1、广西创新港湾工程有限公司管理诊断报告12说明本次报告的目的是总结项目在本阶段的成果，以标志项目该阶段的正式结束。报告内容将在与广西创新港湾工程有限公司相关领导确认后，由北大纵横项目组向广西创新港湾工程有限公司领导递交项目阶段报告和相关支持性资料。本阶段报告内容仅限于广西创新港湾工程有限公司内部使用，未经创新港湾工程有限公司和北大纵横公司许可，其它任何机构不得擅自复制、传阅或引用。3 第二阶段 工作计划组织诊断人力资源诊断 管理问题分析初步建议财务诊断基本思路工作内容工程项目管理其他管理诊断导 读公司分析行业分析战略管理综述 战略评估概述4广西创新港湾工程有限公司管理咨询的目的广西创新港湾工程有
2、限公司咨询项目主要任务是:立足于公司长远发展，优化组织体系，理顺内部管理，强化内部激励与约束机制，完成公司信息化建设的前期工作。具体任务是:本阶段通过较为详细的管理诊断，全面掌握广西创新港湾工程有限公司具体情况，理清公司当前存在的主要问题。5北大纵横采用以下步骤实施北大纵横采用以下步骤实施广西创新港湾工程有限公司管理咨询项目广西创新港湾工程有限公司管理咨询项目第一步：信息收集，内部诊断第二步：组织结构设计、人力资源管理体系设计和财务管理体系设计第三步：营销管理、企业文化和行政管理设计第四步：工程管理、业务流程优化与信息化规划第五步：辅导实施信息采集数据分析管理诊断工程项目未来取向变革特征r推进
3、计划主要活动： 深入理解广西创新港湾工程有限公司行业特点、业务特点和现状 分析相关的运营数据和资料 确立主要问题，提出管理改进的初步建议有效手段计划执行结果 辅助广西创新港湾工程有限公司高层完成项目成果的实施 工程项目管理体系 与工程项目管理体系相适应的信息系统整体规划与信息管理体系 业务流程重组设计与实施报告 信息系统选型方案设计和选型标准 工程项目管理体系 围绕工程项目管理体系设计组织结构 设计人力资源考评方法、内容和维护体系 设计广西创新港湾工程有限公司财务管理体系 设计适合广西创新港湾工程有限公司营销管理体系 设计与工程项目管理体系相适应的行政管理体系 设计企业文化7/21 - 8/1
4、08/11 - 9/69/7 - 10/110/2 - 10/2610/26 10/316北大纵横项目组本阶段主要活动北大纵横项目组本阶段主要活动主要活动/事件结果 访谈： - 高层访谈 5人，10次；了解公司背景，决策与管理流程 与方法 - 中层访谈 7人次；了解部门职责、工作内容和心态等 - 员工访谈 18人次；了解岗位职责、业务流程和心态等问卷调查 -调查范围 人员共计128人 -结果分析 见广西创新港湾工程有限公司问卷分析报告现场参观 -项目部办公机构 项目部指挥一线参观 -项目部施工 项目部施工现场参观7广西创新港湾工程有限公司管理咨询项目本阶段分析思路工程项目管理设备技术管理企业战
5、略人力资源管理信息管理财务管理组织结构营销管理流程采购管理运作及支持战略与结构从公司战略目标对组织结构的要求开始，通过对组织的职能结构、层次结构、部门结构和职权结构对公司运作的影响和支持系统的功能实现分析，探讨公司目前组织结构、人力资源管理、财务管理、工程项目管理及其他管理中的问题8广西创新港湾工程有限公司主业务运营模式营销管理采购管理财务管理采购计划 预算管理价格管理成本核算采购订单履行费用报销 库存管理 经营计划应收账款管理资产管理 合同管理价格管理客户档案管理客户异议处理业绩管理市场信息搜集供应商档案 货款支付信用管理采购信息收集 供应商评估财务分析办公管理检验控制设备维修设备档案技术管
6、理计划外采购供应商异议处理 项目计划项目经理选派现场管理安全管理工程完工项目部组建项目管理人力资源管理人力规划招聘管理培训管理绩效考评薪酬管理企业文化建设行政管理项目档案管理后勤管理设备管理信息管理制度建设9广西创新港湾工程公司正处于由经验管理向科学管理过渡的阶段，表现为科学管理思想下的经验管理模式r阶段一r阶段三经验管理r阶段二科学管理文化管理特征：经验治理。靠感觉、经验数据，依托一把手完成管理的职能。企业的整个运作都靠订单拉动，而订单的制定主体依托于经验值。现象：长期停留在粗放管理水平，制度和程序不健全，执行监控力度弱结论：管理的落后制约企业的成长，是企业发展阶段的重要拐点。特征：企业所有
7、的员工认同企业的价值观，并在这种价值观的引导下，每个人都自觉主动地做好每一件事。现象：有思想、有灵魂的有机生命体，成为社会系统链条中不可缺少的重要一环。员工在企业科学、规范的管理制度约束下，逐渐养成了一种良好的习惯和工作作风，一种主动工作的自觉性。结论：实施战略规划、战略管理成为这个阶段的重点，实现企业文化管理的坚实基础是科学管理。特征：科学的规范化、制度化、模式化管理。计划、组织、领导、控制等各个方面都有成套的、规范的、科学的制度和程序。现象：企业象一部高速运转的机器，部门职能、岗位职责、行为准则、运作程序都实现了规范化；信息传递、分析程序化；人才、资金、物资、时间等资源利用实现科学化。结论
8、：企业长远发展的基础管理平台。但易造成压制创造性、积极性的现象，需要平衡管理成本与运行效率的问题。10 第二阶段 工作计划组织诊断人力资源诊断 管理问题分析初步建议财务诊断基本思路工作内容工程项目管理其他管理诊断导 读公司分析行业分析战略管理综述 战略评估概述11创新港湾公司已经从创业期步入成长期创业期创业期成长期成长期发展期发展期公司规模迅速膨胀，从单一项目部发展到现有的防城港（2）、厦门、日照等4个项目部；基本上完成了人才、资金、技术、市场的初步积累。内部管理问题凸现，管理方式相对滞后，有待于改进和提高；人才、技术和市场有待于进一步拓展；公司高层重新审视战略定位、业务发展方向。公司发展更加
9、稳健；关注于培养可持续发展的核心竞争能力；不断修正（微调）前进的航向以适应市场发展之需。12创新港湾公司愿景：专业化、受尊重的航务工程公司什么是愿景？未来520年后业务将发展成什么样？会有什么样的外部影响力（如在全球、细分市场以及所在行业的影响）？远景目标。愿景专业化、受尊重的航务工程公司为什么需要明确公司愿景？鼓舞人心，留住人才指导战略和组织的发展 专业化？不求全，不求大，针对细分市场，培训业务的专业性；技术上、管理上、人才上、项目运作方式上专业性强；项目运作效率高、效果好 受尊重？受到业内人士的尊重受到客户的尊重受到员工的尊重受到竞争对手的尊重 13创新港湾公司当前的战略定位是以水下爆破工
10、程为主的专业承包商创业背景创业背景人员构成人员构成技术积累技术积累技术装备技术装备人际网络人际网络市场基础市场基础 以水下爆破工程为主的专业承包商创新港湾的创业背景，自然地形成了人员、技术（软件和硬件）、市场的现有状况，同创新港湾的创业背景，自然地形成了人员、技术（软件和硬件）、市场的现有状况，同时也自然地确定了公司当前的战略定位。时也自然地确定了公司当前的战略定位。14同时，创新港湾公司不强求业务的多元化创新港湾公司创新港湾公司 强化主业强化主业社会上各类投资主体社会上各类投资主体片面追求业务多元化片面追求业务多元化公司确定水下爆破工程为其主业，有利于：集中有限的资源（人、财、物、信息和社会
11、资源），强化主业和拓展主业；扎实基础，逐步前进，不至于冒进；形成稳扎稳打、认真细致的公司行为方式和文化。社会上曾几度出现片面追求业务多元化的现象，该种现象面临诸多风险：风险一：削弱了主业的资源能力，分散了管理层的注意力；风险二：行业进入风险；风险三：行业退出风险（如摩托罗拉的“铱星”计划，损失几十亿美元；这种风险在一定程度上可通过设立有限责任公司来避免）；风险四：内部整合风险（这种风险在一定程度上可通过设立独立的、无关联的公司来避免）。15创新港湾公司的战略思维模式属于“稳扎稳打”型与与“ “大开大阖大开大阖” ”型战略思维模式相对应，创新港湾公司属于型战略思维模式相对应，创新港湾公司属于“
12、“稳扎稳打稳扎稳打” ”型型稳扎稳打稳扎稳打大开大阖大开大阖特点：稳扎稳打、逐步前进，适合于中小企业，尤其是没有后备资源支撑的民营企业和专业性比较突出的企业。特点：大规模、频繁地进入新行业，大规模、频繁地收购兼并，大型、特大型企业能够做到这一点，但根据若干年里来的经验，这种方式的效果往往很差。创新港湾公司的创新港湾公司的“ “稳扎稳打稳扎稳打” ”型战略思维模式具体表现在：型战略思维模式具体表现在：保证主业稳定增长，资源集中投入到主业上；逐步、积极寻找主业拓宽的机会；谨慎地进行外部投资：如投资电讯行业，采取独立于主业的方式，同时采用有限责任公司建制，在最大程度上避免新投资项目可能带来的风险。1
13、6创新港湾公司SWOT分析 SWOTSWOT分析分析公司的优势（公司的优势（strengthstrength）、）、劣势（劣势（weakweak）、）、机会（机会（opportunityopportunity）和威胁（和威胁（ threatenthreaten）分析。分析。主要优势良好的市场意识和灵活的营销手段专业设备先进公司信誉良好员工忠诚度高资金运转良好主要机会行业内国有企业加速改制，带来了兼并收购机会业务拓展和拓宽的余地和机会还很大主要劣势管理能力和水平相对较弱员工整体素质有待加强（项目经理和技术骨干）主要威胁“水下爆破”这项单一业务有可能处于萎缩状况，这同时也导致了行业竞争的加剧和利润
14、率的下降优势大于劣势优势大于劣势机会大于威胁机会大于威胁通过管理制度的创新和系统化，搭建一个能力发展平台通过这个平台，提升现有能力；吸引外部高素质人才从上下游寻找机会，拓展、拓宽业务范围17不同时期的关键成功因素分析创业期创业期成长期成长期发展期发展期 创业者的魄力和市场创业者的魄力和市场敏感度敏感度 市场机遇市场机遇 市场拓展能力市场拓展能力 内部规范高效管理内部规范高效管理 市场拓展能力和业务环节市场拓展能力和业务环节拓展能力拓展能力 管理层的综合素质管理层的综合素质 企业文化（愿景、使命和企业文化（愿景、使命和核心价值观的构筑）核心价值观的构筑） 战略决策能力战略决策能力 管理能力和艺术
15、管理能力和艺术 市场的持续开拓能力市场的持续开拓能力 业务的有效整合能力业务的有效整合能力 企业文化（愿景、使企业文化（愿景、使命和核心价值观的持命和核心价值观的持续宣贯和及时修正）续宣贯和及时修正）18行业业务整体构成水下爆破水下管道覆盖层清挖港口工程船舶工程路桥工程航道工程环保工程航道勘探设计1 1、航务工程涉及的业务范、航务工程涉及的业务范围极其广泛，同时，由于围极其广泛，同时，由于激烈的竞争，各个航务工激烈的竞争，各个航务工程施工单位纷纷拓宽业务程施工单位纷纷拓宽业务渠道和业务范围。渠道和业务范围。2 2、创新港湾公司以水下爆、创新港湾公司以水下爆破为起点，积极拓宽业务破为起点，积极拓
16、宽业务渠道和范围，目前的业务渠道和范围，目前的业务领域包括：水下爆破、覆领域包括：水下爆破、覆盖层清淤、水下管道铺设盖层清淤、水下管道铺设、清挖等。、清挖等。19创新港湾公司在行业价值链的横向纵向拓展延伸水下爆破覆盖层清挖水下管道码头建设业务环节拓宽业务环节拓宽海底爆破内河爆破深水爆破陆上爆破市场拓宽市场拓宽创新港湾公司在创新港湾公司在“ “业务环节业务环节” ”和和“ “市场市场” ”两个两个方面积极发掘利润增长点，这种基于公方面积极发掘利润增长点，这种基于公司核心能力（水下爆破技术、设备和人司核心能力（水下爆破技术、设备和人才）进行的拓展是卓有成效的。才）进行的拓展是卓有成效的。公司公司业
17、务环节业务环节市场市场 利润利润 回报回报20行业主体构成设计单位监理单位施工单位业主交通部水规院一航院二航院三航院四航院地方性交通勘察设计院中央级监理公司地方性监理公司中港集团中港第一二三四航务工程局及其下属工程公司上海航道局天津航道局广州航道局长江航道局其它地方航道局各类航务工程施工单位各地港务局业务信息的来源主要是设计单位业务信息的来源主要是设计单位和施工单位；施工单位可能是竞和施工单位；施工单位可能是竞争对手，也可能是甲方，取决于争对手，也可能是甲方，取决于其是否存在其是否存在“ “水下爆破水下爆破” ”施工能力。施工能力。21从大行业角度来看，创新港湾公司正跻身第二集团第一集团中港集
18、团中港第一二三四航务工程局及其下属工程公司上海、天津、广州、长江航道局第二集团其它地方性航道局地方性航务工程公司第三集团 地方性小型工程公司业务范围广技术力量雄厚市场辐射面宽业务范围较宽技术力量较雄厚市场辐射面较宽业务范围单一技术力量薄弱市场集中于当地从大行业角度来看，创新港湾公从大行业角度来看，创新港湾公司正跻身进入第二集团。司正跻身进入第二集团。22从水下爆破工程领域来看，创新港湾公司在竞争中处于优势地位技术设备技术设备市场份额市场份额施工效率施工效率业内评价业内评价广西占了半壁江山，快速增长英格索兰VHP700空气压缩机、阿特拉斯.科普柯XRHS485MD型高风压空气压缩机、钻机和钻机作
19、业船、高精度HD8800GPS在青岛施工项目上，与北海舰队、辽勘展开竞争，完成了60的施工面积信誉良好，急客户之所急实干精神，没有国企普遍存在的拖拉、讨价还价现象广西创新港湾工程有限公司北海舰队、重庆航道北海舰队、重庆航道局等一级资质航道工局等一级资质航道工程专业承包单位程专业承包单位南宁、梧州、柳州航南宁、梧州、柳州航道处等地级施工单位道处等地级施工单位表示竞争对手较强表示竞争对手较强表示大抵相当表示大抵相当表示竞争对手较弱表示竞争对手较弱23客户构成和获取客户的关键因素客户构成 信息收集能力信息收集能力 公司实力公司实力 公司信誉公司信誉 价格价格 人际关系人际关系 以往合作经历以往合作经
20、历 长期客户关系维护长期客户关系维护获取客户的关键因素 各个航务工程施工单位的分包（各个航务工程施工单位的分包（如中港第四航务工程局二、三公司如中港第四航务工程局二、三公司的分包、南宁航道局的分包）的分包、南宁航道局的分包） 各地港务局各地港务局市场信息来源 设计单位设计单位 施工单位施工单位 行业主管行业主管 报刊杂志报刊杂志24市场前景分析一:公路水路交通“十五”发展计划为整个大行业的发展指明了方向新增深水泊位135个，改造深水泊位45个，新增吞吐能力2.5亿吨以上，新增集装箱吞吐能力1650万TEU，到2005年深水泊位达到800个，总吞吐能力达到14.5亿吨以上；长江口航道整治工程达到
21、-12.5米水深；解决千人以上岛屿进出岛交通问题。 沿海港口沿海港口改善航道里程3350公里，其中三级航道950公里，四级航道900公里，五级航道1500公里，改善内河水运主通道2500公里，到2005年水运主通道中符合规划标准的里程达到7940公里，占54.2%；改造和新建内河泊位200个，新增吞吐能力2500万吨。内河航道建设内河航道建设公路水路交通公路水路交通“ “十五十五” ”发展计划发展计划新增深水泊位改造深水泊位新增沿海港口吞吐能力改善航道里程改善内河水运主通道新增内河泊位改造内河泊位新增内河航道吞吐能力巨大的市场机会巨大的市场机会25市场前景分析二：沿海港口区域发展规划措施一：措
22、施二：措施三：措施四：措施五：重点建设上海国际航运中心，建设上海、宁波、大连、天津、青岛、深圳等主要港口第四代以上集装箱码头；相应新建和改造支线港及喂给港。 在东北、华北、华东地区分别布局建设大型原油接卸码头。在大连和华北地区分别布局建设大型专业化矿石码头；利用湛江港现有码头改造成大型专业化矿石码头。加快主要港口现有基础设施的大规模技术改造，结合部分新建项目形成一批专业化的木材、粮食、钢材、水泥、化肥及滚装运输码头，加快上海、大连、青岛、广州等老港码头功能调整和城市化改造的步伐。重点建设长江口航道整治工程、广州港出海航道二期工程、深圳铜鼓航道工程，有计划地安排天津、烟台、连云港、湛江、防城港等
23、主枢纽港口航道的升级。沿海港口区域发展规划，指明了市场机会所在。沿海港口区域发展规划，指明了市场机会所在。26市场前景分析三：内河航运区域发展规划长江水系珠江水系黑龙江和松花江水系内河港口上游加快三峡库区重点水运基础设施复建工程；中下游实施航道清淤应急工程，整治武穴航道、碾子湾河段；建设嘉陵江、湘江、汉江、赣江、安徽合裕线等主要航道；长江三角洲按四、五级航道标准建设跨省航道，基本建成江南五级以上航道网，起步建设杭甬运河。重点解决红水河大化、百龙滩枢纽恢复通航问题，打通西南出海中线通道，建设南线通道；重点整治小榄水道、陈村水道、劳龙虎水道、潭江水道等航道，基本建成珠江三角洲三级航道网。重点建设松
24、花江哈尔滨至佳木斯段航道，使松花江哈尔滨以下全线达到三级航道标准。 以集装箱等专业化泊位建设和港口技术改造为重点，建设长江干线重庆、万州、武汉、芜湖、马鞍山等多用途和集装箱泊位，对城陵矶、南京、镇江港等老港区（码头）进行改造。内河航运区域发展规划，特别是航道建设、整治工程，指明了市场机会所在。内河航运区域发展规划，特别是航道建设、整治工程，指明了市场机会所在。27市场前景分析四：从趋势发展来看，市场的机会也在逐年增大资料来源：资料来源：ISIISI研究报告研究报告港口吞吐量逐年增加港口吞吐量逐年增加对航道需求的增加对航道需求的增加对航道水深要求的增加对航道水深要求的增加航道新建和整治航道新建和
25、整治清淤、水下爆破、清挖工程需求增加清淤、水下爆破、清挖工程需求增加28 从总体上说，创新港湾公司没有进行系统性的战略管理，“战略”只存在于企业领导人的脑子中宏观环境分析行业分析企业资源与能力评价提出公司愿景设立战略目标制定、评价和选择战略建立资源能力、构造组织预算决策实践奖励战略制定战略实施战略评价战略实施创建支持战略的文化，行使战略领导权利评价业绩监测环境采取调整措施战略制定过程，包括公司的战略制定过程，包括公司的愿景、战略目标和战略的选愿景、战略目标和战略的选择，仅仅是企业领导人的一择，仅仅是企业领导人的一种个人思考和个人努力。种个人思考和个人努力。在各个项目运作上，项目的实施和评价是公
26、司正在在各个项目运作上，项目的实施和评价是公司正在做或正在着手去做的事情，但在公司层面，战略的做或正在着手去做的事情，但在公司层面，战略的实施和评价很模糊，没有系统性地去做。实施和评价很模糊，没有系统性地去做。29战略制定的主要内容战略目标的设立财务目标销售量增长收入增长利润增长利润率增长提高现金流非财务目标 回避风险 建立核心竞争力 建立竞争优势 提高公司形象 市场份额 提高服务质量 追求客户满意度 技术或产品革新 拓展业务环节 扩大市场地理覆盖面确定总体目标，然后进行目标分解确定总体目标，然后进行目标分解选择具体战略以达到总体目标和子目标选择具体战略以达到总体目标和子目标30战略实施的主要
27、任务 建立一个有竞争力、生产能力和资源力量的组织以成功地实施战略。 建立预算将足够的资源投入到对战略至关重要的价值链活动中。 建立支持战略的政策和程序。 对价值链活动进行最佳运作，并不断提高其运作水平。 建立信息、交流和运营系统，使公司的人员在日常能够承担其战略角色。 将报酬和激励与达到业绩目标及实施战略相联系。 创立一种支持战略的工作环境和公司文化。 发挥带动战略实施所需的内部领导作用，不断提高实施战略的水平。31战略评价的基本流程判断公司战略执行的进展程度，关注外部的发展情况业绩低于一般水平战略执行进展很重要外部环境发生变化调整措施 调整公司的长期发展方向 重新界定公司的业务 战略展望缩小
28、、扩大或彻底改变 业绩目标提高或降低修改公司战略如果否则继续实施32对创新港湾公司而言，战略管理的重要性将日益加强 逐步需要有战略逐步需要有战略来指明业务运作来指明业务运作方向、指导公司方向、指导公司整体运行整体运行创业期创业期成长期成长期发展期发展期 无需战略，关无需战略，关键是市场机会的键是市场机会的捕捉捕捉 战略取胜战略取胜战略的重战略的重要性要性在战略管理方面，当前需要开在战略管理方面，当前需要开始去做的事情：始去做的事情： 明确公司愿景 明确战略目标 讨论各种具体战略的优劣 制定公司经营计划（中期计划和年度计划） 年度经营计划实施控制 年度经营计划实施评价和反馈在当前可能条件不具备的
29、情况下，可在当前可能条件不具备的情况下，可以先从各地项目部试行以先从各地项目部试行33 第二阶段 工作计划组织诊断人力资源诊断 管理问题分析初步建议财务诊断基本思路工作内容工程项目管理其他管理诊断导 读公司分析行业分析战略管理综述 战略评估概述34科学的公司治理机制和组织结构是企业战略得以实现的基石战略公司治理机制组织结构n整体发展战略n各业务单元之间的支持和相关性n战略方案的可实施性n公司自身管理定位n治理体系的制度化n投资和运营风险管理n职能部门的支持和职能n对各个业务单元的考核n组织结构的合理性n部门职能n部门间的沟通和协调n岗位职责n管理流程35创新港湾目前所面临的问题是在企业生命周期
30、中必然会出现的问题，适合战略的公司治理机制和组织结构调整是解决问题的最佳手段幼小成长成熟再兴领导危机内部秩序危机（1）简单组织松散不规范（2）功能型组织规范集权专制危机（3）事业部型组织授权、协调控制危机/失去活力的危机（4）创新型组织协作、优化单一产品/区域市场多元产品/跨地区市场跨领域（行业）跨地区（国家）企业战略变化经营环境变化uu员工增多，部门层次增加员工增多，部门层次增加uu经营范围和市场的扩大使得高经营范围和市场的扩大使得高层经理不能对所有的总是都做出层经理不能对所有的总是都做出快速正确的反应快速正确的反应uu基层的经理们具备处理问题的基层的经理们具备处理问题的知识和技能，要求更多
31、自主权以知识和技能，要求更多自主权以进行快速反应进行快速反应uu而功能型的组织各部门间的沟而功能型的组织各部门间的沟通都要通过专制的最高管理层，通都要通过专制的最高管理层，处理速度慢处理速度慢uu管理、组织和协调管理、组织和协调的工作量剧增的工作量剧增uu无结构、不规范的无结构、不规范的组织缺陷日益明显组织缺陷日益明显uu各事业部间的冲各事业部间的冲突，不能合理分配突，不能合理分配和有效使用和有效使用uu事业部的发展偏事业部的发展偏离总公司的策略和离总公司的策略和总体计划总体计划uu一些事业部的领一些事业部的领导谋取自己事业部导谋取自己事业部甚至个人的利益而甚至个人的利益而牺牲公司的整体利牺牲
32、公司的整体利益益过分注重组织机构和过分注重组织机构和制度建设，制度建设， “ “组织过组织过头头” ”的现象的现象随事业部的繁殖、派随事业部的繁殖、派生，企业的分支和层生，企业的分支和层次越来越多，企业组次越来越多，企业组织变得复杂、庞大织变得复杂、庞大官僚的程序、大量文官僚的程序、大量文书计划和报告书计划和报告36将创新港湾现有的治理机制同优秀的运作模式相比较，我们发现创新港湾在相关的四个价值面上存在下列问题“运营者”模式“战略型控制”模式公司现状I.资本/资产管理 收购行为少；以降低成本和地域扩展为主 基本上很少进行资本和业务的剥离，资产剥离很少 很多的兼并；基于战略和业务拓展 较少的资产
33、和业务剥离 缺乏统一的与企业战略衔接的项目投资管理和回报监督，总部集中领导了大量的项目投资和实施，但没有定期的监督和业务改良措施II.下属单位管理 总部编制计划和预算及绩效目标的设定 总部定期检查策略实施、财务和运作状况 注重下属单位的长期资本表现，并且集中频繁监控多项财务/运作指标 长期计划资本性支出p同业务部门合作开发战略规划和目标设定p集中监控多项战略/财务指标p负责长期计划资本性支出的规划和管理 缺乏有效的战略规划流程指导和协调各项目部业务部门制定相应的经营策略和年度经营计划 没有规范的预算管理流程和定期的财务表现检查 没有与策略、营运计划和预算衔接的绩效管理体系 公司管理在很大程度上
34、依靠“人治”，没有裁决制度，决策因人而异，大大削弱了管理力度III.协作效益开发 总部直接介入操作衔接面以保证预期结果的达成 很多正式的渠道 (如：价格转移、政策等）和手段对业务之间进行管理 不能有效的运用各个业务部门的客户、社会和项目资源，不能充分发挥整体协作效应 缺乏必要的协作手段和信息系统支持IV.集中职能服务 职能共享程度高 共享职能设在总部 为了协作/经济因素等适度共享服务 可以设在总部或各业务单位 缺乏有效的人力资源专业管理服务，现有的人力资源只是简单的人事后勤服务 财务部门缺乏财务分析和核算的专业职能37公司对各项目部的管理缺乏必要的方法和手段， 管理比较粗放归类核心问题问题表现
35、最佳做法公司管理定位缺乏清晰的管理定位，管理职能在总部，项目部间没有明确有效划分公司没有很好的对项目部进行监管没能按照各个业务的不同特点进行针对性管理项目部和职能部门之间权限划分不明确职能部门虽然对项目部有建议权，但没有明确授权职能部门对项目部的管理权限根据不同业务对公司的战略重要性及盈利水平，确定对各业务的控制程度和基于它的总部定位（财务性、战略控制性以及运营性等）；建立明确的管理流程和规范等治理机制的制度化缺乏制度化和规范化的管理手段和措施没有统一的考核方法，各部门做法差异很大 项目部和公司的管理流程存在问题，沟通不畅通目前没有内部审计机构和人员各个项目部没有核算职能，财务部有核算职能，但
36、因为缺乏准确的原始数据和方法，导致结果很不准确具备完善的董事会、监事会和内部审计等组织功能和结构，决策、执行和监督者的责权利明确而有效；完善的制度和管理方法，例如管理人员的选聘、收益分配制度等项目风险管理项目评估和投资决策的程序化、科学化不足，缺乏必要的投资和风险管理手段缺少对项目投资/收益的评估和监测对项目的审核多属于定性分析，缺乏对投资项目的定量的投资收益分析资金使用的审批有程序，但缺乏标准财务部缺乏预算职能项目投资决策过程中各部门职责分明，程序清晰，为资本性投资制定明确的管理流程、投资建议、收益与风险分析等；通过完善的内部审计流程和制度监督企业运作，防范潜在风险并支持管理层的决策注解：
37、问题表现主要通过内部访谈和北大纵横管理咨询的观察获得38职能部门的专业服务水平和支持能力，妨碍了总部对下属各项目部的有效管理归类核心问题问题表现最佳做法职能部门对各项目部的支持缺乏对职能部门的明确定位和要求，很难满足各项目部提出的需求缺乏专业能力和必要的流程保证职能部门往往将自己定位在管理者的角色上整体上，职能部门的定位有问题，以管理为主，而不是以服务为主 职能部门和项目部之间的联系不够紧密，沟通不很顺畅 职能部门与项目部平级，服务意识不强总部的人力资源服务意识非常弱，各项目部主要由项目经理自己进行人事管理认为总部的商务管理能力太弱，没有足够的计划 财务管理以会计记帐为主，缺乏分析和核算能力各
38、个职能部门有明确的责任划分和相应的授权，能够充分发挥辅助决策及运营管理的作用；各个职能部门具备能够完成其职责要求所要求的技能水平注解：问题表现主要通过内部访谈和北大纵横管理咨询的观察获得39缺乏对职能部门/项目部系统、全面的考核，也是影响企业运行效率的重要原因归类核心问题问题表现最佳做法对下属部门的考核没有完善的考核体系和指标，并且现有的指标过多偏重于财务面和主观判断公司没有完善的激励机制，不利于项目部积极性的发挥 对公司总部各职能部门缺乏有效的考核没有考核各项目部的投资回报率对部门的考核主观因素较强考核指标设计过于笼统，缺乏具体的衡量标准和实施细则，难以操作从企业发展战略出发，制定相应的考核
39、指标和目标值按照公平、公正、公开为原则建立综合的绩效评价与考核体系，不仅仅关注短期结果性的财务目标，还注重客户、运营、学习等方面的指标注解：问题表现主要通过内部访谈和北大纵横管理咨询的观察获得40工程施工企业的特点n1、经营特点：由于固定资产投资规模和立项实行中央、地方政府决策和计划管理，企业经营紧跟投资方向n2、产品特性：产品固定，单件性强，生产周期长，一次性投入大，产品寿命长，安全性能要求高n3、企业组织管理： 施工队伍分布随市场变化而变化，人员跟项目流动，变化频繁，施工环境艰苦，管理幅度较大 手工操作人员多，人员素质成为影响项目质量管理工作的关键因素n4、产业政策： 工程设计、施工受法律
40、、法规、标准、规范的约束 对工程质量实行政府监督、社会监理与企业保证相结合；工程施工质量受到多重监督 各类工程施工企业实行资质等级管理制度。以上特点决定了工程施工企业的关键职能是： 投标经营（营销） 项目管理企业的组织结构应围绕这两项关键职能来设计运行，其他职能应为这两项关键职能提供高效的服务和支持41组织调整原则的确立是成功的组织调整的先决条件说明 对组织结构的成功调整和职能项目部的建立必须有优秀的组织设计调整原则作为保证 而组织设计调整原则必须服从企业战略的要求，并能够充分支持公司业务发展 同时还要考虑公司治理结构、客户以及流程对组织结构的基本要求 创新港湾的组织结构调整原则应当是： 组织
41、结构较扁平，分工明确，贴近客户并能够提供便利的服务 并且保证清晰有效的决策点和有效的授权 信息透明，可以在组织内部充分共享组织设计调整原则企业发展战略和业务发展目标治理机制要求客户的要求管理业务流程的需要42明确的组织设置原则的缺位，后果之一就是部门职能界定不清、部门间的沟通也缺乏制度和流程的保证归类核心问题问题表现最佳做法组织结构的合理性没有明确的组织设置原则，组织调整的目的性不强业务部门的调整和整合没有十分明确的方向和指导原则，缺乏预见性 总部、项目部之间在沟通和协调上存在一定的问题缺少必要的组织功能，如客户管理、信息技术和内部审计组织结构支持核心业务的发展，并适应企业未来发展的需要。对核
42、心业务提供足够的资源和发展空间，保证其持续发展；减少中间环节，组织扁平化；组织结构的设计随着企业战略和业务需求的变化而进行相应的调整部门职能没有清晰明确的部门职能，个别职能部门名不符实财务部门多一半的人员为各个项目部的出纳，同时缺乏必要的财务分析和管理职能没有部门职能明确的成文规定和描述有些职能部门名不符实，职能设置比较随意42.1的员工认为在部门横向协调工作中，各部门间的责任界定不明确企业内部各相关部门之间的定位和权责界定及划分能够合理体现集中和分散的关系；部门职能的确定必须确保各核心业务实现经营目标，同时创造综合效应，达到资源共享，优势互补，有效降低管理成本部门间沟通缺乏制度性的协调和信息
43、共享机制和手段项目管理方面各项目部都有自己的一套方法，缺乏沟通和协调财务部和设备部之间缺少信息共享制度和手段，协调不畅部门之间的工作协调均能实现制度化管理、明确需要协作和沟通事项，明确文档传递程序，范围和时间要求，同时兼顾纵向和横向两个方面的沟通注解：问题表现主要通过内部访谈和北大纵横管理咨询的观察获得43业务部门职能整合不够充分，部分部门职能设置小而全说明创新港湾已经着手进行业务部门的整合和调整，但整合的深度还存在一定的不足。具体体现在： 1、总经理和执行董事之间权责划分不够明确；2、总工和生产中心部分职能有待整合；3、总经理管理幅度过大；4、经营部刚刚设置，职能尚未完全明确；5、人力资源部
44、和行政中心仅仅是名义上的联系，实际工作流程中联系不大。下属项目部都有相对比较完善的职能部门设置，并且相互之间缺乏必要沟通。大量宝贵的客户、技术和社会资源和信息得不到共享和充分利用，很难真正发挥创新港湾在该业务领域的全部能力设备部职能设置小而全，人员有限，无法有效发挥所有的职能，例：25的员工认为设备部未能很好地发挥应有的职能，占第一位股东监事会董事会执行董事总经理行政中心生产中心财务部经营部总工工程部设备部办公室人力资源部项目部1项目部2火工组机电主管钻机组一钻机组二施工主管1施工主管2船长44没有形成完善的职能体系，存在“部门真空”和“职能真空”一方面是并不健全的职能部门，而另一方面，又或多
45、或少存在部门间职能交叉重复的现象公司项目部战略规划人力资源 财务 审计 信息规划 行政管理技术管理 采购 营销部分职能起主导作用缺乏该职能起辅助作用完全职能说明缺乏内部审计、信息技术和专业化的采购、营销部门人力资源部门更多的是职能是事务性工作，没有真正承担起全面的人力资源管理工作，并且，没有明确部门负责整个公司的绩效管理财务部职能严重不足战略规划方面的职能不够健全公司没有专门的部门负责企业信息化的推动工作问卷调查显示：在公司常见问题中最突出的两个问题是：工作权限划分不明确、存在“职能真空”66.4%的员工反映公司一定程度上存在职能交叉的情况45另外，没有将部门职能具体落实到每个工作岗位上归类核
46、心问题问题表现最佳做法岗位职责基本上没有通过明确的岗位职责描述将部门职责分解到关键员工岗位上没有清晰的岗位职责描述没有明确的岗位描述和岗位分析个人认为创新港湾没有岗位描述和岗位资质由于没有科学明确的岗位职责划分，工作分配随意，一人兼多职现象普遍，且所兼职责之间没有必然联系，权责不匹配岗位角色和职责有明确的书面规范，有具体的工作内容执行方式和完成标准，工作内容涉及有严谨的定义与规划岗位职责的功能划分要做到部门之间，岗位之间职责分明，沟通顺畅，明确汇报关系，避免权责不清，交叉重叠根据公司战略、业务发展和组织结构调整的变化，及时进行岗位职责的扩充，更改和修订工作注解： 问题表现主要通过内部访谈和北大
47、纵横管理咨询的观察获得46部门人力资源部各部门/项目部总经理初步筛选- 履历表初步拟定职位等级及薪資范围合格否是面试提出人員招聘需求及资格条件执行招聘计划签订聘用合同将这些优良人选资料记录在人力资料库发出婉拒信 总部审核通过否是发布招聘信息決定人选及 最终薪资、职位等 核准否是进行体检合格否是相关录用作业关于人选薪资、职称等级的建议开始结束主导或协调部门进行面试现有组织结构的运作，反应在流程上主要存在以下几个方面问题流程合理性 流程调研中还发现部分流程在合理性方面有待提高，例如流于形式的审批等缺少严格的输入输出一些重要的工作步骤没有严格的输入输出文档；并且，各个部门缺乏统一标准的文档模板流程中
48、的部门职责划分不明确有些流程多头管理，很多部门声称对流程负责，但没人能真正了解缺少流程 有些部门缺少必要的核心流程，如人力资源管理的诸多流程没有形成完整的流程体系- 现有的业务流程更多的是从职能业务部门角度出发的审批流，而不是真正意义上业务流流程执行不严格，随意性比较大 在实际工作过程中，很多部门没有严格按照既定程序开展业务47 第二阶段 工作计划组织诊断人力资源诊断 管理问题分析初步建议财务诊断基本思路工作内容工程项目管理其他管理诊断导 读公司分析行业分析战略管理综述 战略评估概述48完善的人力资源体系包括人力资源规划、选拔/招聘等职能在内的完善的管理体系人力规划人力资源的远景规划预算评估人
49、力需求计划招聘计划评估现有技能人力资源管理的使命、目标和策略薪资架构绩效考核考核现有人力管理与发展培训发展薪资管理职位管理奖励与认可确认培训需求管理培训课程薪资管理评估培训结果预估人力需求培训计划绩效管理人员招聘招聘录用及试用期管理49与较完善的人力资源管理相比，创新港湾的人力资源管理还停留在简单的人事管理水平上传统人事管理现代人力资源管理内容管理方式理念档案关系、人事关系、劳动合同等简单的事务性工作工作涉及到从人力规划、录用、整合、奖酬、调控和开发的全过程人事管理只是人事部门的管理，忽略了高层经理人员与直线人员的人事管理职责人力资源的重要性日益凸现，全员参与人力资源管理注重贡献人力资源是一种
50、重要的稀缺资源，是企业获取竞争优势的工具以责任为中心，心理契约，发展个性企业的竞争最终会体现在人才领域的竞争，谁拥有优秀的人才，谁就会在未来的竞争中取胜人力资源是一种成本的消耗，人事管理任务是控制这种成本以权力为中心，规范和制约，压仰个性50在人力资源层面，创新港湾的问题集中表现在缺乏有效的绩效管理体系，无论是内部访谈还是组织调研都清晰地反映出来评论 无论是项目前期开展的组织结构调研还是我们在深入访谈中，创新港湾员工所反映的公司人力资源问题，都集中在绩效管理方面 创新港湾目前基本上没有完整意义上的现代人力资源体系，其职能更多的体现在行政后勤管理方面51绩效管理体系的缺位是创新港湾管理层面临的一
