1、建立于价值创造基础上的企业竞争力n中国国内企业的现状及挑战n关于建立企业竞争能力的讨论n总结内容中国国内企业的现状及挑战经过十多年的蓬勃发展，中国市场日趋成熟 具体反映在四个方面逐步走向成逐步走向成熟竞争的中熟竞争的中国市场国市场低档生产过剩企业向规模化发展粗放式的供应链管理极待改善出口面临挑战传统优势削弱总体需求放缓消费者渐趋成熟消费者日趋成熟，从简单的注重质量发展到对个性化、便利化以及对自身价值的追求舒适舒适自我价值自我价值实现实现个性化个性化质量质量购买便利购买便利消费渐趋成熟 品种、款式的多样化 对非功能性产品特征的追求 品牌意识的增强 对销售服务的要求 销售渠道/方式的多元化不同档次
2、产品的供需状况发生较大改变，生产低档产品和以加工为主的企业面临较大冲击 各档次市场竞争呈现多极化发展，低档产品的生产能力过剩严重 仍然以生产为导向的生产加工型和生产销售型企业，由于缺乏对市场的直接把握和控制，最易受市场需求波动的影响示意市场营销和产品开发能力品牌经营型销售经营型生产销售型生产加工型将面临较大的市场风险时间中高档产品生产能力中高档产品需求低档产品生产能力低档产品需求未被利用的生产能力产/销量不同档次产品的供销状况不同类型企业的营销/开发能力在企业具体经营层面，围绕着供应链的企业综合能力尚有待整合现有企业各功能模块分散，缺乏整体考虑和综合效应现有企业各功能模块分散，缺乏整体考虑和综
3、合效应公司整体战略组织结构业务流程人事管理信息管理财务管理物流管理产品设计采购生产品牌管理销售服务信息管理财务管理企业战略人事管理生产物流管理采购销售设计品牌业务流程服务现有企业各功能模块状况理想的企业能力整合模式以价格为主的国际竞争优势正日益不断受到挑战十大主要轻手工产品出口国劳动力成本比较(单位: 美元/小时.每人)来源：Werner International中国企业要通过针对市场特点的战略部署和优化能力来赢得最终的竞争优势入世后逐步入世后逐步走向成熟竞走向成熟竞争的市场争的市场低档生产过剩企业向规模化发展粗放式的供应链管理极待改善出口面临挑战传统优势削弱总体需求放缓消费者渐趋成熟供应链
4、整合和优化优化全球市场定位细分市场战略精益化资产管理关于企业竞争能力的讨论开篇n对于每个企业及其高层领导人来讲，评价和提升企业的竞争力是最根本的战略管理问题之一n企业竞争力作为首要考虑的战略管理问题，应建立在核心业务的基础上“大” - 市场份额领先，发展迅速“精” - 低成本，有效的资产盈利能力“快” - 对市场的快速反应，短的新产品开发周期 “稳” - 具有较强的抗竞争，抗风险能力，自我学习和恢复能力n作为第一步，企业可以考虑通过全球化的针对性的竞争水准分析来建立合理的指标体系n对中国企业而言，应当通过三个转变来实现竞争力的全面提升从“资产主导”向“价值主导”转变从“粗放型”向“精准型”转变
5、从“本地化”向“全球化”转变 什么是竞争力的驱动因素？ 在哪里竞争和如何竞争？ 如何衡量企业竞争力？ 应该把重点放在哪些竞争力改进的机会？ 怎样使企业竞争力保持下去？市场成熟度全球竞争产业合并资源竞争新的技术激烈的竞争 / 变化的市场要求企业竞争力是全世界企业首脑共同所关注的问题“创造价值的增长” 是公司在一项全球性的研究中得出的重要结论简单地侧重于收入侧重于效率价值增长收入增长“创造价值的增长”?一个公司如何能获得并保持“创造价值的增长”Q1Q2Q3Q4如何将收入增长与价值增长相结合，从而获得“创造价值”的增长是所有公司面临的挑战对全球53个国家24个主要行业的25000家企业过去12年的发
6、展进行了深入研究以探索企业发展的规律的 “成长25.000 数据库全球25,000 家公司：n欧洲 6,400n美洲 9,000 n亚太 5,600n数据库代表 98% 的全球市值n问卷调查了20个国家的670 位首席执行官n深度访谈了80家公司和70位行业专家n准备了80个案例分析最佳和最差的公司访谈和案例分析1) measured as Adjusted Market Capitalization Growth = market capitalization growth adjusted for change in equity 价值增长1)行业平均 行业平均营收增长行业平均成长矩阵 (
7、CAGR 1988-1999)“单纯” 成长企业 业绩落后企业 追求利润企业 Q3Q2Q4创造价值企业 Q1用新的成长矩阵揭示了企业的四种分类?+ 行业平均 行业平均 行业平均增长是螺旋式的而不是直线式的强劲和持久的增长是驱动股价的决定性因素创新，地理性扩张和勇于承担风险促成创造价值型的企业增长在任何行业，任何地区和任何商业周期都可以实现成功的(创造价值的)企业增长关于企业增长规律的五项基本结论创造价值型的企业增长遵循一定的模式因而是可以被仿效的42315调查显示，在任何行业优秀企业也能获得成功的价值增长全世界各行业价值增长速度（1988 1998年1,600家企业的年均增长率）-40%-20
8、%0%20%40%60%120%价值增长速度最高/最低增长速度2/3主体增长速度平均增长速度资料来源：公司对全球1,600家企业的价值增长研究金属加工业运输业建筑业汽车业机器设备制造业化工业造纸业电气业食品业多样化经营行业石油天然气及相关服务业零食业饮料业公用事业印刷 出版业娱乐业电子行业药品化妆品和保健业金融业注：以市值增长为准13.8% 2.7%增长矩阵 (1989-1999)Q3Q4Q1Q2价值增长营收增长营收价值18.0%21.5%3.6% 3.6%4.1%12.8%“价值增长型”企业通过平衡营收和利润增长，达到可持续成长带来丰厚回报单纯成长型创造价值型业绩落后型追求利润型 象限里的公
9、司比例x%19%47%14%20%9.9% 7.0% 营收价值营收价值营收价值增长的阶段“休整” 阶段价值增长营收增长价值增长型企业的成长和“休整”期价值成长型企业在成长上可能是主螺旋型，但即使在“休整”阶段也始终保持着增长的势头Q1Q3Q4Q2 3 年1.5 年9%38%53%企业有多种增长策略可供选择，而如何选择是关键有机发展有机发展战略联盟战略联盟自我创业自我创业合并收购合并收购增长模式增长方法增长现有业务增长现有业务增加市场份额增加市场份额随市场而增长随市场而增长发展新业务发展新业务垂直一体化垂直一体化多元化多元化企业增长企业增长地域性扩张地域性扩张与自身能力相关与自身能力相关的扩张的
10、扩张企业首先需要制定增长策略，这个策略必须成功回答两个关键问题市场增长市场份额高低低高 继续扩张 威慑新的潜在竞争者 投资建立防止新竞争者进入市场的障碍 保持成本优势 发现和投资新的增长机会 改变行业结构 撤出 发现新的成长机会 加盟市场领先企业 提高质量和服务 寻找合作伙伴 发现市场特殊需求增长策略分析企业位置在哪里?市场和增长策略在哪里增长？如何增长?总的策略方向近期经营举措公司曾协助许多企业确定增长途径和设计发展策略实施实施确定和评估实现增长的各种途径确定和评估实现增长的各种途径评估准备情况评估准备情况阶段：主要任务：n评估核心竞争力n建立详尽的战略事实信息库 n制定公司价值增长的远景目
11、标n行业状况及发展趋势n分析能力差距n评估管理/组织结构n确定外部局限条件n将实现增长的途径排序，制定竞争性战略 竞争领域 如何竞争n设计具体实施方案n实施计划 资源 管理改革 项目管理 反馈系统 n实施成果:n决定“进入哪项业务？”和“退出哪项业务？”n就“如何竞争”“如何建立竞争能力”提出建议方案n实现价值策略设计策略设计通过运用一系列模块方法可帮助企业评估、制定策略，并确定增长途径确定增长方式确定增长方式评估增长的评估增长的准备情况准备情况设计、计划和实设计、计划和实施明确的增长战施明确的增长战略略核心竞争力核心竞争力详尽的战略事实信息详尽的战略事实信息库库远景目标和可选择远景目标和可选
12、择的方法的制定的方法的制定能力差距分析能力差距分析管理管理/ /组织结构评估组织结构评估公司业务组合公司业务组合 / / 建建立母公司的优势分立母公司的优势分析析竞争水准分析(Benchmarking) 是国际通行的衡量竞争力方法，是使用一系列指标，将企业的能力和资源的准备情况与行业内领先的厂商进行比较和评估增长前景战略业务范围市场定位资源状况竞争力状况领导模式组织结构形态信息技术企业文化/环境客户基础12345评分高低客户公司行业领导者示意示意为实现可持续增长，企业还应着眼于全方位的角度，力求整体战略与组织和运营的协调一致 架构架构 系统系统 流程流程整体战略整体战略 远景目标远景目标 战略
13、战略 供应链管理供应链管理 人事与财务管理人事与财务管理 信息、资源管理配置信息、资源管理配置组织组织运营运营关键是要找到加速增长提升竞争力的启动点增长行动对业务的影响价值创造型增长的战术和战略行动的平衡影响的时间增长行动的例子发挥核心竞争能力解决结构性障碍利用核心竞争能力战术平台战略平台突破职能性瓶颈 产品质量和服务质量的明显改进 销售的突击 挖掘成本改进的潜力 实施新的销售概念 新的定位 电子商务 重新设计业务流程 调整评价和激励体系 确定新的市场 革新产品和市场 在新的空间创新 部分地重新定义核心业务 产品组合的重新确定 延伸核心业务和市场 强化价值取向 有目标的兼并结束语：中国企业向国
14、际竞争水平进军的路还很长，需要企业上下团结一心，坚持不懈的努力才能实现目标设计业务组合战略营销改进增收举措经营成本 控制和降低企业竞争能力全面提高组织优化和资产重组中国企业国际竞争水平业务流程的 优化和再造企业发展的愿景产品的优化组合细分市场的战略组织结构的调整资产和所有权结构国际合作的框架业务流程的整合最佳业务流程公司治理结构采购成本的降低管理成本的降低生产效率的提高营销网络的设计销售队伍的效率营销战略的设计要全面提升企业竞争力，中国企业最终应当实现三个转变从从“ “资产主导型资产主导型” ”向向“ “价值主导型价值主导型” ”管理体系转变管理体系转变从从“ “粗放型粗放型” ”向向“ “精
15、准型精准型” ”管理方式转变管理方式转变从从“ “本地化本地化” ”向向“ “全球化全球化” ”管理能力转变管理能力转变总结n对于每个企业及其高层领导人来讲，评价和提升企业的竞争力是最根本的战略管理问题之一n企业竞争力作为首要考虑的战略管理问题，应建立在核心业务的基础上“大” - 市场份额领先，发展迅速“精” - 低成本，有效的资产盈利能力“快” - 对市场的快速反应，短的新产品开发周期 “稳” - 具有较强的抗竞争，抗风险能力，自我学习和恢复能力n作为第一步，企业可以考虑通过全球化的针对性的竞争水准分析来建立合理的指标体系n对中国企业而言，应当通过三个转变来实现竞争力的全面提升从“资产主导”向“价值主导”转变从“粗放型”向“精准型”转变从“本地化”向“全球化”转变
