1、第五章 常用的绩效管理工具11目标管理（MBO）2360管理3关键业绩指标（KPI）管理4平衡计分卡（BSC）教学目的与要求 学习本章，要求着重对绩效管理工具：目标管理（MBO）、360管理、关键业绩指标（KPI）管理、平衡计分卡（BSC）的使用方法、适用范围、评价标准等进行全面的学习和了解，以便在实际应用时，能根据实际情况运用适合的管理工具。2教学重点常用绩效评价工具评价工具的特点、原理、作用3价价工具工具目目管理管理（MBOMBO）360360管理管理关关指指（KPIKPI）管理）管理平衡平衡分分卡（卡（BSCBSC）第一节 目标管理（MBO）第五章 常用的绩效管理工具4目标的重要性P11
2、5 曾有人做过一个实验：组织三组人，让他们分别向着十公里以外的三个村子步行到达。 第一组的人不知道村子的名字，也不知道路程有多远，只告诉他们跟着向导走就是。刚走了两、三公里就有人叫苦，走了一半时有人几乎愤怒了，他们抱怨为什么要走这么远，何时才能走到，有人甚至坐在路边不愿走了，越往后走他们的情绪越低。5引例目标的重要性 第二组的人知道村庄的名字和路段，但路边没有里程碑，他们只能凭经验估计行程时间和距离。走到一半的时候大多数人就想知道他们已经走了多远，比较有经验的人说：“大概走了一半的路程。”于是大家又簇拥着向前走，当走到全程的四分之三时，大家情绪低落，觉得疲惫不堪，而路程似乎还很长，当有人说：“
3、快到了！”大家又振作起来加快了步伐。6引例目标的重要性 第三组的人不仅知道村子的名字、路程，而且公路上每一公里就有一块里程碑，人们边走边看里程碑，每缩短一公里大家便有一小阵的快乐。行程中他们用歌声和笑声来消除疲劳，情绪一直很高涨，所以很快就到达了目的地。 当人们的行动有明确的目标，并且把自己的行动与目标不断加以对照，清楚地知道自己的进行速度和与目标相距的距离时，行动的动机就会得到维持和加强，人就会自觉地克服困难，努力达到目标。7引例德鲁克管理实践1954 P1161、提出“目标管理和自我控制”概念的原因 怎样才能使员工从“要我做”变成“我要做”？“企业需要的是一种管理原则。这种原则将使个人的力
4、量和责任心充分发挥出来。与此同时，为人们的注意力和努力指明共同的方向，建立起协作关系，并使个人的目标与公共的利益相互协调。”目标管理“使得公共利益成为每个管理人员的目标所在。它以来自内部的更严格、更苛求、更有效的控制替代来自外部的控制。它激发起管理人员的工作积极性，不是因为有人要他做某些事，或是说服他做某些事，而是因为他的任务目标需要做某些事。他付诸行动，不是因为有人要他这样做，而是因为他自己决定他必须这样做换言之，他像一个自由人那样行事。”2、目标管理是一种责任“责任既是外在的，也是内在的。对外而言，它意味着你对某个人或某个组织是靠得住的，是能够达到一个特定的表现绩效的。对内而言，它意味着一
5、种承诺。一个负责任的人不仅对具体结果负责，他也有权为产生这些结果采取一切必需的行动。还有，他尽力去取得这些结果，并把它看作是个人的成就。”3、目标管理是一种管理哲学 “目标管理和自我控制可以合法地称之为管理的哲学。这一哲学建立在管理工作的概念上，建立在对管理人员具体的要求和管理人员所面临的障碍的分析上，建立在人类行动，人类行为和人类动机的概念上。归根结底，它适用于每个管理人员，不管他的级别和职能如何。并且，它也适用于任何一个企业，无论是大企业或是小企业。通过将目标的要求转化为个人的目标，它使企业的经营业绩得到保证。” “目标管理改变了经理人过去监督部属工作的传统方式，取而代之的是主管与部属共同
6、协商具体的工作目标，事先设立绩效衡量标准，并且放手让部属努力去达成既定目标。此种双方协商一个彼此认可的绩效衡量标准的模式，自然会形成目标管理与自我控制” “所谓目标管理，就是管理目标，也是依据目标进行的管理。” 核心在于将组织的整体目标转换为 组织单位和每个成员的目标。 德鲁克的七个重点领域七个纬度：1.技术创新：开发新品率、技术创新的达成率、新研发产品的销售占比、核心技术市场地位2.市场领先：市场占有率、合格代理商数、终端数、新客户的占比、客户流失率、品牌知名度、品牌名誉度3.产品品质：产品合格率、单位成本的降低率4.人员配备：核心人才满足率、人力资本的效率、核心员工的主动流失率、员工满意度
7、（不要自己的人力资源部来做）、人力资源项目的完成率5.客户服务：交货及时率、客户服务的及时率、客户满意度（或者客户投诉率100个不满意客户只有4个会投诉）、客户投诉处理的满意度6.利润增长：如，营业收入、成本降低率、利润额、重点产品的收入达成率、回款率、资金周转率【毛利=收入-成本】7.IT：信息系统的集成率、信息数据提供的及时率目标范例结果测量标准时间要求使增长某地区的销售利润10% 12个月行动 在12个月内使某地区的销售利润增长10%。 1.1 目标的确定 SMART原则S具体的(specific)目标是否具体?M 可衡量的(measurable)目标是否可以衡量?A可达到的(attai
8、nable)目标能否达到?R相关的(relevant )目标与工作是否紧密相关?T基于时间的(time-bound)目标有无明确的时间要求? 在以考核主体双方确定的绩效标准为中心的绩效测评期间，每一进步的取得和目标的实现是可以测量和监控的。确定的误区（1）目标惊人吹破牛皮；（2）目标模糊无所适从；（3）目标保密少有人知；（4）部门目标互不支持 各自为政；（5）员工目标行政指令缺少回路 （从下到上） 加大力度；努力提升；高度关注； 全面提高；抓大放小；大力整改； 积极争取；全力以赴；完善工作； 提高质量；杜绝漏洞；确保安全； 加强沟通；通力合作；世界一流； 国际水平目标确定的正确方法:（1）未来
9、5-10年的发展方向；（2）与竞争对手的互动关系；（3）全体员工认同的价值观；（4）可以量化和质化的决策和计划；（5）建立企业文化和团队的依据；（6）各级员工思想和行为的准则；（7）股东和董事会的核心关注。指标目标的树型分析长期目标长期目标按时间分解长期目标按时间分解长期目标按空间分解长期目标按空间分解长期目标按要素分解长期目标按要素分解长期目标2008 2008 年应该达到什么目标？年应该达到什么目标？2009 2009 年应该达到什么目标？年应该达到什么目标？2010 2010 年应该达到什么目标？年应该达到什么目标？人力资源部的目标是什么？人力资源部的目标是什么？市场部部的目标是什么？市
10、场部部的目标是什么？研发部的目标是什么？研发部的目标是什么？生产部的目标是什么？生产部的目标是什么？应该建立什么样的组织结构？应该建立什么样的组织结构？应该建立什么样的管理体系？应该建立什么样的管理体系？应该建立什么样的控制系统？应该建立什么样的控制系统？战术目标体系年度目标中期战略目标长期战略目标企业愿景促 成1 1、由战略层逐渐向战术层转化，逐级分解、由战略层逐渐向战术层转化，逐级分解2 2、目标体系按时间维度、空间维度、要素、目标体系按时间维度、空间维度、要素 维度逐渐展开维度逐渐展开3 3、目标逐渐明晰化、指标化、目标逐渐明晰化、指标化4 4、执行、考核时段逐渐缩小、执行、考核时段逐渐
11、缩小1.1 目标管理内涵P117由管理者与每位员工一起确定特定的、可检测的目标并定期检查这些目标完成情况的一种考核方法。或是围绕确定目标和实现目标而开展的一系列的管理活动。 是目标的压力传递过程，同时也是牵引工作前进的关键。通过是目标的压力传递过程，同时也是牵引工作前进的关键。通过绩效目标的牵引使得企业、部门和员工向一个方向努力，形绩效目标的牵引使得企业、部门和员工向一个方向努力，形成合力共同完成企业的战略目标。成合力共同完成企业的战略目标。绩效目标1.1 目标管理（MBO）的定义1.1 目标管理特点P11715重重人的因素人的因素 目管理是一种参与的、民主的、自我控制的管理制度，也是一种把人
12、的需求与目合起来的管理制度建立目建立目体系体系通 的程，将的整体目逐分解，各部、工的分目。从目到 位目，再到部目及个人目重重 果果目管理以制定目到以目完成情况的考核程。工作果是价目完成程度的准，也是人事管理的依据，成价管理工作效的唯一志1.2 绩效目标的分类（1） 结果目标 行为目标结果目标(What)行为目标(How)绩效结果目标- 增加市场占有率相应的行为目标 (Competency)- 客户服务- 超前创新- 积极主动- 灵活机动- 团队合作行为目标支撑结果目标1.2 绩效目标的分类（2）1.2 绩效目标分解（1）18公司公司目目部部A A目目工工A A目目工工B B目目部部B B目目工
13、工C C目目（1）分解企业整体目标为阶段性目标为阶段性目标；（2）将分解以后目标分摊到所有部门分摊到所有部门；（3）将分解到部门的目标分解到岗位分解到岗位；（4）针对岗位检查目标的落实情况落实情况； 优点：在企业和部门之间建立起关联，从而检查职能部门目标和企业目标之间的联系(牵引)。1.2 绩效目标分解效果（1）1.2 目标制定符合的要求20效效性性量化量化性性一致一致性性可可性性整体整体性性即应在有效时间范围内，目标制定并执行；便于度量和评价，便于跟踪，将个人工作量与目标联系起来部门和个人目标与企业经营宗旨和目标保持一致目标即要具有挑战性，但通过努力能够实现，又不能低到令人失去兴趣目标管理需
14、要有一个相互支持的目标网络，个人目标服从整体目标、短期目标服从长期目标、局部目标服从全局目标1.4 目标管理理论基础 . 成就动机理论由美国权威心理学家戴维 麦克利兰提出的。认为个体在工作情境中有三种重要的动机或需要：21通过争取成功的过程和结果，获得成就感。成就需要成就需要争取成功，希望做得最好的需要力需要力需要影响或控制他人且不受他人控制的需要和需要和需要建立友好的人关系的需要适当授权是管理成功的基本要素之一。是寻求被别人接纳的一种愿望，是保持社会交往和人际关系和谐的重要条件。. 人性假设理论人性假设理论包括X理论和Y理论，由美国心理学家道格拉斯麦格雷戈1957年在美国的管理评论上发表企业
15、的人性方面一文提出的。 221.4 目标管理理论基础目标管理指导思想上是以Y理论为基础的，即认为在目标明确的条件下，人们能够对自己负责。X X理理人有消极的工作源力Y Y理理人有极的工作源力目标的认同管理P119上下级之间的平等沟通（非压服）工作目标确定上下级平等沟通情形1：双方认同目标情形2：其中一方不认同双方承诺责任，进入绩效考核终止面谈，安排下次基本原则： 凡是双方未认同目标不能成为绩效目标 应有量化或质化的标准，且双方理解一致 应明确完成的利得（好处），不完成的后果，确立评估标准和考评时间 双方在 “目标责任承诺书” 上签字员工的认同： 必须明确企业和部门的目标 根据岗位自己制定工作目
16、标 与上级讨论工作目标达成一致 双方认同签字，并确认评估时间员工参与是制定目标的最高原则员工参与是制定目标的最高原则量化标准(定量)质化标准(定性)业绩数额被决策层批准接受经营频率、周期被决策层采纳执行质量管理标准被市场、客户接受成本数额、百分比按时得到反馈耗费资源、时间度量能够观察的结果管理投入资金无形资产价值产出效益数额潜在附加值目标的认同管理P1192 目标管理实施系统25目标准备目标准备目标反馈目标反馈目标评价目标评价目标设置目标设置目标实施目标实施对上级目标的理解自身对企业目标的了解回路管理沟通而不干涉关注共同目标达成用目标和自我控制来管理自上而下建立业绩目标链自我能力启发式改进工作
17、质量目标管理实施系统图解2.1 目标准备 取得企业基本资料，包括企业发生、企业基础、生命周期、员工状况等，了解企业目前遭遇的问题，确认企业改善的需求与期望，明确用目标管理解决问题的可能性和适用性，需要的成本及可获得的收益。 27公司战略目标目标分解执行目标内部因素：当前情况资源条件人员素质管理水平外部因素：社会因素经济环境技术条件自然因素2.2 目标设置282.3 目标实施29施控系施控系化化目目果果行系行系充分参与 督和控制出总目标执行计划结果沟通反馈：实施过程沟通反馈：最终结果输入2.4 目标评价 目标实现程度是对目标值的定量测算与定性评价，目的是使管理者和执行者找出目标管理中存在的问题，
18、是目标设置问题？是执行过程问题？或是实际达到的目标超出预定目标，寻找原因，有助于管理者做出合理决策。302.5 目标反馈 目标管理法要求充分的沟通，从上级到下级明确自己的目标责任，并明确目标实现过程中进度及存在的问题，才能及时调整和修正，明确自身工作状态和目标状态，对预期目标的达成和进度进行计划和安排，并为实现目标做好准备。31其它管理方法目标管理方法利润观念最大化实现一系列目标后的结果关注重点过程目标看待过程强调规则、程序和制度第一是目标，其次才是过程控制观念更多通过外部方法控制员工员工自我约束并注重自我发展管理类型听命式管理参与式管理工作状态没有重点强调合作精神鼓励团队合作员工状态程序性员
19、工知识型员工3 目标管理与传统方法比较323 与经济责任制的区别目标管理的核心是：让员工自己管理自己(自我控制 )，变“要我干”为“我要干”。 目标管理经济责任制目标设置方法上下级共同制定上级制定，下级有讨价余地，但无自主权目标间的关系个人目标、团体目标和企业目标的统一下级目标服从上级目标，个人和团体利益往往与企业整体利益发生冲突管理方式员工自我管理的方式，上级通过分权和授权来实施例外控制命令方式(下级只有责任却没有完成任务所需的权力/承包的方式，放任管理成果评价方法上下级结合制定的评价标准由员工自我评价工作成果并做出相应改进上级制定的评价标准，由考核部门评价成果并提出改进意见MBO的优点和不
20、足P123 优点： （1）在理论上，只有每位员工成功了，才有主管的成功、各部门的成功和整个企业的成功。 （2）实证研究表明，有助于改进工作效率（引导）。不足： （1）没有为管理者提供在员工之间进行互相比较的依据。 （2）目标的设定是一个非常困难的问题。完成/没有完成/市场意外。 （3）不同的部门目标有时会产生冲突。 （4）重视短期目标和结果。 （6）资源的投入没有全面考虑。目标达不成的6个原因1.目标过高2.策略不当3.计划不当4.能力不够5.执行不力6.检查不严不要过多强调目标过高的原因，要更多分析没有达成目标的个人因素。 一分钟经理你可听说过 .推荐读物一分钟经理“游戏图”开始制订一分钟目
21、标重新回到（写在一张纸上，花一分钟时间目标达成你赢了前进一分钟赞美赞美行为者（真诚）马上做指出事实告诉他你的感受鼓励他（真诚）握手圆满完成订新目标目标未达成你输了对照目标检讨并前进一分钟批评批评具体行为（真诚）马上做指出事实告诉他你的感受鼓励他（真诚）握手重新开始推荐读物一分钟目标1. 双方达成一致的目标2. 目标应可观察、可衡量3. 单独定义和描述每一项目标4. 目标描述简明扼要，可一分钟读完5. 经常对照目标检查执行情况，每天至 少一次推荐读物做一次 “一分钟经理” 赞扬 批评尝试 .推荐读物一分钟赞美找出他做对的事情推荐读物一分钟赞美：找出他做对的事情1. 事先告诉他们，你会让他们知道他
22、们的工作做得怎样2. 马上赞美他们3. 明确地告诉他们做对了什么4. 告诉他们，你为他们感到高兴；并告诉他们，他们的成就帮了公司很大的忙，也是对同事的帮助5. 停顿一下，让他们感觉到你在为他们高兴6. 鼓励他们再接再励7. 握手，或拍拍他们，让他们明白你会一直支持他们推荐读物一分钟批评1. 事先毫不含糊告诉他们应该怎么做2. 马上批评3. 明确地告诉他们犯了什么错误4. 以毫不含糊的字眼告诉他们你对此事的感受5. 停顿数秒钟，塑造不愉快的沉默，让他们体会到你的感受6. 友善地与他们握手，或拍拍他们肩膀，使他们感到你是站在他们那一边的7. 提醒他们，你对他们非常器重8. 对他们强调，虽然你很关心
23、他们，但对犯错的事绝不马虎9. 记住，批评结束，事情就算过去了推荐读物世界500强的绩效管理 同一咨询公司；用最简单而非最复杂；用最普遍而非最先进；用日常管理和企业文化来弥补考核的不足；没有强调末位淘汰比率；倾向划分等级而非具体的百分比。为什么大同小异？ 越简单越好！ 文字写作工作越少越好！ 越节省时间越好！ 需最大限度愉快，或尽量减少不愉快。 满足管理者、员工和组织的工作需要。 如果管理者和员工认为它是在浪费时间，它就不可能很有效。案例分析第二节 360管理第五章 常用的绩效管理工具2008年4月44美国普渡资源管理公司的绩效评估 美国普渡资源管理公司有员工近千人，旧的绩效考核系统缺乏明确的
24、考核标准，实施中也未能保证公正与公平，在旧的考核过程中，员工也不知道公司对他们的期望是什么。通过考核来发现绩效优异的员工并给予他们相应的报酬，这是任何一个有效激励体系的内在组成竞争。许多公司实施绩效考核的目的就是为了激励员工。然而，总有经理或雇员认为绩效考核是一个虽然必要，但却毫无结果和令人讨厌的过程。普渡公司在1994年改革之前就处于这种情形之中。45引例美国普渡资源管理公司的绩效评估 改革的结果是，绩效考核不再仅仅是一种对员工打分的制度，更是给员工以重要信息反馈的来源。每年，所有的员工都同他们的上级坐到一起讨论今年的个人目标。为此，绩效考核系统实际上成为了一种重要的协调工具。比如，团队工作
25、变得越来越重要。为促进员工相互间的合作，公司制订了一项政策，要求所有员工以一名团队成员的身份来分别回答一系列问题。同样，在绩效考核中，不仅由上级进行考核，同事和下级也要对其进行考核。仅由上级考核也许成本更低、更节省时间，但360度绩效评估对于团队运作很重要的公司来说非常有价值。此外，增加考核者的人数会提高考核的准确性。46引例1. 360管理定义 360反馈评价也称为全方位反馈评价或多源反馈评价，最早由被誉为“美国力量象征”的典范企业英特尔首先提出并加以实施的。 它是一种从不同层面人员中收集评价信息，从多个角度对员工进行综合反馈评价的方法，即由被评价者本人以及与他有密切关系的人，包括被评价者的
26、上级、同事、下级、内外部客户等，从多方位对评价者进行的匿名评价，再由专业人员根据各方的评价结果，对比被评价者的自我评价向被评价者提供反馈信息，以达到鼓励被评价者巩固良好行为、提高能力水平的绩效评价目的。47我上级同事客户下属其他自己熟悉员工工作，有机会观察员工工作情况同事的评议只能作为整个评价系统的一部分对实际工作情况、领导风格、计划组织能力都有直接了解在有些情况下，为个人和组织提供独一无二的反馈信息有助于减少工作评价中的抵触情绪外界考绩专家或顾问1. 360 管理图解 (1)1. 360 管理举例 (2)经理总经理同事自己下属下属内部客户同事内部客户1、传统的单一管理难以适应高效率的要求；2
27、、团队或多部门(岗位)的合作需要多维的管理；3、矩阵式管理的增多、流程式管理的流行；4、体现的是目标和任务导向，而不是职务导向；5、管理的复杂性需要更多的人参与和分担；6、企业需要采用参与式管理和对员工更多的授权；7、企业需要储备人才。 1.3 为什么需要360管理？（1） 1、更多的人具备了进行360度管理所需的基本知识和技能；2、360度管理并不要求人人都精通；3、角色互换使得更多的人对管理别人以及接受别人的管理有了更多的理解和配合；4、现代社会发达的科技，使得实行360度管理具备了技术条件。1.3 为什么需要360管理？（2）2.1 360管理方法实施52准 段取高管理人支持和助；上的准
28、工作，包括估者、受者以及有可能接触或利用估果的管理人，正确理解企施360度估的目的和作用，如何行价，充分了解估方法，并建立信任。估段建估伍，其行培，熟悉并正确使用技； 根据企 情况，360度 卷，并通 确保卷的信度和效度； 施360度价，分由上、下、同、相关客及本人按各个度准，行估。反 段向被价者提供反和，可以被价者全面了解自己的和短，了解上的期望及自己目前的状况。2.1 360 管理评估程序 考评资质模型 培训评估者提名 评估因人而异的报告学习与提高计划 应用2.1 360 管理评估会议程序准备工作创造一个积极的心理环境强调成绩与进步明确存在的问题行动计划2.2 360度评价评价方法 一般采
29、用问卷法: 一种是给评价者提供5分等级（或7分等级及9分等级，也有量表是在0-10分范围内打分）的量表（等级量表），让评价者对量表提出的问题根据被评价者实际表现选择相应的分值。 另一种是让评价者写出自己的评价意见（开放式问题）。 551=完全不符合 2=比较不符合 3=一般 4=比较符合 5=完全符合N=不适合被评价者/未观察这个人所选择分值（1）在很短的时间内就完成了由独立工作者向管理者的转变1 2 3 4 5 N（2）了解如何在一个项目或预算中运用基本的财务概念和工具1 2 3 4 5 N（3）常能高效地围绕客户开展业务1 2 3 4 5 N1 2 3 4 5 N（101）通过有效的沟通和
30、谈判技巧来构筑与上级之间有效的工作关系1 2 3 4 5 N（102）确信自己的观点，劝说他人接受并从他人那里获得支持和承诺1 2 3 4 5 N 360度调查问卷（样本）P128562008年4月57、给员工一个发表自己意见的机会。3 、有利于员工的参与。自我1 、需要花费大量的时间和财力。2 、有些标准虽然科学，但不一定与企业的实际要求相吻合。1 、能够设计更科学的考核指标。2 、使考评结果更具权威性。专家1 、操作难度较大。2 、比较费时费力。1 、强化以消费者满意度为导向的观念。2 、在评价员工时所受干扰小，评价较公正。客户1 、因害怕得罪上级而不敢直言。2 、易造成上级放松对其的管理
31、。3 、因为无责任容易使考评流于形式。1 、有利于管理的民主化。2 、使员工有被认同感。3 、有利于对领导层行为的监督。（权利制衡）下级易相互包庇使结论虚假。清楚地了解员工在上级监督范围外的情况。适用于专业人员( 彼此熟悉业务、方法、成果 )同事1 、易因个人喜好影响考评的客观性。( 对下属具威胁性)2 、不了解员工在自己监控外的品行。3 、需花大量精力在员工的表现上。( 常感“额外负担”- 缺乏奖惩权利- 缺乏评估培训 - 不愿当“法官”)1 、比较了解员工的工作态度和表现。2 、最了解组织对员工的期望，即考核标准。3 、有考核责任所以比较认真。上级缺点优点考评者有高估自己的能力和成效的倾向
32、。适用于协助员工自我改善提高。自我1 、需要花费大量的时间和财力。2 、有些标准虽然科学，但不一定与企业的实际要求相吻合。1 、能够设计更科学的考核指标。2 、使考评结果更具权威性。专家1 、操作难度较大。2 、比较费时费力。1 、强化以消费者满意度为导向的观念。2 、在评价员工时所受干扰小，评价较公正。客户1 、因害怕得罪上级而不敢直言。2 、易造成上级放松对其的管理。3 、因为无责任容易使考评流于形式。1 、有利于管理的民主化。2 、使员工有被认同感。3 、有利于对领导层行为的监督。（权利制衡）下级易相互包庇使结论虚假。清楚地了解员工在上级监督范围外的情况。适用于专业人员( 彼此熟悉业务、
33、方法、成果 )同事1 、易因个人喜好影响考评的客观性。( 对下属2 、不了解员工在自己监控外的品行。3 、需花大量精力在员工的表现上。( 常感“额外负担”- 缺乏奖惩权利- 缺乏评估培训 - 不愿当“法官”)1 、比较了解员工的工作态度和表现。2 、最了解组织对员工的期望，即考核标准3 、有考核责任所以比较认真。上级缺点优点考评者在管理上级的过程中，沟通是最重要的。 个人取向（程序导向型/行动型）1、了解上级 长处和弱点（帮助决策） 长处和弱点（安排任务）2、上级了解自己 放心地授权注意适可而止。促进双方建立起积极、健康的工作关系。 2.3 360 管理：对上级被管理者的合作将使管理最有效、最
34、顺畅 “下级能够管理上级”成为可能实行360度管理更现实2.3 360 管理：对下级1、晕轮误差（光环效应、月晕效应）2、定势误差（刻板印象，隐含人格，推理错误） 3、宽松/严格误差（慈悲倾向、宽大倾向、严厉倾向）4、中心化误差（趋中倾向）5、近期误差（最近倾向）6、马太效应误差7、评价者个人偏见3.1 360 管理可能的误差1、确定恰当的考评标准 2、选择正确的考评方法 3、选择适当的考评时间4、对考评者进行相关的培训 3.1 误差的控制1. 标准变动：因不同的期望，评估者采用不同的标准。 纠正：使用一致、公平、公开的标准2. 宽严不一：评估中过松、过严、趋中 纠正：清楚说明该评估的绩效层面
35、；培训；使用多人参与评估；使用比较法；统一标准；强制比例法和对比法。3. 评分者偏见：性别、年龄、宗教、政治、种族。 纠正：太高或太低的评分必须加以书面解释和用文件证明；实施交叉评估或参考同事评估3.1 误差的纠正方法（1）4. 月晕效应（以偏概全）：不正确的推论导致员工在所有的绩效项目上的评分都差不多。 纠正：分别地对不同的绩效层面评分；培训；增加评估次数或作不定期的评估 5. 抽样的失误：观察的机会不足或不均匀；近因效应 纠正：用小组评分法；使用称职评分者；考核者必须时时、不断地观察和记录6. 对人不对事：只评人格、不注重工作行为、过程或成果。纠正：使用新的评估表和新的方法，如目标管理、重
36、要事件法3.1 误差的纠正方法（2） 评价者误区培训：培训：通过培训，告诉评价者在评价过程中可能会产生通过培训，告诉评价者在评价过程中可能会产生的评价误差都有哪些，目的在于防止这些误差的发的评价误差都有哪些，目的在于防止这些误差的发生。生。 绩效维度培训：培训：通过培训，让评价者熟悉在评价过程中将使用的通过培训，让评价者熟悉在评价过程中将使用的各个绩效指标，了解它们的真正含义。各个绩效指标，了解它们的真正含义。 绩效标准培训：培训：通过培训，向评价者提供评价时的比较标准或者通过培训，向评价者提供评价时的比较标准或者是参考的框架。是参考的框架。 绩效面谈培训：培训：通过培训，使评价者掌握绩效面谈
37、的各种技巧。通过培训，使评价者掌握绩效面谈的各种技巧。3.1 评价者的评价（3）经营者为下属设定目标常犯的错误好高骛远缺乏分析达成目标的策略不考虑资源支持心太软，容易被下属公关： 目标完成不了，下属都是往上级公关，但却往往忘记了向市场公关。 不要随意改动目标，可以通过设立“总经理特别奖金”来作为补偿。制定目标值应考虑的八大因素上级单位的要求长期规划的要求内/外部顾客的期望历史数据员工人数地区经济水平客户数据公司的资源投入程度符合SMART+资源提供支持第三节 KPI管理第五章 常用的绩效管理工具2008年4月67案例：什么是KPI？ 状况：驾驶员难管理，不愿出车 考核指标：不迟到、不早退、不违
38、章 考核结果：驾驶员不迟到、不早退、不违章，但也不愿出车 正确的KPI应该为：公里数、准点率、每百公里的油耗、交通事故损失的金额、汽车的保养状况。 然后再跟基本工资来比较，好的往上、差的往下，这样就能形成一个以绩效为导向的激励体系。 然后人力资源部牵头，总经理出面和驾驶员一起制定新的考核制度。驾驶员的产出指标核心：从要他做，到他要做。KPI跟目标的关系 目标=KPI+规定时间内的指标值。如：销售收入的目标为 销售收入在第四季度要达到100万。KPI指标值+案例：A和B员工谁更能干？业务员所在地完成额目标值完成率谁好谁坏？A南京110100110%好B北京18020090%坏问题：A说：“我不能
39、完成200万的业绩是因为给我的目标太高了！”B说：“我为什么超额完成，是因为我很努力！”设定公平的目标值很难但重要。3.1 KPI管理的定义 KPI（key performance indicators），即关键业绩指标，是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。 它是衡量企业战略实施效果的关键指标，目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。使考核体系不仅成为激励约束手段，更成为战略实施工具。72 KPI是Key Performance Indicators的英文简写，是反映个体/组织
40、关键业绩贡献的评价依据和指标。 KPI是 关键 绩效 指标不是一般所指的绩效指标 不是能力或态度指标不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准3.1 KPI的内涵74原理：任何工作都可以用数量、时间、质量、成本来衡量出来。KPI就是工作成果和结果的参数，它是工作效果和效能的体现，是可以用数据把它量化出来的。 KPI所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。 KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。 长期的、指导性的、概括性的体现SMART原则，可以控制的（内因） KPI随着战略目标的发展演变而调整。 KPI是对重点经营活动的衡量（不可或缺） KPI是组织上下认同的 （非压服） 提供了透明、客观
41、、可衡量的基础 3.1 KPI的基本特点KPI在组织中的地位（1）76组织目标岗位职责关键指标牵引机制约束机制战略目标的实现KPI体 系将企业战略转化为内部的过程和活动，使考核体系不仅成为激励约束手段，更成为战略实施工具（数据和事实）。KPI在组织中的地位（2）3.2 指标的制定 KPI方法符合一个重要的管理原理“二八法则”。在一个企业的价值创造过程中，处处存在着“20/80”规律，如20%的骨干人员创造企业80%的价值；对于个人，80%的工作任务由20%的关键行为完成。 因此，企业必须抓注20%的关键领域和关键活动，对此进行分析和衡量，才能抓住业绩评价的重心。KPI指标必须是企业业绩和价值增
42、长最关键的783.3 KPI指标确定步骤79 KPIKPI体系体系的建立的建立 确定关确定关成功成功域域 确定关确定关成功要成功要素素 确定关确定关 指指 KPI体系的建立80 根据企业性质、业务范围、活动开展等方面，依据职能部门承担的职能职责的不同建立KPI体系。 部 活 域活要素市部市份指售增率，市占有率，品牌 度，售目完成率，市 争比率客服指投 理及率，客回率，客档案完整率，客流失率 安全指款回收率，成品周率，售用投入出比生部成本指生效率，原料耗率， 利用率， 生率量指成品一次合格率 安全指原料周率，品周率，在制品周率技部成本指 失率量指 再生率，目及完成率，第一次 完成到投前修改次数争
43、指在争手前推出新品的数量，在争手前推出新品的量采部成本指采价格指数，原材料存周率量指采达成率，供商交一次合格率人力源部 安全指示工自然流率，人需求达成率，培 划完成率，培覆盖率表5-3 C生产企业部门承担的职责2008年4月81 确定关键成功领域82根据企业战略，寻找使企业实现组织目标或保持市场竞争力所必须关注的关键领域，即要明确企业要获得优秀的业绩所需要的条件和要实现的目标。企 什么成功，去成功靠的是什么，有哪些成功要素？ why分析去的成功要素中，哪些能使企持成功？ what根据企 略目，未来追求的目是什么？未来成功的关是什么？key 确定关键成功要素83关键活动领域还需要由部门行为及个人
44、行为活动来完成，首先需要明确这些问题：关关域域包含的包含的主要内主要内容容保保关关域域成功的成功的主要开主要开展的活展的活保保关关域域成功的成功的措施和措施和方法方法关关域域开展的开展的程度程度三个问题 企业为什么成功，过去成功靠的是什么，有哪些成功要素？ 分析过去的成功要素中，哪些能够使企业持续成功？ 根据企业战略目标，未来追求的目标是什么？未来成功的关键是什么？84图5-6 C生产企业关键成功要素85市场领先市场领先利润增长利润增长客户服务客户服务技术支持技术支持科研开发科研开发组织建设组织建设企企业业战战略略目目标标团队建设充足资金保证良好信息来源 确定KPI指标 要素进一步细化，经过甄
45、选，确定KPI指标，它能够反映关键活动要素实施的程度和力度。指标的确定有三个要求： 86易易量量数据料易得可量化可量化指能量化，能被价，尽可能避免主判断的指有效性有效性能客地、集中地反映关成功要素的关活 域关活要素关 效指研究与开 建培率新增科技人比例信息来源用于信息硬件 的投入料来源支出充足金当年科研用/企 收入%表5-3 有关研究与开发指标汇总表87组织目标系统目标部门目标部门目标系统目标部门目标部门目标优点：突出了部门的参与缺点：指标可能更多的是对于部门管理责任的体现，而忽视了对于流程责任的体现。3.4 KPI建立方式：依据部门承担责任不同89企业关键绩效指标建立的3个步骤。第一步：建立
46、企业级的KPI第二步：把企业级的KPI 分解到部门，形成部门的KPI；第三步：把企业级的KPI 分解到部门，形成部门的KPI。部 门指标侧重指标名称市场部市场份额指标销售增长率，市场占有率，品牌认识度，销售目标完成率，市场竞争比率客户服务指标投诉处理及时率，客户回访率，客户档案完整率，客户流失率经营安全指标货款回收率，成品周转率，销售费用投入产出比生产部成本指标生产效率，原料损耗率，设备利用率，设备生产率质量指标成品一次合格率经营安全指标原料周转率，备品周转率，在制品周转率技术部成本指标设计损失率质量指标设计错误再发生率，项目及时完成率，第一次设计完成到投产前修改次数竞争指标在竞争对手前推出新
47、产品的数量，在竞争对手前推出新产品的销量采购部成本指标采购价格指数，原材料库存周转率质量指标采购达成率，供应商交货一次合格率人力资源部经营安全指示员工自然流动率，人员需求达成率，培训计划完成率，培训覆盖率举例提升客户满意研发职种指标1指标2指标3市场职种生产职种营销职种降低成本研发职种指标1指标2指标3市场职种生产职种营销职种优点：各专业职种按照组织制定的每一项目标提出专业的相应措施。突出了对组织具体策略目标的响应。缺点：增加了部门的管理难度；更多的是结果性指标，缺乏驱动性指标对过程的描述。3.4 KPI建立方式：依据职种分解不同职类职种职种定义指标名称管理服务类财经负责资产的计划，管理，使用
48、与评估工作，对企业财经系统的安全与效益承担责任预算费用控制，支出审核失误率，奖金调度达成率人力资源开发依据战略要求，保障人才供给，优化人才结构，提高员工整体素质，对人力资源管理与开发系统的有效运营承担责任员工自然流动率，人员需求在率，培训计划达成率，核心人才流失率市场类营销支持及时有效地为营销活动提供支持与服务，对企业的产品与服务品牌的认知度，忠诚度，美誉度承担责任市场占有率，品牌认知度，投诉处理率，客户档案完整率营销从事产品市场拓展与商务处理工作，及时满足客户需求，对企业产品的市场占有率与覆盖面承担责任销售目标达成率，销售增长率，销售费用投入产出比，货款回收及时完成率采购保障原辅料的有效供应
49、，对原辅料的质量以及供应的及时有效承担责任采购任务达成率，采购价格指数，供应商一次交货合格率举例通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系实现战略实施的目标。一方面通过财务指标保持对组织短期业绩的关注；另一方面通过员工学习，信息技术的运用与产品，服务的创新提高客户的满意度，共同驱动组织未来的财务绩效，展示组织的战略轨迹。3.4 KPI建立方式：依据平衡记分卡指标类别指标侧重指标名称财务指标财力效益状况销售增长率，市场占有率，品牌认识度，销售目标完成率，市场竞争比率资产运营状况投诉处理及时率，客户回访率，客户档案完整率，客户流失率偿债能力状况货款回收率，成品周转率
50、，销售费用投入产出比发展能力状况销售营业增长率资本积累率，总资产增长率，固定资产成新率，三年利润平均增长率，三年资本增长率客户指标价格状况价格波动比率服务状况促销效益比率，客户满意度，客户档案完整率品牌状况产品上架率，动销率，投诉处理及时率，货款回笼率，销售收入完成率，信息反馈及流向，相对市场占有率内部运营指标质量状况原辅料采购计划完成率，原料质量一次达标率，正品率，工艺达标率成本状况采购价格综合指数，原辅料耗损率，单位成品原辅料成本效率状况配送及时率，设备有效作业率，产品供货周期，生产能力利用率学习与发指标学习指标培训覆盖率，核心人才流失率，人才适配度发展指标技术与产品储备度，产品产品创新程
