1、目与目管理5/19/20211内容提要n基础篇- 项目、项目管理和项目管理现状- 国际项目管理最新成就&项目管理主要内容n提高篇- 网络计划技术（PERT）简介- 关键路径（CPM）- 两类典型问题-工期-资源问题（资源均衡）n应用篇- Project2000/Project Central基篇 1.目、目管理和状5/19/202131.1项目的定义n项目：由一系列具有开始和结束日期、相互协调和控制的活动组成的，通过实施而达到满足时间、费用和资源等约束条件目标的独特的过程。（ISO 10006）n特征： .具有明确的起始和终止日期； .具有严格定义的最终目标； .只发生一次； .包含时间和成本
2、计划； .可产生具体结果。1.1.1项目的生命期和阶段性n一个项目是一个过程;n该过程可以划分为许多互相依赖的子过程。以一种有序的和循序渐近的方法（在某些情况下）完成子过程序列;n可能要求将子过程划分为阶段。对负责项目的组织来说，“划分阶段”提供了一种监控目标实现和评定相关风险的方法，以逐步实现承诺;n在项目寿命期内可能会出现严重的阶段重迭.1.1.2典型的项目生命期资源 投入模式开始结束起动阶段中间阶段收尾阶段1.2项目管理的定义项目管理： 是对项目任务、资源和成本进行计划、控制和管理的过程。目的是力求在一定预算内达到既定的最终明确目标，同时达到可接受的质量水平。1.2.1典型项目管理阶段关
3、系准备过程计划过程控制过程执行过程收尾过程准备过程计划过程控制过程执行过程收尾过程设计阶段实现阶段1.2.2项目管理过程分组初始过程计划过程执行过程控制过程收尾过程1.2.3 项目管理要素间的关系项目批准范围成本时间资源组织1.3 项目成功的标准n成功标准：- 达到预定的项目目标 - 达到用户的满意(1998)n借助项目管理提高效益的途径- 通过缩短项目时间提高效益- 合理有效利用资源获取效益- 提高项目质量获取效益1.3.1 成功项目管理的效益n时间：缩短10%到30 %n成本：降低5%以上 .n提高资源有效利用率 .1.3.2 成功项目管理实例n美国路易斯维化工厂年度检修从125小时缩到7
4、8小时,缩短时间38%,当年效益100万美圆(1957)n天津涤纶厂检修从35天缩短到30天,产值增加335万(1994)n福州某炼油厂年度检修,从14天缩短到12天,缩短时间15%(1999.9)n北极星导弹研制计划从6年缩短到4年(1962)1.3.3 项目管理源何如此流行n是面向成果的（关注任务的完成）n是基于团队协调作战的n是通过有效地借助外部资源降低成本的n是柔性的（始终在变化的）1.4 项目管理现状nIT项目管理现状1994年，Standish Group 对于IT 8400个项目（投资250亿美圆）的研究结果：- 项目实现其目标 16% - 项目需要补救 50% - 彻底失败 3
5、4%1.4.1 项目管理现状续一n统计分析结果- 项目总平均预算超出量为90%，进度超出量为120%- 项目总数的33%既预算超出,又进度推迟 - 在超出预算的项目中, 52.7的 %的项目费用是原估算的189 %以上. - 在大公司，只有9% 的项目按预算，按进度完成1.4.2 项目管理现状续二n其他行业的综合调查- 调查者：Dr. Frame，美国项目管理协会成员- 时间：1997- 调查范围：438位项目工作人员 (制药、建筑、化工等）1.4.3 项目管理现状续三n最近参与的项目费用执行情况：- 严重费用超支 17%- 一定程度费用超支 38%- 完全按预算执行 27%- 一定程度费用节
6、余 12%- 大量费用节余 6%1.4.4 项目管理现状续四n最近参与的项目满足预期规范程度- 未达到要求 29%- 达到规范要求 51%- 实际执行超出规范要求 20%1.4.5 项目管理现状续五n最近参与的项目满足进度要求程度- 严重拖期 35%- 一定程度拖期 34%- 按时完成 22%- 一定程度提前 8%- 大量提前 1%1.4.6 项目出现问题的原因n组织方面出现问题n对需求缺乏管理 .n缺乏计划和控制 .n估算错误 .基篇2 国 目管理的最新成就 &目管理主要内容5/19/2021222.1 国际项目管理研究组织n国际项目管理协会IPMA(International Projec
7、t Management Association）- 创建：1965，性质：非盈利的国际性组织- 成员：国家级项目管理协会, 29国家- 职能：促进国际间项目管理发展- 产品和服务：研究和发展，教育与培训，标准和资格认证2.1.1 国际项目管理研究组织续n美国项目管理协会 PMI （Project Management Institute)- 创建：60年代，性质：国际性组织- 分支：245个- 成员：大中企业、高校、研究单位- 会员: 40000多人- 职能：推动全球项目管理的理论和实践的发展2.1.2 项目管理资格认证nIPMA 四级证书计划- A 级 (Certificated Prog
8、ram Director)CPD 工程主任证书总经理级- B 级 (Certificated Project Manager)CPM 项目经理证书- C 级 (Registered Project Management Professional)PMP 注册项目管理工程师- D 级 (Project Management Practitioner) PMF 项目管理技术员2.1.3 项目管理资格认证nIPMA 认证工作进展状态（截止2000/4）- 已签约和计划在2000内签约：26个国家- 已于1999年底实施和计划2000实施：9国家- A级：已于1999年实施和计划2000实施：4- B
9、级：已于1999年实施和计划2000实施：18- C级：已于1999年实施和计划2000实施：15- D级：已于1999年实施和计划2000实施：18- 我国已经和IPMA达成口头协议。2.1.4 项目管理资格认证nPMI的 PMP (Project Management Professional)- 开始:1984- 考试过程: 项目管理经验审查 200个问题的考试- 已经取得资质证书人数:8000多人- 我国已经开始认证工作2.2 项目管理研究方向n项目管理的知识体系- PMBOK (Project Management Body of Knowledge)，由PMI完成- ICB (IP
10、MA Competence Baseline)，由IPMA完成2.2.1 PMI 项目管理知识体系n范围管理n时间管理n成本管理n质量管理n资源（人力）管理n沟通管理n风险管理n采购管理n综合管理2.2.2 项目管理知识体系2.2.3 项目管理国际标准nISO 10006 项目管理质量标准nISO 10006 是ISO 9000家族成员n颁布日期：1997/12/152.2.4 ISO 10006 目录1. 范围2. 引用标准3. 定义4. 项目特征4.1 总则4.2 项目管理4.3 组织4.4 项目阶段和项目过程5 项目管理过程的质量5.1 总则5.2 战略过程5.3 依赖性管理过程5.4
11、与范围有关的过程5.5 与时间有关的过程5.6 与成本有关的过程5.7 与资源有关的过程5.8 与人员有关的过程5.9 与沟通有关的过程5.10与风险有关的过程5.11与采购有关的过程6. 总结项目经验2.3 项目管理主要内容 方法和工具n项目范围管理- 工作分解结构法 工作分解结构WBS 组织分解结构OBS 成本分解结构CBS- 收益成本分析法- 配置管理法2.3.1 项目的工作分解结构 （WBS）2.3.2 项目管理主要内容 方法和工具n项目时间管理- 横道图- 里程碑图- 网络图（CPM/PERT)2.3.3 时间管理-横道图示例2.3.4 时间管理-网络图示例2.3.5 项目管理主要内
12、容 方法和工具n项目成本管理- 参数成本估算技术- 自下向上的成本估算技术- 成本累计曲线（S曲线）- 生命周期成本- 资金预算工具- 挣得值技术2.3.6 成本管理-项目执行状况分析nBCWS: 基线计划到此时的预算成本nBCWP：已执行到此时的预算成本nACWP：已执行到此时的实际成本nSV：BCWP- BCWSnCV: ACWP- BCWPnBAC: 竣工时的预算成本nEAC: 竣工时的预测成本nSPI: 进度执行指数nCPI: 成本执行指数2.3.7 成本管理-项目执行分析图2.3.8 项目管理主要内容 方法和工具n项目质量管理- 标准质量控制技术- 帕瑞托图 （Pareto diag
13、rams）- 鱼骨刺图2.3.9 质量管理-帕瑞托图 2.3.10 项目管理主要内容 方法和工具n项目人力资源管理- 激励和项目组建技术- 目标管理- 责任矩阵- 资源横道图- 资源需求直方图2.3.11 人力资源管理-资源需求直方图2.3.12 项目管理主要内容 方法和工具n项目沟通管理- 基本沟通原则n项目风险管理- 风险管理分步法- 假定情况演练法- 蒙特卡洛模拟法- 基础统计技术- 决策树2.3.13 风险管理-采用模拟技术的风险分析图2.3.14 项目管理主要内容 方法和工具n项目合同管理- CPIF 成本加奖励费用合同- CPFF 成本加固定费用合同- FPIF 固定总价加奖励费用
14、合同- FFP 固定总价合同基篇：小1.两个概念： 目、目管理2.目主要要素： 范、 、源和成本3.目管理两大国 ： IPMA、PMI4.ISO100065.目管理九大内容 5/19/202148提高篇 3. 网络计划技术（PERT）简介3.1 概念简介nPERT网络- 实际是一个网络V=(V,E,w,s,t)n最早工期/最晚工期n总时差（浮时）/自由时差（浮时）- 总浮时：在不耽误项目总工期的前提下，相应任务的开工日期有多少机动时间；- 自由浮时：在不耽误后续任务最早开工日期的前提下，相应任务的开工日期有多少机动时间；3.2 关键路径（CPM）n关键路径- 完成项目各项工作所使用的最长时间对
15、应的路径称为网络图的一条关键路径。- 本质上决定了完成整个项目所需的时间。3.3 两类典型问题n工期-资源优化问题n工期-成本优化问题3.3.1 工期-资源问题例此项目共有12名工程师参与，问能否用16天完成？173/16=10.8123.3.2 人力资源均衡的秘密3.3.3 人力资源均衡的秘密续一3.4 其他问题n工期-成本优化问题n非确定型PERT网络- 确定型：每项任务的实施时间是预先确定的（可根据历史资料或任务时间定额来估计）- 非确定型： 乐观时间 a：最顺利情况下完成任务的时间 悲观时间 b：最不顺利情况下完成任务的时间 最可能时间 m：通常情况下完成任务的时间提高篇：小1.三个概
16、念： 网 、浮和关路径2.两主要 ： 工期-源化 工期-成本化 3.人力源均衡的秘密：4.非确定型网 划 5/19/2021574 Project2000的功能n范围管理n时间管理n成本管理n质量管理n资源管理n沟通管理n风险管理n采购管理n综合管理字(带下划线）表示已经实现的功能，红字表示已经有合作伙伴实现的功能4.1如何利用Project2000制订科学的计划n步骤1.范围管理WBS结构分解n步骤2.时间计划估算任务时间和确定任务之间的关系n步骤3.分析并优化时间计划关键路径n步骤4.分配人力资源现有人员能否保证项目的完成n步骤5.人力资源均衡优化配置人力资源4.2 示例-WBS结构分解4.3 示例-时间计划确定任务的时间和任务之间的关系4.4 示例-分析并优化时间计划关键路径4.5 示例-分配人力资源4.6 示例-人力资源均衡优化配置人力资源4.7 示例-计划监控谢谢大家！欢迎继续参加Project2000/Project Central 的后续培训！- 产品开发管理处
