1、成本控制和管理 议 程v简介v什么是成本控制和管理系统？v为什么各银行的成本控制和管理系统各不相同？为什么改变决策的方法会如此困难？v实施成本控制和管理系统面临什么其它挑战？v怎样设计并实施成本控制和管理系统？v如果成本在结构上失调将会怎样？成本控制和管理系统包括四个主要部分计划年度计划流程部门预算付款请求采购实际支出与预算对比月度报告权限利润报告业务需求损益表+资产负债表业务需求支出授权采购管理报告监控预算持有人的绩效评估内部审计监控供应商预算持有人注：业务需求及采购多归类于采购系统，而不是成本控制系统成本控制和管理系统的直接模块成本控制和管理系统的主要组成部分授权年度预算是银行的计划和预算
2、流程的主要模块时间 (年)1231战略计划 战略方向 3-6年循流计划3-6年战略循流计划展望.“计划” 1年度业务计划年度业务计划操作战略计划 2年度预算运营和资本预算 收入、成本和资本支出 一般状况和重叠 3回顾.“报告”月度管理报告管理层报告 绩效 进一步评估的需要 与薪酬挂钩 4计划总行及各部门在制定战略和预算时应紧密合作1. 战略制定3. 业务计划4. 预算制定5. 监控2. 确定优先等级 认定主要事项 对优先项目和流程进行沟通 评估计划 设定全球性和地区性目标 审批预算 对上述事项提供内容和意见 写下简明的业务计划 完成预算总行各部门重复重复计划 年度计划 部门的价值动因 战略计划
3、 3年度预算将战略计划转化为财务数据 2 1战略行动步骤确定下一年度的工作事项 事业部 单位 职能 部门 年度预算 1. 绩效预测损益表资产负债表 2. 辅助性资料客户 3. 投资 原因 财务数据 详细的实施计划 所有职能的参数，如销售、成本、销量等 当年绩效 外部变化计划各层次的权限所需层次的数量权限预算持有人小、中或大基于： 财务管理的需要 避免官僚主义较低或较高的风险承受力基于： 公司章程 管理文化较低或较高的信任度基于： 管理技能/经验 诚实可靠性 与上级的关系 文化性偏见授权公司的规模/范围管理层的信赖？对风险的承受力？适当的权限对于控制成效至关重要管理报告流程通常忽略了成本控制问题
4、 报告常见问题最佳经验最佳经验的收益 过度注重于业务和财务管理 不适时的管理报告系统 投资不够均衡 资源重复浪费 整合程度不够 对关键价值动因不够注重 平衡公司管理与成本控制 降低报告的成本- 限制过分冗长的报告- 取消价值不大的报告- 避免重复- 网上备份- 适当的报告频率 改善决策制定- 实行及时的关键价值动因报告- 简明的总结 更好的成本控制和管理 更快和有效的决策系统 减少消耗人力和重复的流程 数据完整性和标准化绩效激励机制必须与相应计划/预算成果紧密挂钩战略制定预算和资金需求监控计划/预算制定流程绩效衡量和激励流程同意优先等级提供反馈和奖励逐级的组织推动定期衡量并报告绩效讨论成绩建立
5、目标业务计划（具体实施步骤）选择衡量标准监控常规内部审计对减少运作风险必不可少监控业务经理执行并承担责任2明确地区任务，业务活动，风险和行动方案审计检查4监督控制与执行首席风险控制官制定并分配具体方法1监督方法的执行3自动化的系统议 程v简介vBCG是全球领先的战略咨询公司v什么是成本控制和管理系统？v为什么各银行的成本控制和管理系统各不相同？v为什么改变决策的方法会如此困难？v实施成本控制和管理系统面临什么其它挑战？v怎样设计并实施成本控制和管理系统？v如果成本在结构上失调将会怎样？vBCG怎样在成本控制和管理问题上与客户合作？成本控制和管理体系需要根据业务系统量身定制低信任度与高信任度成本
6、控制和管理规模/范围低技能/经验与高技能/经验小规模与中等规模与大规模战略控制与财务持股与运营管理公司总部的作用模式低承受力与高承受力风险的承受力产品线与细分的客户群与销售渠道与地域低成本与差异化整体的市场与细分的市场业务重点竞争的基础管理层的信任管理技能组织区分业务重点是导致复杂性的主要动因传统的金融机构产品A产品B产品C产品D产品E“产品专家”运用集中的，非平均的业务模式来提供产品：例如 MBNA, Capital One产品 A产品 B“领航者”插入新的层面以使买家拥有更多的选择，更好的信息和竞标：例如 Charles Schwab, GE auctions供应商A供应商B供应商C供应商
7、D顾客A顾客B顾客C“协调者”集中于独立的层面，跨市场扩张：例如 EDS, GE Capital产品A产品B产品C产品D产品E产品设计协调分散的供应链以提供全套的服务：例如 Virgin, Tesco制造风险管理运作市场营销顾客.客户服务“层面的主导者”实例组织结构决定了控制机制标准化的程度业务类别银行投行业务资金运营细分的客户群银行零售地域银行组织结构信贷中小型企业大公司东北 南方西南东部不同的业务类别需要不同的专门技术更大的银行需要更加复杂的银行产品不同的发展阶段需要不同层次的服务在成本管理上的运用根据各业务类别/细分市场定制除分摊成本外，标准化程度低不同地区的系统都标准化批准权主要依据级
8、别和技巧高低实例公司总部的角色决定了集中化的程度整合运营的公司多元化运营的公司多元化管理的公司 总部的角色所有的战略和运营决策；设定质量标准所有的战略和主要的运营及人士决定；对众多分摊成本/职能的控制；所有的战略和少数运营决策；少数分摊成本的控制经理主管人员，法律事务，财物，规划，外事，人力资源，管理信息系统，市场，销售，研发，采购，物流，制造经理主管人员，法律事务，财物，公司规划，外事，人力资源，管理信息系统（共同的平台）经理主管人员，法律事务，财物，公司规划，外事，人力资源（关键的战略平台）总部的职权对成本控制和管理上的影响预算，开支授权和采购高度集中业务部门有部分的预算自主权公司总部保留
9、预算控制和采购职能除了主要的资本支出外，预算，开支和采购皆由业务部门决定实例控制权的委派决定于风险偏好和员工的技能100万500万10万50万资深且经验丰富有一定经验的经理新上任者支行经理的经验低风险容忍度高风险容忍度银行的风险偏好职权随着技巧和经验的升高而提高批准权随着对风险的容忍程度升高而提高实例：开支批准权的授权矩阵实例议 程v简介vBCG是全球领先的战略咨询公司v什么是成本控制和管理系统？v为什么各银行的成本控制和管理系统各不相同？v为什么改变决策的方法会如此困难？实施成本控制和管理系统面临什么其它挑战？v怎样设计并实施成本控制和管理系统？v如果成本在结构上失调将会怎样？vBCG怎样在
10、成本控制和管理问题上与客户合作？决策方式的改变为什么有难度？v影响现有上下级关系，因为决策权以往多只依据级别而制定v员工不习惯为自己的决定负责决策意味着承担风险v制定职责时很难考虑到所有状况我们现在来讨论一组案例议 程v简介vBCG是全球领先的战略咨询公司v什么是成本控制和管理系统？v为什么各银行的成本控制和管理系统各不相同？为什么改变决策的方法会如此困难？v实施成本控制和管理系统面临什么其它挑战？v怎样设计并实施成本控制和管理系统？v如果成本在结构上失调将会怎样？vBCG怎样在成本控制和管理问题上与客户合作？实施成本控制和管理系统的其它挑战成本分配原则不清得不到必要的数据信息，例如共享服务的
11、支出等获得、收集和处理数据所需的人力物力选择合适的IT解决方案设定年度目标 - 缺少参照缺少历史数据培训和激励预算控制人财务报告统一整合 需要投入大量资金和管理力度必须确定成本分配原则银行总支出问题1： 怎样分配行政部门、营运部门和利润中心的支出额度？行政部门利润中心营运部门成本分配中可能遇到的问题备 份财务部问题2： 怎样处理同时分配问题，如IT对财务部的支持；财务部对IT的支持？IT正确的IT解决方案是项目成功的重要因素选择系统选择实施方式选择关键的硬件和系统软件与现时系统的兼容性是否具备关键应用软件成本/性能合乎行业标准供应商声誉如果选择了不合适的系统，其性能、扩展余地和使用寿命都将受到
12、影响内部力量实施还是外包 是否具备和需要内部技术人员，和他们是否具备所需能力 相对的工程交付时间与成本 所需的系统维修支持 耽误系统推出启用时间 成本超出预算 实施质量差，降低了实用价值和成效如果外包，选择系统集成商 供应商声誉 项目组的经验 投入与态度诚肯 解决方案提议的优劣 实施与维护成本 耽误系统推出启用时间 长期成本消耗 维护支持差选择系统集成商描述关键决策标准主要风险如果IT选择错误，项目是不可能成功的备 份议 程v简介vBCG是全球领先的战略咨询公司v什么是成本控制和管理系统？v为什么各银行的成本控制和管理系统各不相同？v为什么改变决策的方法会如此困难？v实施成本控制和管理系统面临
13、什么其它挑战？v怎样设计并实施成本控制和管理系统？v如果成本在结构上失调将会怎样？vBCG怎样在成本控制和管理问题上与客户合作？成本控制和管理系统的主要设计和实施流程成本控制和管理系统的设计和实施要求和规格数据收集实施，审查和批准工程完章系统决策系统选择实施者的选择培训设计执行 目标和原则 用户界面，报告和系统要求 流程和业务规则时间表 （示意） 数据需求 与目前其它系统的接口 数据所有者和数据收集流程 选择系统 决定内部或外报的实施方案 如需要的话选择系统集成商议 程v简介vBCG是全球领先的战略咨询公司v什么是成本控制和管理系统？v为什么各银行的成本控制和管理系统各不相同？v为什么改变决策
14、的方法会如此困难？v实施成本控制和管理系统面临什么其它挑战？v怎样设计并实施成本控制和管理系统？v如果成本在结构上失调将会怎样？vBCG怎样在成本控制和管理问题上与客户合作？降低成本是解决结构性的成本分配不当的主要方法之一目前的成本与收入比率成本与收入比率的目标重新调整成本的主要方法收入增长业务组合的改变资产效率的提高降低成本银行内部降低成本的机会潜在的降低成本机会根据参照找出的潜在的可降低的成本（%）总行产品分销占总成本的百分比分享的服务需要延伸成本管理以满足削减的目标为达到成本目标而需要节约成本的示意图面对顾客不面对顾客v银行的平均值v公司的平均值v顶尖的25%的银行v雇员数量超过2500
15、0人的公司根据目前 517 HR FTEs 的水平和 30,693 的总FTEs目前的人力资源雇佣成本: 1350万美元88971121204.55.36.56.9比率 (FTEs/ HR FTEs)年节省 (百万美元)参照对象资料来源：Saratoga Institute; 客户数据库；BCG 分析中间值97客户59中间值88客户59美国公司的平均值是 97 FTEs/HR FTE达到参照对象的水平后客户可以节约450-690万美元. . . 而银行的平均值是 88 FTEs/HR FTE参照业内人力资源的员工配置,发现潜在的可节省的成本公司中央实例：一家南美银行在人力资源上节省的开支IT提
16、供大部分的共用服务成本的节省其他成本差距内部的应用程序开发项目成本超支采购/外包的成本硬件, 软件, 维护的支出遗留下来的多重旧式的系统挑战小银行很难达到足够抵消成本的顾客数量5.7%4.1%2.2%美国银行零售业务平均欧洲银行零售业务平均Lloyds TSB(英国)6.3%4.5%2.6%2.6%美国零售银行平均欧洲零售银行平均NatWest(英)Lloyds TSB(英)IT 开支占收入的百分比IT FTE 占总 FTE 的百分比共用的服务注：这是一个“高层”的参照比较，没有涉及IT系统的质量，开发和项目资料来源：BCG 项目经验大部分的运作成本可因规模而达到节省账目服务收款和欺诈销售 人
17、工关闭建立运作成本占总成本的75%注：潜在开支节减的评估是根据固定成本的比率和分享数据的银行的敏感剧作出的；信贷损失不包括在内 成本是总贷款成本的百分比，假定5年期的贷款资料来源：访谈；BCG 分析67% 的成本 (90% 的运作成本)受规模性开支节减的影响可受规模性节减开支的成本项目产品业务活动占总成本的百分比市场和销售批准和建立限额的改变/重新设定账目维护顾客查询细节的改变争端/投诉存款取款转账电子扣款文本欠款和收款欺诈管理销户成本产品管理客户关系管理人工22466850.50.510.50.50.50.520.5310.52按揭贷款的运作明确表明了服务成本内的规模效应(1)数值由推断估计
18、得出资料来源：BCG 分析；全国范围；Washington Mutual; 公司10Ks服务产品组合 (十亿美元)美国储蓄银行西部银行GreatWestern家庭储蓄银行长滩财务公司最近的收购1996(1)1997(1)199819992000PNC联合银行FleetBoston服务产品组合 (十亿美元)推出C形成全球的家庭贷款(Woolwich JV),1996(1)1999收购 Balboa美国在按揭贷款运作上的规模成本经验Countrywide公司的按揭贷款的服务成本 (基点)华盛顿共同组织和每笔贷款的服务成本 (基点)199719982000产品斜率斜率出纳和查询的效率在不同分行间差异
19、很大，表明了潜在的冗员v澳大利亚银行的实例：分行出纳和查询员工的效率与最佳业绩比较 (1)(1)最佳业绩和顶尖四分之一的数据按大都市，地区性和乡村分行分别计算注：仅包括同时拥有出纳和查询员工的分行的数据资料来源：BCG 分析乡村的分行地区性的分行大都市的分行出纳的效率 （与内部最佳业绩相比的百分比）查询的效率 （与内部最佳业绩相比的百分比）大都市出纳前四分之一大都市查询前四分之一分销经验表明有望实现当年利润10%的增长BCG 案例：当年利润 (1) 提高的来源%零售银行基金管理投资银行%利润(1) 提高：成本的降低:9%6%12%7%6%7%(1): 税前利润资料来源：BCG 项目经验演讲完毕，谢谢观看！
