1、覆盖要求，每个运营商需要 为每 1 亿用户部署大约 10 万个小型基站（不考虑塔台共享协 议） 尽管随着小型基站的激增，这一数字可能会飙升至数 百万。 此外，为了不断增加利用 5G 优势（如超低延迟、高带宽和大 规模机对机通信）的用例数量，5G 服务提供商需要边缘计算 设施，将计算机资源放置在更靠近加强数据安全且需要做出 决策的地方。三星公司预测，到 2030 年，将有 5000 亿台物 联网 (IoT) 设备上线，比 2020 年的大约 200 亿台设备增加 25 倍，这表明了在相对较短的时间内网络的密集程度和分布 广度必须提高到何种程度。5 如果用手里握着几个高尔夫球来表示当今的无线流量，
2、那么 5G 流量更像是手掌里捧满了沙子。 网络连接的利润可能会下降 从表面上看，规模的指数增长对 CSP 来说似乎是件好事 但 前提是价格能够跟上扩张的速度。但历史和数据表明，这不 可能。 爱立信预测，到 2030 年，在与 5G 相关的消费者收入 中，ICT 的净收入将达到惊人的 31 万亿美元。但是，CSP 能 够分到的羹预计只占该市场的 12%，6 并且 CSP 的消费者收 入增长率预计每年还不到 1%。7 尽管运营商乐观地认为消费者可能愿意为至少某些 5G 服务（例 如低延迟游戏）支付额外费用，但其最初的收费尝试以失败告 终。8 即使早期 5G 部署使用更多数据，情况也是如此。9 事实
3、很简单，尽管 CSP 承担了基础设施建设的大部分重担， 但大多数收益来自于使用而非建设这类基础设施。这在企业 领域也一样。根据诺基亚贝尔实验室咨询部的分析，到 2030 年，使用 ICT 的企业在其 4.5 万亿美元的支出中，只有 13% 用于基本连接。10 在考虑其 5G 未来时，CSP 应该意识到，除了传统的计量连接 和数据访问方法外，还需要增添数字服务和应用中的价值。 尽管 CSP 承担了基础设施建设的 大部分重担， 但大多数收益来自于 使用而非建设这类基础设施。 6 有证据表明，网络连接可能比预期更突然、更显著地实现商 品化。为了支持即将到来的大规模数字化扩张，经济环境必 须彻底改变。
4、例如，仅凭大规模推出自动驾驶汽车，就可以 将全球无线数据流量增加至当前水平的 40 倍，11 这只是数百 或数千用例之一（尽管这是非常强大的一个）。根据近期的 发展历程得知，在超高速增长时期，指数技术的组合效应比 技术扩张速度更能促进商品化 直到技术相对于它所支持的 用例的价值接近于零。 以 Netflix 为例。在 2020 年新冠病毒疫情隔离高峰期，美国 订阅者平均每天观看 3.2 小时的内容，相当于每小时 3.2 GB 的数据。12 尽管标准订阅价格是 8.99 美元，但为了盈 利，Netflix 不得不以每位用户每小时 9 美分的零头价格运营 其整个服务（包括内容）。放在十年前，不仅传
5、输视频的成 本是现在的好几倍，而且也达不到如今的分辨率和规模。 多种集成技术的进步使得每小时的处理和存储成本接近于 零。技术规格每两年提升一倍且价格削减一半，但这还不足 以满足需求。通过将复杂的视频处理从专用设备转移到商品 硬件上，在虚拟化、微服务和智能工作流方面取得了进展。 优化视频传输流量需要借助机器学习 (ML)、人工智能 (AI) 和 自动化技术 所有这些技术可以从云端到网络边缘协同工 作，推动按指数级提高效率和降低成本。 CSP 有望以类似方式将网络功能从硬件中提取出来，并与云 网络功能一起编排，推动底层基础架构的价格逐年下降。 观点： 网络连接会免费吗？ 大约十年前， Facebo
6、ok、 WhatsApp 和 Skype 等应用从 移动运营商手中夺走了原本可盈利的流量， 使其损失了 数十亿美元。 仅在 2012 年， 由于聊天应用的激增， 短信 服务 (SMS) 收入损失了超过 230 亿美元。 13 随着网络连 接与云相融合， 更多通信服务可能会遭到超大规模颠覆。 这种颠覆可能会对消费者为网络连接付费这一基本概念 构成挑战。 想想看， 您从来没有向 Facebook 支付过每月技术费用， 因为我们忽略了这一点， 即价值来自使用和数据， 而非为 其提供服务的技术。 当网络连接与云无缝融合时， 这种连 接可能成为采用商务服务的那些用户的一项权利， 例如 围绕 AI 驱动的
7、语音助手将应用连接在一起或者以奖励计 划为中心开展移动商务的用户。 那么重点将在更大程度 上转移到提供这些平台而非提供网络连接的企业身上。 7 前两波数字化浪潮即个人电脑和云计算，证明了硬件商品 化、虚拟化和开放式软件创新是释放新业务模式的规模和可 行性以及实现指数级增长的关键。14 尽管现阶段的云计算浪潮给我们带来了巨大收益，但迄今为 止，CSP 网络仍然基于由少数网络设备提供商 (NEP) 主导的 昂贵专有硬件。即便这些专有软件实现了“虚拟化”，捆绑 包也只是转移到了更高效的硬件，仍然存在锁定问题。这些 网络从未像计算机处理公司、存储服务提供商及其支持服务 提供商那样获得相应的收益。 为了
8、支持即将到来的超高速增长，这种情况必须且一定会发生 改变。令人震惊的是，尽管云计算带来了巨大的增长（包括嵌 入式社交/移动革命），但这种扩张所带来的波及效应可能比 其本身大几个数量级，而且在短短几年的时间内就会产生！数 字世界中的几乎所有事物都需要适应超高速增长的复杂性和规 模，包括战略、技术架构、平台业务模式及合作伙伴生态系统 的性质和范围、企业系统、开发方法、运营模式、文化，当然 还有将一切联系在一起的基础，即网络连接。 与前两波数字化浪潮一样，第三波浪潮即网络云将通过使网 络相关硬件实现标准化、虚拟化和商品化以及将价值转移到 开放式软件创新上来，开辟新的经济领域。在之前的几波浪 潮中，技
9、术在性能上实现了阶梯式增长，而在价格上实现了 阶梯式下降。通过将网络作为基础，这种模式可以复制。 如果将个人电脑时代视为物理设备上提供的功能实现指数级效 率（金字塔的顶端），那么在此基础上构建的云计算时代，就 是在处理、存储和数据（当其从物理设备中解放出来）的作用 方面实现指数级效率（金字塔的中间），然后是第三个数字化 时代，即网络云时代，将使指数级效率更上一层楼，将网络连 接动态分配到需要它的地方（金字塔的底端）。 网络云的优势将通过数字平台来 实现 由于数字经济很可能在这十年的剩余时间里翻两倍（或更 多），我们必须明白，这种增长将根植于数字平台，而数字 平台受制于我们所谓的平台经济优势。一
10、旦实现这种优势， 用户利益就会增加，而成本则会呈对数级下降。当这种情况 发生时，这些指数轨迹与竞争对手更偏线性的轨迹之间形成 的三角区域可能会成为无法跨越的鸿沟。 平台经济优势是三个环环相扣的条件，能够产生不同类别的 优胜者： 1. 数据网络效应：领先平台收集独特的数据，将其提炼成 能够带来用户利益的差异化情报，用于提高忠诚度和信 任度，让用户愿意共享更多数据。 2. 云网络效应：随着平台规模的扩大，其提供商采用开源 技术和开放式创新来降低技术成本，不仅调整了定价优 势，而且改善了资产负债表的结构，使其成为武器。 3. 平台控制点：合作伙伴和开发人员被吸引到用户所在的 地方，聚集在平台控制点周
11、围 这些控制点是标准化环 境，在这里开发人员可以增加广度和深度，而第三方可 以通过集成来创造复合价值。 8 拥有最大规模网络的企业都建立了控制点。YouTube 和 Facebook 就是教科书般的例子。作为合作伙伴、开发人员或 创作者，您可以通过多种方式参与到这些平台的盈利中来， 但都要受到 Alphabet 和 Facebook 的控制。用户遵守他们的 规则，使用他们的工具，并遵循他们的惯例。关于这种程度 的控制如何影响包括数据隐私在内的一系列问题，存在广泛 而激烈的争论；然而，可以说，这些巨头获得的庞大影响力 本质上并非坏事。例如，随着第三方 cookie 使用临近结束， 流入 Goog
12、le 和 Facebook 口袋的营销预算不减反增，因为只 有他们才有能力整合价值并产生可预测的结果。 平台经济优势在云原生超大规模公有云上最为常见。在价值 1290 亿美元的互联网即服务 (IaaS)、平台即服务 (PaaS) 和 托管私有云服务市场中，排名前五的提供商占据了 72% 的市 场份额，其中亚马逊占了近三分之一。15 CSP 应以这些企业为榜样，评估如何通过构建旨在实现复合 价值的平台，对于为客户、自身以及周围的生态系统实现平 台经济优势变得不可或缺。 控制点极为重要，允许其运营商负责维护值得信赖的前端销 售关系。然而，除了严格控制之外，还有另一种选择，即开 源混合云平台，它能够
13、将市场动力从“围墙花园”相关的严 格控制中转移出来，从而为社区成倍增加价值。 价值正在向更高环节的技术堆栈或数字产品来源转移。同 时，标准计划最终将使 5G 连接部署实现云原生，并可通过应 用编程接口 (API) 和微服务进行访问。最终，整个部署生命周 期将实现自动化。 当用户购买服务、应用和解决方案时，他 们可能期望捆绑了网络连接功能。这将为 CSP 带来创收机 会，但也会将他们置于从属地位，导致可信赖的销售、开发 人员和生态系统合作伙伴关系转移到其他竞争者 当然，如 果 CSP（而不是他们的竞争对手）能够制定具有竞争优势的 价值驱动计划，借此利用生态系统的集体能量，就能够在竞 争中立于不败
14、之地。 不管谁与他们一同出现，有些运营商始终能够在增长最快的领 域建立滩头阵地。无论是超大规模企业还是 CSP，只要具备实 现平台经济优势的能力，他们便能以独特的方式提供最有利的 经济条件，从而有可能实现最大的规模。事实上，从五年后开 始出椀(匀%讀缁仌耀缀隨珂椀秀礂焃猅乾葎瀀搀昀挀戀搀愀搀愀愀攀最椀昀猀乾葎瀀搀昀尀尀攀攀攀戀挀挀戀愀攀愀昀昀栀稀漀樀倀礀戀氀攀吀焀戀娀倀爀嘀伀椀攀眀唀氀栀最椀渀伀攀攀焀吀夀儀猀乾葎桎琀琀瀀猀眀眀眀眀攀渀欀甀渀攀琀挀漀洀椀氀攀刀漀漀琀尀圀攀渀欀甀渀攀琀椀氀攀刀漀漀琀尀搀昀搀挀戀攀挀昀昀搀昀搀搀戀昀昀戀挀戀攀栀u葬甀搀欀戀刀焀戀琀瘀一樀唀圀刀圀倀琀最倀欀爀愀夀洀氀戀
15、倀嘀渀一爀儀瘀戀癸猀乾萀癸扺尀叿愀爀愀栀椀愀洀漀渀搀一椀挀欀爀甀爀礀渀琀栀漀渀礀椀瀀瀀渀琀栀漀渀礀愀爀猀栀愀氀氀匀栀愀渀欀攀爀刀愀洀愀洀甀爀琀栀礀谀椀欀栀椀琀圀愀最氀攀傋持漀M最堀怀咜咥胔-頀晀咣0氀i縃$萛建立信任优势：决胜富数据和AI时代.pdff8285a7db37b472cb3f3a8b301d22386.gif建立信任优势决胜富数据和AI时代.pdf2021-1012fb2efc1d-5215-4547-a314-32bae97fd779TDlSykDh4+3LTFYlafK+rb1Jwax2UehO+TUOLTkZfY2S1mIKp5d0/g=建立,信任,优势,决胜,数据,AI,时
16、代https:/ 全球最高管理层调研 第 20 期 决胜富数据和AI时代 建立信任优势 IBM 商业价值研究院 本报告是 IBM 的第四次全球最高管理层调研， 也是 IBM 商 业价值研究院 IBV 持续开展的最高管理层系列调研的第 20 期。 从 200J0A(匀%讀缁仌缀推椀秀嬂鄃嬄鬄霅餆愀洀瀀轺鉏轺顎癸衔捛捳卫瀀搀昀攀搀愀搀愀昀戀愀愀愀挀攀最椀昀轺鉏轺顎癸衔捛捳卫瀀搀昀尀尀攀挀搀昀挀戀戀愀愀挀夀伀匀焀漀礀琀倀挀砀瘀倀爀眀瀀嘀一攀戀堀最砀眀攀愀娀唀栀唀儀轺鉏顎癸挀挀卫桥琀琀瀀猀眀眀眀眀攀渀欀甀渀攀琀挀漀洀椀氀攀刀漀漀琀尀圀攀渀欀甀渀攀琀椀氀攀刀漀漀琀尀愀戀攀愀挀挀愀戀搀挀栀u葬唀昀琀圀焀匀
17、氀瘀挀愀吀唀戀挀夀焀礀嘀儀欀礀礀堀洀焀氀儀瀀匀一焀昀欀漀瀀渀掋蝫葔掋蝫葔膑膑癸癸琀瑞鉏蠀捛捳卫轺顎癸圀攁漀M最倀胔-2筠耀繖i縃$葿后疫情时期的竞争优势竞赛：颠覆消费品 企业发展定律.pdfe119c79709084d81b9c07bc0a03c6afe.gif后疫情时期的竞争优势竞赛颠覆消费品企业发展定律.pdf2021-1012d9d45590-9717-46a7-8e9e-d818418c1f6bwAEXQqYCH6IKXZzB/pFROfn9jVfOzkCwz1XvNjMsR+w4g7t+jFPndw=后疫情时期的竞争优势竞赛：颠覆消费品,企业发展定律,疫情,时期,竞争,优势,竞赛,颠
18、覆,消费品,企业发展,定律https:/ 企业发展定律 后疫情时期的竞争优势竞赛 研究洞察 IBM 如何提供帮助 一个多世纪以来， IBM 一直为消费品企业提供赢得市场 竞争所需的专业知识。 我们的研究人员和咨询师已构建 了诸多创新型解决方案， 帮助客户提升以消费者为中H0A吀辋开(蜰讀缁弁仌怀蜙缀瘐鷻譸圈尋槱秀锂欃锃愄愄愄愄愄愄愄愄愄愄愄愄愄愄愄愄譢琀桞瀀搀昀昀攀挀攀攀攀戀搀攀最椀昀譢琀桞瀀搀昀尀尀戀昀挀挀昀挀昀攀愀攀攀昀搀挀椀娀琀爀氀焀漀稀眀戀攀嘀娀匀嘀樀礀吀娀洀砀吀儀刀爀瘀攀戀焀謀栀桸琀琀瀀猀眀眀眀眀攀渀欀甀渀攀琀挀漀洀椀氀攀刀漀漀琀尀圀攀渀欀甀渀攀琀椀氀攀刀漀漀琀尀搀搀搀昀攀搀搀愀挀戀
19、挀攀愀栀儀刀匀u吀葬昀渀愀欀礀堀栀欀儀昀攀一伀洀眀攀琀嘀匀唀圀洀最砀挀漀爀椀猀洀戀搀欀漀爀愀渀搀攀搀刀攀瀀漀爀琀漀瘀攀爀吀椀琀氀攀伀刀一刀倀伀刀吀匀唀吀吀漀戀爀愀渀搀攀搀氀漀最漀攀挀漀搀椀渀最氀漀戀愀氀吀愀氀攀渀琀圀吀圀伀刀伀刀刀为未来合作伙伴网络将进一步扩大 图 16 希望. 火炬手 渴望者 高出 42% 预计未来几年合作伙伴网 络将继续扩大 85% 60% “火炬手” 企业计划开放这些生态系统 图 17 .与行动 高出 124% 获取数据并与网络合作 伙伴广泛共享 56% 25% 火炬手 渴望者 是什么让他们止步不前？ 用某美国电信行业首席信息官 的话说， 企业刚刚开始学习如何“在保持战略
20、优势的同 时， 通过透明化实现蓬勃发展” 。 数据透明与专有优势 相互矛盾， 促使企业走上两种截然不同的道路。 每个企业都需要进行评估， 确定哪些数据集由真正的非 竞争性数据组成， 应当共享以创造新的价值， 而哪些数 据集则应保持专有。 最困难的问题在于， 企业必须确定 在哪些环节， 数据虽然可以带来最新价值但这种价值转 瞬而逝， 然后评估共享此类数据能否在未来实现更大的 优势。 运营平台的领先企业必须适应快速变化、 持续学习和 迭代执行。 他们还必须不断探索从数据发掘新价值的 途径。 34 | 全球最高管理层调研 第二步： 制定平台战略 有一点可以肯定： 随着数字业务平台的兴起， 亟需一种新
21、 的数据共享方法。 这些数字平台首先要摆脱传统业务规 则， 重新对电子商务进行定位， 将其作为生态系统。 这些 平台将成为多个生产者和消费者之间进行可信数据交换 的载体。 企业通过统筹各方业务联系以及设计平台以利 用网络效应来创造收入。 各行各业的平台参与者纷纷在较为传统的供方经济基础 上新增需方经济， 积极开放平台， 吸引其他企业加入， 另 辟蹊径改写决定价值创造的固有规则。 目前， 无论是哪 个地区， 平台均在市场中占据主导地位。 某些地区仍保 持赢者通吃的市场局面。 业务平台拥有众所周知的规模经济优势， 可以帮助企业 获得巨大回报。 然而， 从数据以及客户参与的角度而言， 经济的规模往往
22、决定战略。 规模经济是企业战略从专业 化走向多元化的必经之路。 平台上的企业积极发挥规模经济效应， 不仅延伸到邻近 市场领域， 还衔接广泛的互补产品和服务类别， 使客户 体验更加全面。 例如， 将房地产代理机构、 房屋检测机 构、 保险公司和抵押贷款机构联系在一起的平台， 将客 户置于核心地位， 打造更为无缝的体验。 各行各业的企业纷纷采用平台模式， 携手生态系统合作 伙伴， 寻求新的异构数据。 电信运营商提供流视频服务， 包括提供在线影院。 一些企业发展成为金融服务提供 商。 电子制造商联合医疗服务提供方和保险公司， 共同 扩展医疗健康平台。 互联汽车则携手连锁酒店和旅游公 司， 提供接待服
23、务。 平台所有者统筹协调广泛而多元的平台互动， 所创造的 新价值通常是单一行业无法企及的。 （请参阅侧边栏 “认 知型企业。 ” ） 洞察： 认知型企业 随着 AI、 自动化、IoT、 区块链和 5G 的日益普及， 这 些力量的交汇融合势必会重塑标准业务架构。 过去 十年风行 “由外而内” 的数字化转型， 而今则更趋向 于利用呈指数级发展的技术,“由内而外” 地发挥数据 的潜力。 我们将这种新一代业务模式称为认知型企业。 19 它由 四个基本方面组成：1) 做市业务平台；2) 企业体 验；3) 智能工作流程； 以及 4) 人与技术协同合作。 做市业务平台。我们发现， 许多企业大力创建业务 平台
24、， 旨在巩固竞争优势， 建立差异化特色。 这些 平台必须由外而内地进行大规模的数字连接， 并从 内到外地充分利用认知技术。 选择平台模式是企业 的一大 “赌注” 。 企业体验。我们发现， 企业希望面向客户、 员工、 企 业和生态系统设计和提供一致的体验， 助力平台和 流程脱颖而出。 可信的数据是此类体验的核心。 智能工作流程。在业务平台上运营的认知型企业通 常会集中力量成为某个主要领域的佼佼者， 无论是 客户体验还是供应链方面。 为实现这一目标， 需要 应用呈指数级发展的技术， 重新思考可轻松扩展的 战略性工作流程， 以便人和机器都能够持续开展学 习。 人与技术协同合作。尽管关注的焦点在于新技
25、术和 人工智能的影响， 但人始终是认知型企业最重要的 方面。 为无缝完成这项工作， 需要一套更强大的持 续反馈机制和方法， 汇集更广阔的企业力量， 共同 营造极具魅力的体验。 建立信任优势 | 35 对于在合作网络中共享数据的迫切需求， 首席营销官的 认识尤为深刻 （见图 18） 。 传统上， 他们一直渴望深入了 解价值链中谁在采购何物、 何时采购以及为何采购。 现 在， 他们还可以更进一步。 业务平台上丰富的异构数据 呈现多种不同模式， 为客户打造更为细致入微的个性化 体验， 帮助他们更有效地了解自身需求。 在上一期最高管理层调研“传统企业逆袭” 中， 受访的 传统企业表示有意拥有新的平台。
26、 他们渴望统筹平台， 从数据中发掘新的价值。 当时的讨论重点围绕如何轻 松进军平台模式， 以及如何扩大规模。 20 两年后， 问题 的关键不再是如何扩展新平台， 而是如何充分发挥自身 优势。 图 18 伙伴关系 火炬手 渴望者 “火炬手” 企业的首席营销官向合作伙伴寻求 新数据 58% 33% 高出 76% 参与合作伙伴网络以访 问新数据非常重要 “通过构建公私合作平台 PPP， 我们为包括初创企业 和外资企业在内的市场新 入者提供支持， 帮助他们利 用开放而廉价的数据在城 市竞争中占据领先地位。 ” Takahiro Matsushita， 日本东京都政府战略政策与信息 通信技术促进办公室司
27、长 36 | 全球最高管理层调研 “我们计划为生态系统客户 提供完整的数据访问权限， 支持他们彼此开展业务， 相互了解技能和能力。 ” 某法国金融市场行业的首席执行官 最近对 250 多个业务平台所开展的一项调研揭示了四 种最常见的错误。 一是无法与用户及合作伙伴建立信 任。 开展此次调研的哈佛、 牛津和麻省理工学院的教授 们建议： “.以信任为本。 呼吁客户或供应商勇于在 信任方面实现飞跃， 在没有历史参考、 没有过往市场联 系的情况下探索新的领域， 这通常对平台业务提出了很 高的要求。 ” 21 他们建议， 为增进信任， 必须保证平台成员的绩效表现 完全透明。 这包括建立信任机制， 如用户
28、评论。 平台运营 方负责验证反馈， 鉴别虚假反馈， 并计算出简单易懂的 分数。 22 在业务平台上， 学习可以增进信任， 也得以判断数据在平 台中的流动情况。 例如， 中国在线零售商阿里巴巴通过 向新客户展示平台中的小商家， 为这些店铺注入了新的 活力。 与此同时， 它还自由地共享数据， 帮助这些店家与 客户建立更紧密的联系， 从而提高业绩。2019 年， 哈 佛商业评论 文章作者指出， 阿里巴巴打通了其零售平 台与支付平台之间的联系， 创建了买卖双方均认可的服 务， “增进了双方的相互信任。 ” 23 全球品牌纷纷进驻阿里巴巴的天猫创新中心， 开发和设 计符合中国消费者品味的新产品。 各大主
29、要消费品牌争 相利用阿里巴巴庞大生态系统中的购物数据， 开发适合 中国市场的新产品和定制产品， 从漱口水到婴儿用品， 从糖果到啤酒， 无所不包。 并非所有行动均在线完成。 全球品牌可根据阿里巴巴提供的数据， 精心安排促销活 动， 确定目标群体。 甚至还可以利用阿里巴巴的智能自 动售货机， 为消费者提供新品试用机会， 并实时获得反 馈意见。 24 几乎各行各业的受访者均指出， 平台正快速成为颠覆性 的力量。 “廉价航空公司曾一度对航空业造成巨大冲击。 现在， 航空公司通过转型， 成为完整的零售平台， ” 某美 国企业的首席运营官表示。 “数字化将被视为平台， 而 不是渠道， ” 某美国银行业首席
30、信息官指出。 建立信任优势 | 37 希望引领下一波变革浪潮的企业深刻了解自身需求。 “我 们是新一代物流的推动力量， ” 某墨西哥医疗保健行业 首席信息官这样表示。 “为此， 必须打造更为开放的生态 系统， 将战略重点放在支持广阔的利益相关方群体上 面。 关键在于实现透明的数据共享。 ” 迄今为止， 大部分数据共享都发生在现有的价值链中。 许多政府积极鼓励开展更广泛的数据共享， 以便促进 GDP 增长， 快速推动创新， 并使广大公众受益。 正因如 此， 一些地区已率先强制要求共享数据， 另一些地区也 在考虑之中。 例如， 在欧盟地区， 一经获得客户同意， 银行必须与其他 银行共享交易数据。
31、这推动了“开放式银行” 运动。 28 许多传统企业并未因此怨声载道； 相反， 他们发现这是 一种有效的强制机制。 现在， 他们开始憧憬全新的未来 格局。 一些企业着手打造开放式 API 平台， 让数据发挥 经济效益。 一度被视为竞争对手的初创企业现已成为合 作伙伴。 （请参阅侧边栏“TradeLens： 火炬手 企业 的故事” 。 ） “我们的首要任务之一是将新产品和新服务引入生态 系统， 推动收入增长， ”某香港银行业首席信息官表 示。 “为此， 我们必须加快步伐， 整合不同行业的 API 提供商。 ” “在行业 平台化 进程中， ” 一位首席信息官表示， “立 法是最大的不确定因素。 ”
32、法规不确定性会造成减速效 应。 “目前还未出台开放式 API 法规， 也没有任何迹象表 明将立法允许共享衍生数据以及让数据实现经济效益。 我们需要建立市场， 法规也需要与时俱进， ”某阿联酋 银行业首席信息官表示。 许多银行已获得统筹平台活动所需的信任， 成为值得信 赖的用户数据保管者。 在最近的一项调研中，70% 的客 户表示愿意与银行或其他金融服务机构共享个人信息和 数据， 这个比例在所有参与评估的行业中最高。 29 同样，70% 的受访银行高管指出， 平台业务模式对整个 银行业带来了颠覆性影响。 此外， 据一些最具远见的银 行受访者预计， 未来三年通过平台计划获得的收入平均 TradeL
33、ens：“火炬手” 企业的 故事 TradeLens 成为推动跨行业协作变革大潮的弄潮 儿。 这个以区块链技术为基础的开放式运输平台旨在 帮助全球供应链生态系统实现现代化。 目前， 该平台 包括 100 多家组织， 运输量达全球海运集装箱货运 总量的半数以上。 25 该平台由马士基与 IBM 联合开发， 为建立数字供应 链奠定了基础。 该平台支持多家贸易伙伴协同合作 发布及订阅事件数据 建立单一共享的交易视图， 而不会披露细节， 也不会损害隐私或机密。 商品运输和交易的许多环节成本高昂， 人工和纸面系 统是造成这种局面的部分原因。TradeLens 消除了 这些通常不可靠的点对点信息交换模式，
34、 支持参与国 际贸易的多方开展数字协作。 26 托运方、 海运承运人、 货运代理人、 港口和码头运营 商、 内陆运输商、 海关当局及其他利益相关方均可实 时访问运输数据和运输单证 （包括物联网和传感器 数据） ， 从而更高效地进行互动合作。 平台成员不仅 可以获得数据的全面视图， 还能在货物全球流通过 程中开展协作， 帮助创建安全透明、 不可篡改的交易 记录。 27 38 | 全球最高管理层调研 将占总收入的 58%。 而在那些缺乏远见的银行受访者 的预期中， 这一平均比例要少一半以上。 30 银行是同步 实现信任与数据经济效益这两大优势的先行企业。 we.trade 与 14 家银行合作，
35、创建了跨境贸易金融区块 链网络。 传统上， 银行一直作为中介机构提供交易融资， 促进贸易。 但是，we.trade 的前首席运营官 Roberto Mancone 表示： “几十年来， 银行经营的传统贸易金融 模式一直裹足不前。 ” 银行无法扩展自身平台， 以供所有 客户使用； 与此同时， 企业也不想承担交易对手风险。 ” 31 通常， 企业发现与其他国家/地区的企业开展贸易的一大 障碍在于难以保证履行合同。we.trade 的内置智能合 约功能消除了这种形式的交易对手风险。 智能合约保 证： 若交易一方符合区块链中事先约定并记录的必备要 求， 则自动执行付款流程。 智能合约有助于确保各方均
36、可收到即时触发信号， 证明一方守约， 并在需要履行交易 义务时通知另一方， 如发起付款。 32 第三步： 量化数据红利 数据可能是企业最有价值的资产， 但游离在资产负债表 之外； 而且难以从成本和直接收益的角度进行量化。 数 据的重要本质使挑战进一步加剧： 共享之后， 数据的价 值可能呈指数级增加。 然而， 数据共享的经济价值难以衡量。 此外， 企业也担心 误将宝贵数据拱手让人。 企业准备承受的风险级别完全 取决于执行信心。 通过量化企业数据价值， 确定共享后数据的增值趋势， 并将数据共享与增进信任的目标联系起来， 企业就可以 推动整个企业乃至合作伙伴生态系统的协作水平。 “企业亟需克服的最大
37、挑 战是实现基于数据做出决 策。 企业不应对数据感到 恐慌， 而是应当将数据视 为对抗和推动数字化颠覆 的有力武器。 ” Fausto Sosa， 墨西哥 Cemex 的 IT 副总裁 建立信任优势 | 39 60% 的“火炬手” 企业制定了数据经济效益战略， 迈出 了坚实的第一步， 这一比例是 “渴望者” 企业的两倍 （见 图 19） 。 他们将数据经济效益战略应用于新业务模式。 一些行 业走在前面：70% 的银行业 “火炬手” 企业制定了数据 经济效益战略，70% 的银行业 “火炬手” 企业应用该战 略打造新的业务模式。60% 的汽车行业“火炬手” 企 业这样做， 而在消费品行业 “火炬手
38、” 企业中， 这个比例 仅有 40%。 这反映了上述行业向业务平台转型的总体 进展情况。 至少， 衡量数据共享的经济价值以及制定企业级的数据 经济效益战略有助于企业确定合作伙伴。 这样， 企业就 可以集中精力增进生态系统中主要合作伙伴之间的 相互信任。 企业会逐渐了解到， 数据就是效益。 信任是扩大数据访 问范围以及充分发挥数据价值的关键。 “你必须做出选择： 你最重 视什么？ 全力以赴取 得成功但绝不能将成 功凌驾于信任之上。 ” Marc Benioff， Salesforce 创始人， 董事长兼 联合首席执行官33 “火炬手” 企业积极将新的经济效益模式整合 到数据战略之中 图 19 净收益 高出 130% 推行数据经济效益战略 62% 27% 火炬手 渴望者 40 | 全球最高管理层调研 行动指南 如何在平台时代共享数据 1.利用数据更新业务战略 坚持不懈， 致力于深入了解客户、 市场和竞争对手。 利用数据确定新战略， 包括用于拓展合作网络的战略。 运用数字技术， 由外而内衔接企业， 通过认知功能由 内而外提供支持， 打造做市平台。 使用互动式工具， 及时发现新事件和新趋势， 不断自 我重塑。 2. 制定数据共享路线图 决定准备共享哪些数据， 以及必须将哪些数据保留为 私有。 打造开放式企业架构， 包括与合作伙伴一起使用开放 式 API。 规划
