1、成本管理精细化管理之- 房地产企业全成本管理 -责任成本管理体系的实践第一章房地产企业成本管理 战略篇 宏观形势： 外面的世界房地产企业面临着什么？ 新政-土地 金融 预售 自有资金 开发 行业门槛提高了形势-消费者观望 行业内强强联合国际资金涌入机遇风险并存冰火两重天均值54.5知名地产企业的净资产规模比较房地产企业政策客户资本市场法律资源舆论社会p 举牌案例行业竞争激烈宏观经济调控企业利润趋薄管理精细化管理出效益环境形势告诉我们： 强化成本管理势在必行！房地产企业的成本战略高速扩张百年老店赚钱持续发展 企业的定位决定了企业的成本策略 盈利 顾客价值 品牌 持续发展 企业文化直接影响企业的成
2、本策略 万科 中海 金地 合生 民企一、从企业战略到成本策略：房地产企业基本的成本策略观！要产品，而不是作品！成熟产品的复制一、从企业战略到成本策略：企业发展中调整定位成本策略二、从行业战略焦点看企业成本策略：如何让每一分成本 投入更有效？无效增值向有效增值转移：成本投入更有效！管理效率要提升！无效增值有效增值国家政策国家政策：与房地产开发项目有关的销售费用、管理费用，不超过项目开发成与房地产开发项目有关的销售费用、管理费用，不超过项目开发成本的本的5% 5% 土地增值税对我们的要求：北京政策：北京政策：标杆企业在关注什么？最大的问题是我们效率低： 如果不提升效率，我们将永远没有机会！人均开工
3、面积人均竣工面积人均销售面积人均销售收入人均利润率销售费用率管理费用率某民企与标杆企业的比较业界在比拼什么？ 锁定标杆进行学习，探索组织变革，06年，在人数减少的情况下实现由310人操作9个项目到270人操作22个项目的效率提升。标杆企业的实践：国际资本对项目的要求三、资本市场对成本管理的要求-要求我们有事前的目标成本体系、有真实完整的动态成本信息体系、有实现成本控制目标的能力！投资策划方案设计初步设计施工图设计项目策划概念设计投资估算表成本测算1成本测算2目标成本合同清单项目发展营销策划产品设计供应商选择施工管理变更签证项目结算招标管理项目销售目标成本的实施管理全项目的采购实施工程项目管理设
4、计管理销售管理成本结算财务结算全成本管理工作项目盈利目标四、从企业价值链看成本策略资 本土 地项 目资本增值能力项目开发能力房地产企业的核心竞争力：企业运营能力各专业的管理能力专业间的集成能力具体项目操作能力企业综合管理能力成本管理能力聚焦体现土地成本 项目建造成本 管理成本成本管理成本分解资金成本六、从地产项目成本结构变化来看：房地产开发项目成本结构在变化-l 土地成本l 建造成本l 财务成本l 管理成本l 开发速度对成本的影响数据来源：中国城市地价动态监测系统土地供应减少、成本刚性、行业利润房地产投资门槛的上升-资金成本房地产开发资金来源比例（%） 一下： 您的企目前成本争的核心力在哪里？
5、思考一下： 下一步，我核心控制成本的重点在哪里？ 开发成本 土地成本 管理成本 资金成本钱哪里去了？七、从企业经营结果来看成本管理策略：利润=收入成本企业业绩市场/清晰何时落定？成本是个无底洞吗？你是“知本家”吗？七、从企业经营结果来看成本管理策略：利 润 及 利 润 分 配 表（损益表）项 目一、主营业务收入 减：折扣与折让 主营业务收入净额 减：主营业务成本 主营业务税金及附加二、主营业务利润（亏损以“-”号填列） 加：其他业务收入 减：其他业务支出 减： 营业费用 管理费用 财务费用三、营业利润（亏损以“-”号填列） 加：投资收益 营业外收入 减：营业外支出四、利润总额（亏损以“-”号填
6、列） 减：所得税五、净利润（亏损以“-”号填列）六、可分配利润七、可供股东分配的利润八.、未分配利润触目惊心的案例1：成本科目项目A成本差项目B成本差成本少结合计土地获得价款1242.57971942214.51开发前期准备费495.95-458.9037.05主体建筑工程费1688.991,093.472782.46主体安装工程费1039.60251.351290.95社区网管工程费1910.61-78.141832.47 园林环境工程费1089.49-238.92850.57配套设施费-462.56622.68160.12开发间接费1167.102,116.883283.98 合 计 8,
7、171.754,280.3712,452.11企业经营给我们提出什么样的要求？任何需要的时间点，我们知道全成本是多少？需要真实完整的动态成本信息反馈！目标与动态成本管理体系！资产类货币资金结算中心存款内部单位贷款短期投资 减：短期投资跌价准备短期投资净额应收帐款其他应收款 减：坏帐准备应收款项净额预付帐款存货 减：存货跌价准备存货净额待摊费用一年内到期的长期债权投资其他流动资产流动资产合计长期投资净额 固定资产合计无形资产及其他资产合计资 产 总 计资产负债表存货真实吗？财务数据真实性！游戏规则：成本分摊原则的确定！工具：成本归集方式（财务/成本）企业生存给我们提出什么样的要求？成本的归集与分
8、摊方式一级二级科目三级/四级开发成本土地获得价款开发前期准备费主体建筑工程费主体安装工程费社区管网工程费园林环境费配套设施费开发间接费 期间费用项目总投资成本项目分摊标准开发前期准备费主体建筑工程费主体安装工程费社区管网工程费园林环境工程费配套设施费企业特色 项目特点 财务核算 成本分析成本的归集与分摊方式项目发展施工规划设计招标竣工结算签约销售及物业管理盈利总目标土地成本 政府费用 设计费 招标费用 建造成本 销售费用管理费用八、从项目成本构成来看成本管理： 成本是一系列经营过程结果的迭加 成本寓含于各业务环节 成本控制效果依赖于各环节自身的良好运作与协调 成本控制需要各环节之间的有机协调与
9、配合房地产成本的形成管什么？成本管理管多深？谁来管？怎么管？取决于管理层的认识决定了项目成本与企业命运 如何在地产企业实现 系统、有效的成本管理？第二章房地产企业成本管理 战术篇 形成责任成本管理为核心的 -全成本管理体系聚焦：建立合理的目标成本将目标成本分解成责任成本将成本控制落实到各业务操作环节中量化评估体系成本考核与绩效管理责任成本管理的总体思路目标成本管理关于目标成本 目标成本的起源 目标成本与责任成本 目标与靶心内容一、目标成本的解读二、目标成本设定原则三、目标成本的形成四、目标成本的管理五、目标成本的实现六、案例关于目标成本一、目标成本的定义 目标成本是：关于目标成本二、目标成本定
10、义解读 目标成本设定与企业定位 目标成本设定与项目定位 目标成本设定与企业盈利 目标成本设定的市场原则 性价比与专业管理 1、投资决策项目投资可行性报告投资估算书2、项目策划项目定位：概念性方案设计目标成本测算13、方案设计确定产品标准目标成本测算24、初步设计确定产品各分部、各专业标准目标成本测算34、施工图设计确定目标成本投资估算概念性方案设计概算方案设计概算初步设计概算施工图预算工程量清单关于目标成本三、目标成本的形成偏差成本信息月报分析动态成本信息 反馈 设立目标成本（审批及修订）关于目标成本四、目标成本的管理 -动态成本管理总目标 我们需要通过对房地产各个业务过程进行成本控制，才能实
11、现降低成本的目的。 我们应建立形成分工负责、有机协调的责任成本体系。关于目标成本五、目标成本的实现回顾： 目标成本是基于企业目标建立的 目标成本是在项目运作过程中逐渐形成和明确的 目标成本的管理要基于完善的动态成本信息管理 目标成本管理的实施要依赖于责任成本管理体系目标成本管理中经常遇到的问题1、目标成本合理吗？2、动态成本信息为什么失真？案例1：目标估计不足案例2：目标刚性不足案例3：目标与实际脱节案例1：信息归集不及时案例2：信息反馈失控责任成本管理内容一、责任成本的解读二、责任成本的分解三、责任成本分解原则四、责任成本的落实五、责任成本的评估与考核六、案例 责任成本体系是: 责任成本体系
12、的目的:关于责任成本一、责任成本的解读方式一：根据成本科目，将目标成本分解成目标成本控制责任书，对各项目费用的责任部门及其主要职责的说明，包括控制内容、控制要点和手段，形成成本控制的指引方式二：根据合同分类，将目标成本分解成合同控制清单，将合同签订、履行的责任落实到合同责任部门，以各部门成本责任的完成来保证目标成本的完成关于责任成本二、责任成本的分解方式序号成本项目成本责任金额责任部门责任人一土地获得价款投资部二开发前期准备费发展部三主体建筑工程费设计部工程部采购部四 主体安装工程费五 社区管网工程费六园林环境费七配套设施费八开发间接费项目部开发成本九 期间费用财务部营销部项目总投资总经理方式
13、一：成本科目分类合同名称（示意）编号考核标的责任部门负责人设计合同方案设计合同产品技术部施工图设计合同园林景观设计合同专业设计合同地质勘察合同测绘合同建安工程合同三通一平工程施工合同项目工程部试桩检测合同单独施工的桩基础工程合同建筑安装施工总承包合同 园林景观合同 园林景观工程施工合同集中采购合同外墙装饰材料采购合同采购部门窗制作安装合同电梯采购安装合同发电机采购合同通风空调设备采购合同方式二：合同分类 各部各司其三、责任成本的分解思路1、本部门费用2、本专业端口成本3、时间成本成本数字是目标，是结果，关键的是工作质量 段性地确定成本任设计产品销售投资策划项目运作全过程招标履约签约三、责任成本
14、的分解思路以成本形成主体作为成本责任主体关于责任成本四、责任成本的分解原则关于责任成本五、责任成本的落实 责任主体 责任内容 责任控制要点 责任履行评价 责任状（书）责任成本指导书关于责任成本六、责任成本的评估与考核 评估方式 评估指标 无效成本 考核方式 谨慎与全面性量化评估回顾： 责任成本的分解是基于责任形成的主体 责任成本分解后要形成明确的责任成本管理指导书 责任成本的管理要引入考核、评估机制 责任成本管理的实施与绩效管理需谨慎挂钩案例：责任成本的分解落实案例：责任成本考核的全面性1、设计管理的责任成本仅仅是设计费吗？2、招投标管理的责任成本如何切分？案例1：设计阶段 责任成本管理案例2
15、：招投标责任成本管理责任成本管理中经常遇到的问题3、责任分配合理吗？4、这些问题是责任成本管理的错？案例1：样板房成本谁来管案例2：图纸的成本责任案例3：合同招标与实施责任案例1：产品品质下降了案例2：财务数据失真了案例1：质量问题出现了责任成本管理中经常遇到的问题责任成本控制要点指南的介绍？第一项.立项成本控制要点应用指南第二项.规划环节成本控制要点应用指南第三项.招投标环节成本控制要点应用指南第四项.施工环节成本控制要点应用指南第五项.材料及设备采购环节成本控制要点应用指南第六项.销售环节成本控制要点应用指南第七项.工程预决算环节成本控制要点应用指南第八项.期间费用的成本控制要点应用指南第
16、九项.物业管理成本控制要点应用指南内 容 归 纳建立合理的目标成本-控制标杆将目标成本分解成责任成本-控制依据将成本控制落实到各业务操作环节中责任成本管理量化的控制指标与评估-控制落到实处控制结果考核与绩效考核挂钩-结果为导向 实现系统、有效的成本管理 我们需要什么？第三章房地产企业成本管理 支持体系之一：清晰的架构与授权体系集团区域1区域2区域3公司1公司2公司1公司2 公司3项目1项目2项目3合理的架构、部门设置、详细的部门职责说明、岗位说明书公司授权体系说明集团总部决策完成的工作- 投资决策 项目可研 土地获得与签约 项目策划 概念设计至施工图设计 营销方案与销售定价 项目开发计划与工程
17、管理策划 目标成本确定 资金获得与支出 某民企授权体系的明确：集团总部与项目公司共同完成的工作- 某民企授权体系的明确：业务环节项目公司集团总部备注供方选择小于10万效果及大于10万无招投标 小于10万（营销5万）效果及大于10万（营销5万）有合同签定小于10万（营销5万）大于10万（营销5万）有现场签证小于2000元大于2000元有进度款支付月度汇总月度审批有集团总部与项目公司共同完成的工作- 某民企授权体系的明确：业务环节项目公司集团总部备注设计变更变更提出与事前评估，按分类上报，得到批准后下发并监督执行专业评审、与设计单位对接，审批决策无工程进度按进度要求监工，对调整事项上报审批下达开发
18、计划并审批计划调整事项，过程重要节点抽查部分有工程质量按质量要求监工，过程质量控制，突发事件上报确定供方、质量标准，过程重要节点抽查无销售按集团要求进行示范区开放、积累客户、现场售楼、房款收缴营销方案、售价确定，开盘前及现场销售协助和检查部分有成本管理根据目标进行过程成本控制，及时准确上报数据确定目标成本、动态监控（签约与履约）基本有之二：完善的制度保障体系企业建多少制度更有效？成本管理需要那些制度、流程？结论：因需致宜！之二：完善的制度保障体系设计管理 采购管理工程管理成本管理分包签证进度质量变更限额 招标合同管理集中采购招投标制度要集成！流程要接轨！之三：专业管理与技术支持体系1、企业标准
19、化体系 产品 部品 作业工序 工程做法 质量验收 2、专业支持体系 产品研发系统 采购管理系统 成本研究系统 基础数据信息之三：专业管理与技术支持体系一句话: 房地产企业的全成本管理是个系统工程，需要各体系的支持，管理效果体现了企业各专业集成能力和企业的综合管理能力。p 房地产成本管理是企业行为（策略管理）p 房地产成本管理需要全员、全过程的努力p 房地产成本管理需要落实到具体的管理工具和手段p 企业成本管理要与责任部门绩效考核谨慎挂钩p 房地产企业成本管理的效果集中体现了企业的运营能力总 结房地产项目成本管理成为企业未来的生命线成本管理要什么？大家谈 均好性 科学性 专业性 管理意识 管理责任本课程的回顾总结 房地产竞争与市场日趋成熟带来地产企业成本精细化管理的需求 房地产企业的成本管理是对全成本、全过程、全方位的管理，需要全员参与 责任成本管理是有效的管理手段 全成本管理是一个系统工程，需要各体系的支持 成本管理是企业未来的生命线第四章房地产企业成本管理 案例篇案例1 项目策划阶段的成本管理成本 客户需求市场产品盈利案例2：强化专业集成控制投资策划阶段的成本控制案例3：设计工作各阶段与成本的对接案例4：设计变更的系统化流程管理案例5 目施段的成本管理1、前置管理2、三大律，八注意3、 核4、施工方案5、 布置6、技 准7、 管理谢谢 谢谢！演讲完毕，谢谢观看！
