1、略管理知培编制：段圣国1沟通内容及预期目标沟通内容仅限于管理知识介绍 内容为战略管理、绩效管理及解 决问题的方法等部分内容预期目标 1、拓展视野，启发思考 2、促进学习与创新习惯与文化的形成2战略部分课程内容1、企业面临的挑战和竞争环境2、制定企业战略的重要意义3、战略规划的基本内容和有关工具介绍 3.1 价值链模型 3.2 SWOT分析模型 3.3 PESTEL分析 3.4 波特五种竞争力量分析模型 3.5 行业/产品生命周期分析 3.6 产业链原理4、本企业战略规划方式与流程建议5、战略实施简述31、企业面临的挑战和竞争环境过 去 的 商 业 环 境 就 如 同大 海 上 航 行 的 轮
2、船 目 前 的 商 业 环 境 则 好 比在 激 流 中 拼 搏 的 橡 皮 筏 4567适者生存3C灵 活 的 公 司 将 脱 颖 而 出 。 变化、竞争、顾客8生存和竞争3C93C-严峻的现实竞争（Competition）顾客（Customer）变化（Change） 企业现状 发达国家急 起 直 追经济全球化市场经济信息化革命工业革命经济全球化信息化革命 工业革命半封建半殖民经济计划经济市场经济WTO10企业寿命1、美国每年有多少家企业倒闭？ 即使在经济连续增长100个月的环境下，每年有 83300家企业倒闭2、美国的高新技术企业只有10能活过5年，90活 不到5年就死亡了3、美国商业部公
3、布数字：每年新产生50万家企业，一 年内倒闭的占40，5年内倒闭的占80，10年 内倒闭的占96，只有4能活过10年4、日本半年倒闭13000多家，德国每月倒闭2000家， 台湾5个月倒闭10988家。11企业寿命 1970年统计的世界500强企业，到1983年有三分之一消失；一般大企业平均寿命不超过40年；科技含量越高，寿命越短；中关村每年60倒闭；日本空调企业，平均寿命12年半；中国私营企业，平均寿命2年半。122、制定企业战略的重要意义13141516战略的本质是复杂的以更高品质取胜以较佳服务取胜以较低价格取胜以高市场占有率取胜以量身打造和订制取胜以不断的产品改良取胜通过产品创新取胜通过
4、进入高 成长市场取胜17战略影响着组织的整体利益制订战略规划的重要性阶段预测分析规划纠错成本（）大小决策成本越低纠错成本越高，甚至是以企业在竞争的失败为代价实施监控调整战略投入低趋势图纠错能力极限失败或者倒闭战略投入高趋势图18短期目标和长期战略流血奔跑 在未到达终点和目标时，已经轰然倒下了！ 公司的前台资源被运作的非常好，但后台资源（支持系统）战略目标配合和衔接不够，后果将是如何？疗伤保养突破没有规范的战略管理，片面的谋求快速发展豆腐渣工程193、战略规划的基本内容和有关工具介绍3.1 价值链模型3.2 SWOT分析模型3.3 PESTEL分析3.4 波特五种竞争力量分析模型3.5 行业/产
5、品生命周期分析3.6 产业链原理20制订战略的思路我是谁？我在哪里？我将到哪里去？我如何成功的到达？卖什么？如何卖？卖给谁？如何卖好？市场调查产品开发价格制定品牌建设顾客研究渠道建设与管理人员管理广告宣传促销服务21战略管理过程的阶段外部环境分析企业经营宗旨内部条件分析识别战略方案选择组织架构战略方案的评价和选择发挥领导作用战略控制资源分配反馈战略分析战略选择战略实施战略控制22价值链模型内 部后 勤生 产经 营外 部后 勤市 场营 销服 务企 业 基 础 设 施人 力 资 源 管 理技 术 开 发采 购利润润利23成功企业的生命周期分析10年基础期10年发展期10年成熟期瓶颈期成功20%发展
6、趋势80%24企业层次论（企业的生命周期）层级初始级原始级重复级基础级 定义级规范级定量级系统级优化级标杆式管理特征1、作坊式管理2、没有成型的组织3、老板领导一切4、强制忠诚，对抗性沟通1、有基本组织，形如虚设2、有初步流程，大量错误3、有很少制度，基本无效1、组织架构基本完整，职能和流程重叠现象严重2、管理体系业已成型，可执行性差3、传统职能基本具备，缺乏创新4、人力资源系统缺乏规范1、有良好的管理系统，但执行力和沟通不够2、有良好的目标管理，但无系统的检核和监督3、企业文化成型，但凝聚力不够1、有良好的管理模式和系统2、有切实可行的目标管理和KPI管理3、良好的企业文化提升思路突破建立管
7、理系统重点是规范，而非精细突破建立管理系统重点是规范，而非精细保养规范管理系统重点是流程，而非局部疗伤精细化管理系统，重点是局部KPI，而非系统突破重塑企业发展战略和精细化局部，重点是战略分析和精细化模块，而非改善25SWOT分析模型“SWOT” Strength：力量、优势 Weakness：弱点、劣势 Opportunity：机会 Threat：威胁、挑战 分析企业内、外部存在的优势和劣势、机会和挑战，概括内、外部研究结果26SWOT分析模型S优势：对比企业在外部市场环境，内部经营方面 相对于竞争对手的优势W劣势：比较分析企业在外部市场环境、内部经营 方面相对于竞争对手的劣势O机会：分析在
8、目前的市场竞争态势下企业存在的 发展机会T挑战：分析在目前市场竞争态势下企业存在的威 胁和挑战27SWOT分析模型SWOT矩阵 优势S 弱点W机会O SO战略 WO战略 发挥优势，利用机会 利用机会，克服弱点威胁T ST战略 WT战略 利用优势、回避威胁 减小弱点、回避威胁28SWOT练习当 前未 来力量弱点机会威胁以本公司业务为对象，进行SWOT分析29PESTEL分析企业外部环境的分析P（政治）：E（经济）：S（社会）：T（科技）：E（环保）：L（法律）：PESTEL（大环境）分析某个某个行业行业L LP PE ET TS SE E30PESTEL分析企业外部环境的分析政治环境政府政策、政
9、府管制立法、国家政局。经济环境经济增长率、财政和货币政策、利率、汇率、消费投资、通货膨胀等。 文化环境教育水平、生活方式、社会价值观、工作习惯社会习俗。 技术环境技术总体水平、技术突破产品寿命周期、技术变化速度。外部环境31PESTEL分析对企业战略有影响的政治和法律因素税法的变革企业和政府间的关系环境保护法政府法规外交状况产业政策政治联盟专利法政府财政支出政府换届政府预算规模政府的管制和管制解除政府采购规模和政策特种关税专利数量中美关系财政和货币政策的变化特殊的地方及行业规定世界原油、货币及劳动力市场税法的改变专利法的修改劳动保护法公司法和合同法的修改进出口限制他国的政治条件政府的预算规模3
10、2PESTEL分析对企业战略有影响的经济变量因素经济转型可支配的收入水平利率规模经济消费模式政府预算赤字劳动生产率水平股票市场趋势进出口因素地区间的收入和销售消费习惯差别劳动力及资本输出财政政策欧共体政策居民的消费趋向通货膨胀率货币市场利率汇率国民生产总值变化趋势33PESTEL分析评价技术环境的因素企业在生产经营中使用了哪些技术这些技术对企业的重要程度如何外购的原材料和零部件包含哪些技术上述的外部技术中哪些是至关重要的？为什么？企业是否可以持续的利用这些外部技术这些技术最近的发展动向如何？哪些企业掌握最新的技术动态？这些技术在未来会发生哪些变化？企业对以往的关键技术曾进行过哪些投资？企业的技
11、术水平和竞争对手相比如何？企业及其竞争对手在产品的开发和设计、工艺革新和生产等方面进行了哪些投资外界对各公司的技术水平的主观排序企业的产品成本和增值结构是什么？企业的现有技术有哪些能应用？利用程度如何？企业需要实现目前的经营目标需要拥有哪些技术资源？公司的技术对企业竞争地位的影响如何？是否影响企业的经营战略？34PESTEL分析评价社会文化的因素企业或行业的特殊利益集团国家和企业市场人口的变化生活方式公众道德观念对环境污染的态度社会责任收入差距人均收入价值观、审美观对售后服务的态度地区性趣味和偏好35PESTEL分析企业外部环境分析表环境因素现状未来机会威胁政治环境经济环境文化环境技术环境行业
12、性质竞争者顾客供应商中间商其他利益集团宏观环境微观环境36PESTEL分析企业外部环境预测模型企业经济预测政治预测社会预测技术预测变化着的价值观新的生活方式人口构成的变化立法企业与政府的关系源于竞争对手的研究和开发的预期产生源于企业的研究和开发的预期产生技术工艺发展水平的研究分类市场预测能源和原材料国民生产总值货币供应消费者支出利率企业投资37企业微观环境分析企业微观环境分析包括：行业性质、竞争状况、消费者、供应商、中间商、其他利益集团38波特五种竞争力量分析模型竞争要素分析危机源五力分析模型加入竞争的 新对手 供应商 的讨价还价资格 用户的讨价还价资格替代品 的 威胁现有的直接 竞争对手39
13、行业分析生命周期分析业绩阶段导入期成长期成熟期衰退期生命周期分析价值链分析标杆企业竞争40产品生命周期分析引入期成长期成熟期衰退期增长率缓慢增长加速增长水平衰退销售额低上升顶峰衰退成本每客户高一般低低产品线很短增长多样化缩减平均利润率负增加可以很高衰减竞争对手很少增加更多但稳定减少典型定价方式成本加成价格渗透竞争价格减价进入障碍技术竞争对手竞争对手产量过剩典型广告方式认知和教育市场认知产品歧义和市场细分减少41产业链原理核心产品/产业成长产品/产业未来产品/产业核心产业成长产业未来产业加权值 得分内容核心产业成长产业未来产业稳扎稳打海底探宝重点突破424、本企业战略规划方式与流程建议战略研究启
14、动外来专家顾客代表公司决策层公司管理层公司员工信息收集与调研成立战略研究小组制定战略研究计划审批战略研究计划企业资源状况、目标市场格局、目标竞争对手状况、趋势预测、专家意见等43本企业战略规划方式与流程建议外来专家顾客代表公司决策层公司管理层公司员工方案修订/完善分析论证/方案提出可行性研究规划方案（草案）可行性报告战略方案形成战略规划战略规划发展核心战略及方向、部分核心战术、长远规划、五年或三年发展计划、本年度发展计划、发展计划调整时机与方法说明44本企业战略规划方式与流程建议战略实施外来专家顾客代表公司决策层公司管理层公司员工制定战略实施控制计划成立战略实施小组审批战略实施控制计划45本企
15、业战略规划方式与流程建议沟通、反馈与改进外来专家顾客代表公司决策层公司管理层公司员工成果鉴定实施状况监控持续改进465、战略实施简述战略实施比战略制定更困难也更重要！公司发展战略与方向明确、恰切；组织结构合理，管理人员任用适当；员工工作目标明确，工作积极性高以业绩为导向的流程顺畅合理、管理良好；流程业绩可监控并处于持续改进状态形成有效的管理、技术创新机制，企业充满活力业绩持续增长永续经营47？ 您可否对本公司发展战略 提出建议并说明理由？48平衡记分卡介绍总体框架以BSC为基本框架财务/顾客/过程/学习发展四个维度兼顾股东/顾客/管理者/员工四方面的利益49平衡记分卡由战略导出的四个方面财务我
16、们如何看待所有者提出的财务目标？为确保财务的成功，我们应如何面对股东？内部营运为了客户，我们必须在何处有优秀的表现？为使股东和客户满意，我们必须在经营程序上超越什么？客户市场我们如何看待希望吸引到的客户？为完成使命，我们应如何面对客户？人员与发展我们如何取得更好地发展？为完成使命，我们将如何保持变化与改进的能力？愿景与战略50平衡计分卡四个方面的关系团队建设高素质的队伍高效率的产品开发高质量的管理体系高效果的营运活动高度的顾客满意高收入/高利润高投资回报提高员工劳动生产力财务方面顾客方面内部营运方面学习成长方面51组织KPI指标框架（四维度） 对象类型 外部 内部股东顾客相关方 管理层员工财务
17、顾客过程学习发展M-数量收入/利润投资回报Q-质量满意率投诉率保单继续率满意率C-成本预算执行率赔付率T-时间新契约时效达成率理赔时效R-风险呆坏帐率违规次数信息披露准确性资金坏帐率职场安全52战略转化为组织的BSC(KPI)指标产品领先关键成功因素战略关键流程关键活动关键流程目标财务新产品收入新产品利润增大投入回报率应收管理流程投资管理流程应收及时率收入完成率利润完成率投资回报率顾客 相关方提高顾客满意率提高顾客满意度新增顾客比例顾客满意测量流程顾客投诉处理顾客满意率顾客满意度新增顾客率过程营销策略定位加大新品推出数量缩短产品推出周期提高及时交付率提高产品合格率新产品推广流程产品策划流程产品开发流程交付流程/采购流程质量管理体系流程出厂检验流程营销时间配合产品策划准确性新品推出数量新品推出时间及时交付/采购率出厂/开箱合格率学习发展设计技能提高员工新技术培训员工满意率 技能培训流程新技术应用流程员工满意调查流程新技能掌握程度新技术应用程度员工满意率培训员工发展满意调查53. Q&A54
