1、现代企业管理主讲：程华 教授第十五章第十五章战略管理战略管理STRATAGIC MANAGEMENT 学习目标学习目标n战略及战略管理的概念与特点n战略分析n战略选择n战略实施n战略联盟第一节 战略概述 战略（Strategy)计划 战略计划是计划的一种，对应于短期的行动计划。 战略计划是指长期计划。 战略计划是全局性的计划。n战略计划的目的是建立长期竞争优势。n环境变化的加剧使战略计划日显重要战略管理的含义n匹配论n巴纳德：强调企业组织与环境相适应（匹配思想） 安德鲁斯：通过组织的实力与弱点及市场环境的机会与威胁的方式将战略定义为公司能干什么与它可以做什么之间的一种配比，并将战略划分为四个要
2、素：市场机会、公司实力、个人价值观和渴望、社会责任战略管理的含义n外因论n波特：产业结构分析及其定位理论 企业战略制定就必须考虑两个方面的因素：一是企业所处行业的结构；二是企业在所在行业中的竞争地位。战略就是分析行业的五种竞争力量并制定影响这五种力量的措施战略管理的含义n内因论：资源与能力n斯尔兹尼克(1957)：独特能力(distinctive competence)安德鲁斯、安索夫：公司使命或战略建立在“独特能力”基础之上，它包括企业成长方式，有关企业实力与不足的平衡思考，以及明确企业的竞争优势和协同效应从而开发新市场和新产品。战略管理的含义n巴尼：同一产业内的企业所控制的战略性资源是异质
3、的，并且这些异质资源在企业间是不完全流动的，因而异质性能够长久保持。 Amit & Schoemaker: 战略资产Peteraf: 组织租金和资产Hamel & Prahalad: 核心能力理论 核心能力是组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力。战略管理的含义n 循 (台湾吴思)n从企 循来看，略至少具有以下四个方面的内涵： n估并界定企的生存利基； 建立并持企不的争 ； 达成企目的系列重大活； 形成内部源分配程的指原。战略管理的含义n3/27/2021* 范畴的界定与整：外在的 n品市 活 合 地理位置 模 n核心源的造与累：内在的n 能力 事网的建构
4、与强化：有若无 n体系成 网关系 网位置战略管理的含义n三 三假三出路(复旦保)n略管理 = 方向正确+ 运作高效 +心情舒n三假：n组织建立和运作的基础性的假设条件n外部境：符合 使命目：上下一致 内部力： 展战略管理的含义n三出路：n特色：以独特性得客提供特殊品或服 足特殊客群需要 以特殊途径足客 取舍：衡利弊做出决策有所有所不 和熊掌得兼 他人留有生机 合：多个 配合默契管理群体同效 市网 同效 源合同效战略管理的含义n思考：n略是企家梦想及其 其梦想的程。没有企家，就没有企 略。n 略完成三大任： （市机会） 精耕作 再 （市机会） 三大任的完成，致了企的持的生存和展。战略管理的含义
5、n垄断利润 持续不断n 再精耕细作n 再发现市场机会n 精耕细作n 发现市场机会n 时间n1、公司层战略(Corporate-level Strategy)n 我们应当从事那些业务？每项业务在企业中的地位如何？n 适用多元化经营企业。n2、事业层战略(Business-level Strategy)n 战略事业单位(Strategic Business Units)n 自己的业务如何取得竞争优势？n3、职能层战略(Function-level Strategy)n 职能部门：研发、人力资源、制造、营销等 我们怎样支持事业层战略？ 战略计划的层次战略计划与战略管理n 战略计划与战略管理n战略管理
6、是制订战略计划并组织实施计划的过程。n战略计划是战略管理的一部分。n战略计划包含战略管理过程的前7步，不包含实施战略和评价结果。环境、战略、资源n环境、企业的资源是企业战略的出发点、依据和限制 条件。n资源的价值是由企业所选择的战略和路径决定的。n企业战略的根本原理是在适应环境变化 的前提下，达到环境、战略、资源三者 间的动态平衡。宗旨目标任务确定战略环境分析战略地位分析战略决策发现机会威胁识别优势劣势战略实施战略评估重估宗旨目标战略管理过程第二节 战略分析1.1.外部环境分析外部环境分析n组织外部环境主要是指存在于组织边界之外的对组织有潜在影响的因素。一般分为两类：一般环境与任务环境。组织及
7、其外部环境 一般环境（General Environment）是指经济、科技、社会文化、政治法律以及全球力量等更大范围的影响企业及其任务环境的一组力量。 管理者必须不断地分析一般环境中的众多力量，因为这些力量影响到公司的长期决策和计划。一般环境 1.经济力量（Economic Forces）反映了企业经营所在国或地区的总体经济状况。 2.全球力量（Global Forces）。对企业和管理者影响最大的全球力量是全球经济的一体化。3.技术力量（Technological Forces。巨大的科技进步，将改变以往的“游戏规则”，每一个企业都必须确定自己的应对策略。 4.社会文化力量(Sociocu
8、ltural Forces)不仅包括人口因素，还包括社会的准则、习惯以及整个社会所持有的价值观。5.政治和法律力量（Political and Legal Forces）指的是地方、中央政府所制定的政策、法律法规及政府的政治活动对企业行为的影响。 是与组织实现其目标直接相关的那部分环境，即直接影响企业经营的那些因素。它是由对组织绩效产生积极或消极影响的关键顾客群或要素组成的。一般包括供应商、客户或顾客、竞争者、政府机构及特殊利益集团。任务环境1.供应商：向企业供应生产所需要的原材料和零部件的企业即为供应商。现代企业倾向于选择较少的供应商，并与之建立起良好的关系，以便获得物美价廉的原材料和零部件
9、。 2.顾客：所谓顾客是指从企业购买产品或服务的个人或组织。作为企业产品的接受者，顾客决定了企业的成败。 3. 竞争对手: 指与本企业处于同一行业，提供相同或类似产品的企业。换句话说，竞争对手是与特定企业争夺消费者的企业。 竞争对手之间的对立是管理者需要处理的最具威胁性的一种力量。n目前对外部环境分析所采用的最为广泛的方法是由迈克尔 波特（Michael Porter）的五种力量模型。它能够帮助管理人员把外部环境中可能构成潜在威胁的特定力量分离开来。波特确定了五种对公司盈利能力构成威胁的主要因素，如下图所示。 n产业分析： 认为在大多数产业中都可能取得成功，诀窍在于找到正确的战略。 任何产业中
10、都有五种力量控制着产业的竞争规则：这五种力量从整体上决定了产业的盈利性，管理者应当认真评估这五种力量，来评价某个产业的吸引力，而且这种评估应动态进行。进入障碍替代威胁购买者的影响力供应商的影响力现有的竞争者之间的竞争驱动产业竞争的力量潜在加入者供应方购买方替代品产业内现有对手2.组织内部环境分析p组织结构分析。p企业文化分析。p资源条件分析。 环境、战略、能力n环境是企业战略的出发点、依据和限制 条件n企业能力也是战略的出发点、依据和限 制条件n企业战略的根本原理是在适应环境变化 的前提下，达到环境、战略、能力三者 的动态平衡。第三章 战略选择n战略目标n战略目标、宗旨与任务陈述1.用户：公司
11、的用户是谁？(比如SANYI公司的停车设备、远大的整体浴室？-是决定市场战略的基础)2.产品或服务：公司的主要产品或服务项目是什么？3.市场：公司在哪些地域竞争？4.技术：公司的技术是否是最新的？5.对生存、增长、盈利的关切：公司是否努力实现业务的增长 和良好财务状况？6.观念：公司的基本信念、价值观、志向和道德倾向是什么？7.自我认知：公司最独特的能力或最主要的竞争优势是什么？ 8.对公司形象的关切：公司是否对社会、社区和环境负责？9.对员工的关心：公司是否视员工为宝贵的资产？n制定明确的宗旨、目标、任务的作用n保证企业经营目的的一致性；n为配置企业资源提供基础和标准；n建立统一的企业风气或
12、环境；n通过统一、集中的表述，使员工认识企业的目的和发展方向；n有助于将目标转变为计明晰的组织结构；n有助于企业树立良好的外部形象n企业的任务陈述-用户是用户决定企业应当经营什么。正是，也仅仅是那些愿意购买商品或服务的用户将资源转变为财富，将物品转变为商品。企业想要生产什么不是最重要的，尤其对企业的未来和成功不是最重要的。决定企业经营什么，生产什么，以及企业是否兴旺的，是用户想买什么和珍视什么。而且用户所购买和珍视的永远不是产品，而总是效用，即产品和服务对他们的功用。用户是企业的基础，是用户决定了企业的存在。n识别客户需求n内部客户：组织内部的下一个作业环节（如设计部门的内部客户为制造部）；n
13、中间客户：公司以外但并非公司产品或服务的最终使用者。如产品经销商等。n最终客户：公司产品或服务的最终消费者。锡恩4C战略框架战略设计要解决的问题具体内容凝聚人心凭什么凝聚人心远景、核心价值观战略目标整合业务链凭什么指导我们对业务的安排核心业务、种子业务核心业务凭什么获得比较竞争优势价值战略、竞争战略核心竞争力凭什么获得持续竞争优势核心竞争力认定与培育安排战略评价 在SWOT分析中，管理人员对组织的优势（strengthstrength, S）和劣势（weakness, W）、环境中的机会（environmental opportunities, O）和威胁（threats, T）进行确定。在S
14、WOT分析的基础上，公司各个层次的管理人员进行战略选择，以使公司处于能够实现其使命和目标的最佳位置。 SWOT分析对组织内部环境的优势与劣势，以及组织外部环境中的机会与威胁进行分析确认。公司层次战略对组织成长与发展进行管理，以使其创造价值的能力最大化的计划。业务层次战略利用有利机会，抵御不利威胁，以在行业中进行有效竞争的计划。职能层次战略改善组织部门创造价值的能力的计划。 计划与战略图示 SWOT分析（道斯矩阵）n OTSWSO战略：WO战略：ST战略：WT战略： 外部环境：O(Opportunities)T (Threats) 企业资源：S(Strengths)W(Weaknesses)v环
15、境机会企业机会利用机会战略联盟、合资利用优势、战胜威胁紧缩开支、合资、退出优势（优势（ Strengthes Strengthes ）处于有利的竞争态势处于有利的竞争态势充足的财政来源充足的财政来源良好的企业形象良好的企业形象精通技术奥秘精通技术奥秘达到了规模经济达到了规模经济成本优势成本优势广告攻势强广告攻势强机会（机会（OpportunitiesOpportunities）打入新市场打入新市场扩大产品范围满足顾客需要扩大产品范围满足顾客需要有吸引力的外国市场壁垒下降有吸引力的外国市场壁垒下降对手自满对手自满市场增长速度快市场增长速度快SWOT分析内容劣势（劣势（WeaknessesWeak
16、nesses）设备老化设备老化管理混乱管理混乱缺少关键性技术缺少关键性技术科研开发工作落后科研开发工作落后产品范围太窄产品范围太窄成本过高成本过高缺乏资金缺乏资金威胁（威胁（ThreatsThreats）低成本的外国竞争着进入市场低成本的外国竞争着进入市场替代品产量上升，价格下降替代品产量上升，价格下降市场增长缓慢市场增长缓慢顾客偏好变化顾客偏好变化经济衰退经济衰退n n战略分析方法战略分析方法 公司业务组合矩公司业务组合矩n n（7070年代初，波士顿咨询集团）主要用于公司层战略分析年代初，波士顿咨询集团）主要用于公司层战略分析 将组织的每一个战略事业单位标在矩阵中的相应位置将组织的每一个战
17、略事业单位标在矩阵中的相应位置上。这里的战略事业单位可以指企业的产品上。这里的战略事业单位可以指企业的产品, ,也可以指也可以指一个集团下面的各个企业。一个集团下面的各个企业。Question Marks:?高低预计增长率市场份额明星 (Star)问题(problem)现金牛(cash cow)瘦狗(dogs)n n矩阵解释矩阵解释现金牛现金牛: :低增长低增长, ,高市场份额高市场份额. .给组织带来大量的现金收入给组织带来大量的现金收入, ,但增长前景有限但增长前景有限明星明星: :高增长高增长, , 高市场份额。高市场份额。 问题问题: : 高增长高增长, , 低市场份额。低市场份额。投
18、机性产品投机性产品, ,风险较大风险较大, ,利润率可能很高利润率可能很高瘦狗瘦狗: : 低增长低增长, , 低市场份额。已倒台有希望低市场份额。已倒台有希望n n对于每一种业务组合对于每一种业务组合, ,应当采取什么战略？应当采取什么战略？ 研究表明研究表明, ,牺牲短期利润以获取市场份额的牺牲短期利润以获取市场份额的组织组织, ,将产生最高的长期利润。将产生最高的长期利润。现金牛现金牛: :从他身上挤出尽可能多的奶从他身上挤出尽可能多的奶, ,把新投资限制在最必把新投资限制在最必要的水平上要的水平上, ,利用它产生的大量现金投到利用它产生的大量现金投到STARSTAR业务业务, ,来来获取
19、高额利润。获取高额利润。问题问题: :一部分要放弃、出售，另一部分可能会转一部分要放弃、出售，另一部分可能会转成成“STAR”“STAR”。瘦狗瘦狗: :出售、清理得到现金出售、清理得到现金, ,投入投入“ “问题问题” ”。明星明星: :尽量保持和扩展。尽量保持和扩展。 业务组合矩阵为管理者提供了一种工具业务组合矩阵为管理者提供了一种工具，帮助人们理清企业的各种业务，为管理者进，帮助人们理清企业的各种业务，为管理者进行资源分配提供一个先后次序。行资源分配提供一个先后次序。 但他并不是一种绝对的依据，还有很多局但他并不是一种绝对的依据，还有很多局限性。比如有时侯很难界定一项业务确切地属限性。比
20、如有时侯很难界定一项业务确切地属于哪个位置。于哪个位置。战略选择 （1）制定公司层次的战略公司战略也称为组织总体发展战略，或主体战略，是组织高层管理部门为实现组织目标而为整个组织制定的方向和计划。它主要用于确定组织的业务类型，解决组织中各种资源在各种业务中的分配。 公司层战略n大企业一般都是拥有多种业务的综合性企业，或多元化经营的企业。n例：n 柯达：胶卷、药品、化学品、磁盘、电池等n GE：灯泡、飞机发动机、医疗设备、NBC电视网、金融n问题：一个综合性大公司，应该拥有那些业务（事业，Business）组合？每项业务（事业）在公司中的地位如何？n GE公司n1981年，45岁的韦尔奇成为GE
21、历史上最年轻的董事长和首席执行官。他大刀阔斧的改革和润物无声的管理方式，使GE这个机构臃肿、反应迟钝的超级公司重新回到世界顶级企业的行列，韦尔奇也因此获得了“全球第一CEO”的美誉。在他的领导下，GE成为赫赫有名的“经理人摇篮”和“商界的西点军校”，全球知名企业的CEO约有1/3来自GEGE矩阵投资发展投资重点发展选择维持投资重点发展选择维持收割撤资选择维持收割撤资收割撤资GE矩阵n通用电器公司：把奖励与战略性业务联系起来n对于战略业务单位管理层的考核，当经理人的行动和计划能为公司带来长远的利益时，他们会得到更多的奖励。对于业务萎缩的经理人，奖励的多少在于这些经理人能否在短期内为公司赚取更多的
22、利润，目的是为了克服盲目扩大业务通用电器公司n业务管理系统由四个季度组成n第一季度：全球运营经理大会n第二季度：检查实施进度和效果n第三季度：S1战略规划阶段：提出新举措n第四季度： S2运营计划阶段：落实新举措通用电器公司n多元化的启示n一：多元化公司必须拥有一个超越具体业务的公司战略从而更加强调未来远景与总体的控制n二：多元化公司必须在公司层面拥有一个强调组织学习能力与创造性的核心竞争力n三：多元化公司必须拥有一个竞争性的公司远景与具备筛选功能的业务模型，使公司业务多而不乱n四：多元化公司必须拥有强势凝聚力的文化公司战略的主要内容 公司战略主要是为了解决组织内所有公司战略主要是为了解决组织
23、内所有业务种类间的关系，合理使用各种资源，业务种类间的关系，合理使用各种资源，以保证企业总体利益的最大化。它对于业以保证企业总体利益的最大化。它对于业务战略、职能战略都具有很强的原则性指务战略、职能战略都具有很强的原则性指导作用，以期实现组织内各层次的目标，导作用，以期实现组织内各层次的目标，因此，公司战略考虑的主要问题有：因此，公司战略考虑的主要问题有：n n业务涉及范畴及组合情况。业务涉及范畴及组合情况。n n中心业务。中心业务。n n资源在各业务间的分配。资源在各业务间的分配。3、战略选择n战略类型:n稳定性战略(stability strategy) 表现:持续地向同类型的顾客提供同样
24、的产品和服务，维持市场份额，并保持组织一贯的投资报酬率记录，很少有重大变化。 适 :当组织的绩效令人满意,而且环境看上去将保持稳定。例子：WD-40公司，通过从石油中提炼润滑油这一单一产品获取高额利润。从50年代以来一直保持着自己的细分市场，很少有强有力的竞争对手，因此，管理当局很少有兴趣改变这种状况，而乐于维持现状。n增长战略(Growth strategy)表现：追求增长，如更高的销售额、更多的雇员和更大的市场份额。 通过直接扩张，合并同类企业或多元化经营来实现。例子：很多。70到80年代，西方及一些发展中国家采用很多。 跨地区跨国的连锁式经营者：麦当劳、沃尔玛 我国：华为、中兴、海尔、春
25、兰. 多元化要慎重，春兰空调30%67%（97年）进军 冰箱和IC产业，后及时调整重回主业。n收缩战略(Retrenchment strategy)表现：减小经营规模或多元化经营范围例子: 通用汽车从80年代开始实行多元化发展战略，涉足卫星通信、数据设备等诸多领域,由于业务结构繁杂，经营利润大幅下降，97年始变多元化为专营，以增强竞争实力。n组合战略(Combination Strategy) 同时实行前述的两种和多种战略，在不同的事业领域。战略选择的分类n一体化：前向、后向、横向一体化n产品市场组合：市场渗透、市场开发、产品开发n多元化战略：相关多元化、非相关多元化n态势：进攻、退却、守持战
26、略的选择n职能：市场、技术、财务、人力资源等n区域：区域、全国、全球性战略选择制定业务层次的战略 业务战略又称企业战略，是为组织中特定业务单位制定的发展方向和计划。组织的总体战略是确定组织所应从事的业务，而业务战略则是用于确定如何在特定的市场或行业中最好地进行竞争。因此，它也是对某项业务进行竞争方式选择的过程，通常是各业务部门、分部或子单位的战略。 业务战略的主要内容 n依照公司战略的指示，各业务单位需做出的贡献。 n确定竞争方式。 n对各职能部门的要求。 n业务单位内的资源利用。 制定职能层次战略 u职能战略也可称为职能支持战略，是对组织中的各主要职能部门制定的发展方向和计划。u通常包括这样
27、六个职能领域(尤其是企业)：市场营销、财务、生产、研究与开发、人力资源以及组织设计。案例：可口可乐的战略业务单位n可口可乐公司董事长兼首席执行官杜达富说：“当我们进入公司成长的新阶段时，新的业务模式要求一个新的管理办法。因此，我们成立四个战略业务单位（美洲、亚洲、欧洲/非洲和新业务项目），每个战略业务单位都有自己的执行领导。这些单位将成为一个灵活的企业网络并互相协作，以争取最佳市场机会和创造最佳价值。”n扩大它的执行委员会。所有4个战略业务部负责人（新业务部总裁史蒂文-海尔、美洲集团总裁杰夫-邓恩,欧洲/非洲集团执行副总裁查尔斯-帕特里克-费雷尼特,亚洲集团总裁桑迪-艾伦）将与法务顾问德维尔-
28、帕特里克,业务支援执行副总裁詹姆斯-查斯特纳特,全球公共事务执行副总裁卡尔-沃里和杜达富组成新的执行管理委员会。 可口可乐的战略业务单位n亚特兰大,2001年3月7日：可口可乐公司今天宣布,任命特纳广播公司现任总裁兼首席业务官史蒂文.海尔可口可乐公司新业务发展部总裁，直接向董事长兼首席执行官杜达富汇报。史蒂文将会被董事会任命为可口可乐公司的执行副总裁。n 史蒂文加入可口可乐公司,会进一步利用公司的品牌,分销能力和基础设施，以及与世界级伙伴关系的优势，同雀巢和宝洁等公司合作开发咖啡,茶以及在果汁、果汁饮料和小食品的市场,为我们的股东创造价值。史蒂文负责的部门将为可口可乐公司开拓新的业务发展机会，
29、他将负责管理公司在所有非碳酸饮料方面的新业务发展，协调和监督公司所有的合资企业和最近宣布的伙伴关系。战略框架n有2种战略框架：n 1、一般战略：为了获得和保持竞争优势而采取的基本方法。针对一般竞争对手。（Porter)n 2、竞争战略：针对直接竞争对手的进攻与防御策略。 一般战略n（1）成本领先战略(cost-leadership)；以更低的成本提供与竞争对手一样的产品。戴尔、沃尔玛，长虹，格兰仕n（2）差别化战略（differentiation）：创造有别于竞争对手的特色。成本提高，价格提得更高。海尔的服务，联想的渠道n (3) 专一化战略（focus)：集中于一类产品中的部分。莱斯劳斯、宝
30、马 竞争战略n1、进攻性竞争战略：n（1）直接进攻：价格战、增加新特性并作市场推广、比较广告n（2）迂回进攻：占领对手所忽视或顾不上的市场n（3）控制关键资源：原材料（长虹）、最好的顾客（移动）n（4）收购：消灭对手防御性竞争战略n2、防御性竞争战略n（1）针锋相对战略：降价-降价，广告-广告n（2）釜底抽薪战略：富士攻美国，柯达攻日本；米其林攻美国，固特异攻欧洲n3、紧缩战略n企业面临困难、产品进入衰退、产品难以改进时采取撤退的战略企业发展的策略形式n1、密集型发展策略n企业在产品和市场上拥有较大的优势，可以自我发展。主要表现n市场渗透n产品开发n市场开发n多元化企业发展的策略形式市场/产品
31、现有产品新产品现有市场市场渗透产品渗透新市场市场开发多元化企业发展的策略形式n2、一体化发展策略n后向一体化：物流向反方向运动n前向一体化：物流向顺时针方向运动n横向一体化：企业通过兼并同类企业或与其他同类企业联营，以扩大经营规模，就是横向一体化n物流运动：供应、生产、销售企业发展的策略形式n思考题n 生产商乙n供应商 生产商甲 销售商 顾客企业发展的策略形式n3、多元化发展策略n同心多元化n 市场相关策略RMn 市场-技术相关产品战略RMTn 技术相关产品战略RTn水平多元化：与现有顾客有关的产品n综合多元化：实行跨行业经营海尔的多元化战略n海尔对计算机、手机、生物制药、家庭整体厨房的投入都
32、有，明显地从多元化领域 ，进入了多元化经营的格局，从1998年开始，进入国际化发展阶段n世界上绝大多数公司多元化道路都是以失败而告终的，海尔能够幸免吗n海尔的核心竞争力是什么第四节 战略实施 战略管理过程的最后一步是战略实施。战略管理不是静态的分析过程，它需要远见卓识、直觉与员工参与。战略实施涉及到使用几种服务工具公司的组成部分进行调整，以使战略转化为具体实施的行动。领导劝导激励文化价值观结构设计组织流程图团队集权/分权设施和任务设计人力资源招聘/选拔转岗/晋升/培训解雇/招回信息和控制系统薪酬和奖励系统预算拨款信息系统规章/流程战略实施工具 战略实施工具n领导。n结构设计。n信息与控制系统。
33、n人力资源。n实施全球战略。 第五节 战略联盟(Strategic Alliances)n定义：公司之间为战略目的而达成的长期合作安排。n结成战略联盟的原因：单一企业缺少足够的资源；单一经营风险太大。n案例：n 竞争性公司之间的战略联盟：波音与空中客车，SVCD阵营与CVD阵营n 互补性公司之间的战略联盟：无线互联网业务（sohu+爱立信，阿里巴巴+摩托罗拉）；可口可乐+麦当劳；网络汽车（通用+网景+IBM；福特+英特尔）l战略联盟的类型n合资企业式联盟：多采用50：50股权式合资；在特定的区域和产品上合作，其他区域和产品则是竞争关系。n功能协议式联盟：联合研究，交叉销售等，优点是灵活、便于修
34、改。n股权参与式联盟：相互持股，承担长期合作之义务，但需功能性协议配套。如通用与菲亚特。n宽框架协议式联盟：开始合作时签一个宽泛的合作纲要，合作过程中不断补充具体的合作协议。9、静夜四无，荒居旧 。三月-21三月-21Saturday, March 27, 202110、雨中黄叶，灯下白人。10:02:3010:02:3010:023/27/2021 10:02:30 AM11、以我独沈久，愧君相 。三月-2110:02:3010:02Mar-2127-Mar-2112、故人江海，几度隔山川。10:02:3010:02:3010:02Saturday, March 27, 202113、乍翻疑
35、梦，相悲各年。三月-21三月-2110:02:3010:02:30March 27, 202114、他生白，旧国青山。27 三月 202110:02:30 上午10:02:30三月-2115、比不了得就不比，得不到的就不要。三月 2110:02 上午三月-2110:02March 27, 202116、行出成果，工作出富。2021/3/27 10:02:3010:02:3027 March 202117、做前，能 四周；做，你只能或者最好沿着以脚起点的射向前。10:02:30 上午10:02 上午10:02:30三月-219、没有失，只有 停止成功！。三月-21三月-21Saturday, M
36、arch 27, 202110、很多事情努力了未必有果，但是不努力却什么改也没有。10:02:3010:02:3010:023/27/2021 10:02:30 AM11、成功就是日复一日那一点点小小努力的累。三月-2110:02:3010:02Mar-2127-Mar-2112、世成事，不求其 ，留一份不足，可得无限完美。10:02:3010:02:3010:02Saturday, March 27, 202113、不知香寺，数里入云峰。三月-21三月-2110:02:3010:02:30March 27, 202114、意志强的人能把世界放在手中像泥一任意揉捏。27 三月 202110:0
37、2:30 上午10:02:30三月-2115、楚塞三湘接， 九派通。三月 2110:02 上午三月-2110:02March 27, 202116、少年十五二十，步行得胡 。2021/3/27 10:02:3010:02:3027 March 202117、空山新雨后，天气晚来秋。10:02:30 上午10:02 上午10:02:30三月-219、柳散和，青山澹吾。三月-21三月-21Saturday, March 27, 202110、 一切好如同和去最杰出的人 。10:02:3010:02:3010:023/27/2021 10:02:30 AM11、越是没有本的就越加自命不凡。三月-21
38、10:02:3010:02Mar-2127-Mar-2112、越是无能的人，越喜挑剔人的儿。10:02:3010:02:3010:02Saturday, March 27, 202113、知人者智，自知者明。人者有力，自者强。三月-21三月-2110:02:3010:02:30March 27, 202114、意志强的人能把世界放在手中像泥一任意揉捏。27 三月 202110:02:30 上午10:02:30三月-2115、最具挑性的挑莫于提升自我。三月 2110:02 上午三月-2110:02March 27, 202116、余生活要有意，不要越。2021/3/27 10:02:3010:02:3027 March 202117、一个人即使已登上峰，也仍要自强不息。10:02:30 上午10:02 上午10:02:30三月-21MOMODA POWERPOINTLorem ipsum dolor sit, eleifend nulla ac, fringilla purus. Nulla iaculis tempor felis amet, consectetur adipiscing elit. Fusce id urna blanditut cursus. 感谢您的下载观看家告
