的战略支 撑。为推进“十四五”规划落实，创新将在壮大消费 市场、减少环境影响，以及推动中国商品和服务“走 出去”等各个方面发挥关键作用。 中国组织文化 赋能 国家创新发展 于晨于晨 普华永道中国人才和组织咨询主管合伙人 19 普华永道普华永道
25、 | 2021年全球文化调研 对于“十四五”规划的号召，中国企业作出了积极响 应。2021年全球文化调研结果显示，中国受访者认为 创新、招聘人才与留住人才，以及数字化是组织最亟 待改进的方面之一，其他重要方面还包括多样性与包 容性、以客户为中心等组织要素。这些组织要素通常 是打造高度创新型企业的前提，因为构思和创造都是 以人为本的活动，取决于人们丰富多样的想法与经 验。在15个可改进领域中，中国受访者优先考虑能为 开拓市场催生新想法、提供解决办法的事项（参见图 16）。 图图 16 : 中国组织文化优先事项中国组织文化优先事项 问：问：您认为以下哪些选项是您的组织最需要改进的？请按照优先顺序选
26、择其中三项 16% 11% 13% 11% 9% 13% 12% 6% 6% 9% 7% 11% 10% 9% 6% 排序第一排序第二排序第三 36% 34% 29% 26% 24% 创新 招聘人才与留住人才 数字化 多样性与包容性 以客户为中心 样本量：样本量：207人 （图表样本不包括选择“以上均不需要”选项的受访者） 资料来源：资料来源：普华永道2021年全球文化调研 20 普华永道普华永道 | 2021年全球文化调研 同其他组织愿景一样，创新也需要明确的战略重 点、支持性的运营模式，以及能够推进最佳工作方 式、与战略重点和运营模式相契合的组织文化。如 果组织已有既定的战略重点和运营模式
27、，那么组织 文化则是成败的关键。根据调研我们发现，高度创 新型企业常有的几大文化特征（参见图17）。从 中国受访者所在组织主导特征的平均得分来看，中 国组织实现创新文化既有明显优势，也有显著差 距。 利于创新利于创新的中国组织文化优势： 注重更为全面的绩效注重更为全面的绩效。组织可制定出全盘的成 功衡量标准和关键绩效指标（而不仅仅是财务 指标），用于跟踪进展、反思改进。 更强调团队而非个人更强调团队而非个人。正如创新文化所倡导 的，这可以促进部门协作和团队精神，同时也 可以分散创新失败需承担的风险责任。 创新型组织的特征创新型组织的特征 图图 17: 战略一致性：创新战略一致性：创新 问：问：
28、您所在组织的文化特征在多大程度上与推动创新的特征保持一致？ 相关的调研问题相关的调研问题结果（所有受访者的平均值）结果（所有受访者的平均值） 组织面对风险的态度？风险规避承担风险承担风险 组织更关注财务指标还是整体的绩效指标？财务指标整体绩效指标整体绩效指标 组织看重层级还是所有意见被平等对待？重视层级平等对待平等对待 组织遵循特定的流程、程序，还是鼓励灵活应对？遵循流程鼓励灵活鼓励灵活 组织追求小规模的、渐进式的提升，还是大型、变革式 的改变？ 渐进式变革激进式变革激进式变革 组织强调个人绩效还是团队绩效？个人绩效团队绩效团队绩效 组织更关注自身内部运营还是外部战略及客户？聚焦内部聚焦客户聚
29、焦客户 组织内的互动倾向于亲切有礼还是接受冲突？和谐有礼接纳冲突接纳冲突 从创新一致性角度，从创新一致性角度，加粗的答复代表“理想”选择加粗的答复代表“理想”选择 重要性逐渐提升重要性逐渐提升 3.6 3.5 3.1 3.9 2.5 3.5 来源：来源：普华永道思略特 2.9 3.0 21 普华永道普华永道 | 2021年全球文化调研 不利于创新不利于创新的中国组织文化积弊： 风险规避风险规避。这迫使个人和团队放弃新尝试，阻碍 了组织快速转型。 重视层级重视层级。层级制组织中的信息与责任常常卡在 瓶颈处，无法顺畅流动，因此相较于平等式组织 更难以开展合作。 遵循流程遵循流程。这往往会抑制创造力
30、，难以鼓励员工 探索更新颖有效的工作方式。调研发现，中国受 访者中，高层管理人员认为组织鼓励了员工的灵 活行为（而不是一味遵循既定的工作流程或程 序），然而企业员工对此却并不认同。这也是本 报告中指出的领导与员工之间感知偏差的例子。 追求渐进式变革追求渐进式变革。这类企业往往缺乏创新所需的 运营效率和敏捷性。 聚焦组织内部聚焦组织内部。这一点往往是期望实现卓越运营的 组织所需的特质，而以客户为中心是创新的关键因 素。 和谐有礼和谐有礼。这一文化可能会使得组织错过（或故意 避免）健康的、正向的工作冲突。健康的工作冲突 中可能会产生新颖的想法，从而推动创新。 尽管在许多方面，中国受访者的反馈结果与
31、全球平均 水平差别不大，但“十四五”规划却对加快科技创新 提出了更为迫切的要求，旨在建立中国的全球创新领 先地位。为此，中国企业需发展自身文化，创新工作 方式，以更好地服务于中国创新驱动发展战略。 22 普华永道普华永道 | 2021年全球文化调研年全球文化调研 根据调研和客户合作经验可知，对于任何企业、部门 或行业而言，都没有所谓“正确”的文化。但是，每 家企业都应将自身独特的文化视为竞争优势的源动 力。中国企业中，90%的高管表示文化是他们管理议 程中的一个重要议题。领导者们意识到了将员工的情 感能量与业务绩效挂钩的重要性。若能保证文化与战 略重点和运营模式相契合，就能为企业带来翻天覆地
32、的转变。 今年的调研结果显示，如果组织有针对性地聚焦关键 少数行为，就可以实现快速变革。疫后发展过程中， 改变战略优先事项，如发展创新能力，亦能实现快速 变革。此前，普华永道提出的“培养创新文化的五大 行 为 ” （ These Five Behaviors Can Create an Innovation Culture）建议，为企业高层思考如何促进 组织创新提供了一些初步建议。然而，没有放之四海 而皆准的创新文化。每个组织首先要了解自身独特的 文化特征，也就是文化起点，然后发展出一套为组织 目标服务、以行为为重点的文化生态系统。 文化：创新的秘钥文化：创新的秘钥 23 普华永道普华永道 |
33、 2021年全球文化调研 创新光靠心态转变还不够，更要改变员工具体的日常工 作方式。为了培养创新文化，企业应聚焦关键少数行 为。关键少数行为应着力于提高风险容忍度、改善协作 性，以及关注客户和终端用户的需求；应基于组织现有 文化优势，让员工认识到新工作方式的合理可靠，且领 导者要以身作则；同时也应推动领导者和员工摆脱惰 性，克服现有的文化障碍。 另外，关键少数行为需要在全企业范围内得到激发和巩 固。我们研究了决定企业个性特征的潜在的组织和文化 设计要素，这些要素能够定义一个组织的特性并能决定 是否能够支持组织的战略执行。在企业成功时，这些推 动因素能够巩固关键行为，释放企业的创新潜力。领导 者
34、选择优先考虑的设计因素时，应重点关注能够促进理 性服从和调动员工情绪能量的要素。加强员工的认同感 和情感投入，有利于更持久地推行变革。部分企业可优 先考虑以下几点： 战略战略：清楚地阐明创新将如何提升业务绩效，从而激发 员工对企业的情感投入和自豪感；阐明实现战略目标需 要进行何种激进性变革；界定哪些新的或现有的能力将 得到重视并获得投入（以及哪些不会得到支持）。 行为转变同时需要理性服从与情感投入行为转变同时需要理性服从与情感投入 组织组织：改进结构性变革和决策流程，从而促进跨部 门合作，打破现有的部门孤岛；制定方案支持员工 承担计划风险，并要求员工（及其上级领导）对结 果负责。 绩效管理绩效
35、管理：确立创新战略下的员工绩效评估方法； 为采取创新行为并取得创新成果的员工建立奖励及 认可机制。 学习与发展学习与发展：开展技能提升和培训，从而引导员工 做出创新行为，使得员工行为与企业战略高度契 合。 领导力指引领导力指引：在新环境中，领导和经理应该具备能 够引领团队前行的技能和心态；支持领导者采取象 征性行动，释放强烈信号（详见下文“领导者释放 信号”部分），从而表明转变已经开始。 办公空间办公空间：评估当前工作环境来决定如何重新布置 办公空间，以促进合作、实验和空间设计原型，以 及哪些办公规则需要改进（参见普华永道智能办公 室）。 真 正 的 非 正 式 领 导 人真 正 的 非 正
36、式 领 导 人 （ AuthenticInformal Leaders，AIL）。调动一些具有强大关系网络的 “意见领袖”，他们可以成为采纳全新的创新工作 方式的“带头人”，吸引其他同事效仿，并向领导 层报告反馈意见和改进建议。 这些正式与非正式的组织设计因素将构成符合组织战略 目标的生态系统中的一部分，在组织内部推广并巩固创 新行为。领导层不应独断这一组织设计因素的决策，而 应以此为契机与员工加强沟通，听取反馈，广纳想法与 建议。自下而上的沟通能有效地调动员工的情绪能量， 让领导者明白如何让所有员工全心投入工作。此外，专 注于做一些必要改变可以对推动组织开展创新行为产生 重要的作用。 24 普华永道普华永道 | 2021年全球文化调研 正如前文所述，组织高层领导者对其组织文化的认识 与员工亲身体会之间存在巨大差距，大大破坏了双方 的信任关系。信任不仅是推进变革的关键情感因素， 也是培养创新文化的重要组成部分。信任缺失将错失 机遇，尤其在团队成员打算提出非常规或太“出格” 的想法时，他们会有所顾虑。 此外，组织高层和员工之间的脱节可能会因层级制度 而愈发
