1、二零零二年七月十一日评估业务发展战略 优化业务基础设施国家开发投资公司第一次项目中期报告A.T. Kearney 47/SDIC/1st Interim Presentation-0711 2报告内容n公司愿景 对国投现状条件的评估7 国投领导层和员工的展望17 常见的公司运营模式和控股公司类型20 国投公司愿景的初步设想32n发展战略 投资银行业务63 有关业务选择的建议115A.T. Kearney 47/SDIC/1st Interim Presentation-0711 3国投对下属投资企业的监督系统如何建立？企业内部如何管理？权责分配？项目整体回顾公司战略企业愿景监管治理结构组织结构
2、流程业绩评估激励机制未来国投是个什么样的公司？ 国投未来的业务选择应是什么？ 如何进行选择？ 国投母公司运营模式是什么？ “战略型控股公司”对国投的含义是什么？高级管理层的分工？管理体系和组织结构如何设计？如何改善流程以提高工作效率？如何改善国投的薪酬制度和用人机制？A.T. Kearney 47/SDIC/1st Interim Presentation-0711 4项目组对国投确定的公司发展战略和经营理念进行了评估和细化 在宏观层面明确了公司发展的方向、途径和目标 明确了国家控股公司的公司定位，但对“战略管理型”缺乏清晰的定义 明确了基础产业在战略中的地位，但缺少具体的行业导向 缺乏定量化
3、的目标 确定了经营目标和经营模式 但对“阶段性持股”尚未明确定义评述发展战略经营理念 缺少明晰的公司愿景公司愿景？依托基础产业，发展高新技术，拓展业务领域，强化股权管理，优化资产结构，推进资本经营，成功构筑战略管理型国家控股公司阶段性持股，通过资本经营实现股权交易，保证公司整体利益最大化管理机制？指导支撑 缺乏管理机制对经营理念的支撑（如：决策机制、业绩评估机制、激励机制等）A.T. Kearney 47/SDIC/1st Interim Presentation-0711 5项目组通过三方面的分析确定了国投的公司愿景国投的现状条件国投领导层和员工的愿望常见的公司运营模式和控股公司类型国投的公
4、司愿景 国投面临怎样的挑战？ 国投目前的资源和能力如何？主要问题 希望国投未来成为怎样的公司？ 国投的现状决定其成为怎样的公司较易成功？ 类似公司的发展对国投的公司愿景有什么启示？A.T. Kearney 47/SDIC/1st Interim Presentation-0711 6第一方面：国投的现状条件国投的现状条件国投领导层和员工的愿望常见的公司运营模式和控股公司类型国投的公司愿景 国投面临怎样的挑战？ 国投目前的资源和能力如何？主要问题 希望国投未来成为怎样的公司？ 国投的现状决定其成为怎样的公司较易成功？ 类似公司的发展对国投的公司愿景有什么启示？A.T. Kearney 47/SD
5、IC/1st Interim Presentation-0711 7国投已走过了内部治理、稳健发展的八年199519962000总资产(人民币亿)1999初创阶段准备阶段战略形成和发展阶段2001年末总资产达282亿元公司员工转变思想观念，树立市场意识、经营意识、风险意识、企业意识，积极推进现代企业制度，大力规范投资企业管理，为建立一个统一的国家开发投资公司做好了思想上和时间上的准备国家开发投资公司成立，作为国务院直接联系的国有独资政策性投资机构建立了传统意义上的母子公司框架体系，建立了适应这种框架体系的管理体制和经营机制以核心业务和核心竞争力为着眼点，制定了公司未来五年的发展战略，确定了公司
6、的发展方向和奋斗目标1996年进行了第一次大改组19971998282232209187在公司提出对子公司改制的同时，母公司进行了相应的改革，原则是：按工作设岗位，按需要配人员15111848进入21世纪的国家开发投资公司将继续履行国家出资人代表的职责，通过股权投资、股权管理和资本经营实现国有资产的保值增值，促进公司发展壮大，为国家经济建设做出更大贡献A.T. Kearney 47/SDIC/1st Interim Presentation-0711 8目前正从企业的增长期向成熟期发展企业成长的不同阶段起步期增长期成熟期平稳期下一周期：再兴或衰退初级组织以个人能力为主导集权型组织，以CEO集权
7、的团队 权力趋向分散，按职能集权 优化组织结构，建立创新体制投资行业分散，人员背景多样投资行业集中，专业化团队人员结构进一步优化示意国投现状A.T. Kearney 47/SDIC/1st Interim Presentation-0711 9但国投现有的一些问题将阻碍其在下一个阶段的成长组织结构公司定位和战略过于概念化，尚未达成统一的理解，也无法真正发挥指导作用管理机制 缺乏科学的决策依据和流程 总部和子公司的责任不明确 总部部门之间存在功能交叉 母子公司双重控制缺乏效率人力资源 人员结构不合理，缺乏专业的经营管理人员 人员缺乏流动和培训，造成人力资源的蜕变，员工缺乏激情文化 保守，迁就于现
8、状，不愿承担风险 缺乏活力和创造力，往往处于被动等待状态 行政等级观念太重，有“政府机关”的印迹 缺乏形成不同意见公开争鸣的氛围A.T. Kearney 47/SDIC/1st Interim Presentation-0711 10盈利亏损关破（1）在建注：（1）关破：从94年累计关闭、停业、破产 （2）自投项目和划转项目中包括100个既是国家划转、国投又是有追加投资的项目来源：国投2001年度财务分析报告国投目前的资产基础 只有约20%的项目是盈利的2001年底所有项目100%=751100%=182亿元100%=470100%=80亿元盈利亏损关破（1）在建自投项目(2)划转项目(2)1
9、00%=381100%=102亿元盈利亏损关破（1）在建A.T. Kearney 47/SDIC/1st Interim Presentation-0711 11注：（1）自投项目即100%国投自主投资项目，混合投资为国家划转、但国投有追加投资的项目 （2）经营类资产包括已归为实业经营的项目和子公司确定要长期发展的项目 （3）收缩类资产包括已列入资产管理的项目和收缩项目来源：国投；科尔尼公司分析项目组集中分析了361个投资项目，特别是其中194个股权投资项目361个投资项目分类控股参股混合投资（1）债权划转项目自投项目（1）经营类（2）收缩类（2）电力煤炭电子药业高科机轻创兴创益交通国融收缩项
10、目中鲁物业电力煤炭电子药业汽零港口金融其他A.T. Kearney 47/SDIC/1st Interim Presentation-0711 1221投资收益累计前21个项目中，包括了11个电力项目、3个煤炭项目和2个汽零项目项目数194进一步显示缩减长期亏损和微利项目的必要性！其中，21个项目贡献了80%的投资收益，而其余近90%的项目是亏损或微利的项目2001年国投股权项目投资收益累计来源：国投；科尔尼公司分析A.T. Kearney 47/SDIC/1st Interim Presentation-0711 13注：(1) 行业平均资产回报率息税前利润总额/平均资产总额*100%；国投
11、平均资产回报率利润总额/资产总额*100%(2) 电力的行业平均指标指电力生产、火力发电、水力发电和电力供应等各类企业的平均指标，不仅仅是发电企业。在所研究的项目范围内，国投电力的平均总资产回报率为1.4%；但除去二滩和两个在建的电站（云南大朝山、甘肃小三峡），国投电力的平均值为3.2%(3) 汽零行业的资产回报率利润总额/年末资产总计*100%，此处用的是2000年的数值来源：2002年企业效绩评价标准值；2001年汽车工业年鉴；国投公司财务数据；科尔尼公司分析从项目的盈利性来看，只有汽零、煤炭和食品的企业效益高于行业平均值部分行业总资产回报率平均值(2001)%A.T. Kearney 4
12、7/SDIC/1st Interim Presentation-0711 14而且国投的自主投资项目并没有都实现更高的资产回报率2001年各投资类型分行业的资产回报率（ROA）国投平均所有主要行业中，只有汽零和药业的自主投资项目的资产回报率大于平均资产回报率来源：国投；科尔尼公司分析A.T. Kearney 47/SDIC/1st Interim Presentation-0711 15国投对一些项目更大的控制力并未转化为更高的投资回报总体上来看，项目的投资收益率和国投的参股比例之间并未表现出明显的相关性投资收益率（1）参股比例和投资收益率相关性分析(2001年)国投参股比例注：（1）投资收益
13、率=（分红收入+利息收入）/国投所占的所有者权益100%来源：国投；科尔尼公司分析n国投的业绩与其在项目中的参控股地位没有明显的关系n即使在国投能够创造价值的行业中，由于参与的项目太多，精力受分散，也未能有效地提高项目的业绩A.T. Kearney 47/SDIC/1st Interim Presentation-0711 16第二方面：国投领导层和员工的愿望国投的现状条件国投领导层和员工的愿望常见的公司运营模式和控股公司类型国投的公司愿景 国投面临怎样的挑战？ 国投目前的资源和能力如何？主要问题 希望国投未来成为怎样的公司？ 国投的现状决定其成为怎样的公司较易成功？ 类似公司的发展对国投的公
14、司愿景有什么启示？A.T. Kearney 47/SDIC/1st Interim Presentation-0711 17通过访谈和研讨会，公司领导层和员工对国投的未来都提出了很高的期望国投应成为财政部的资产管理公司把原有的国有资产盘活，把国有资产价值提高，体现国投在国家经济生活中的重要地位象淡马锡一样，在“国家”的背景下进行市场化的运作政府色彩应淡出，成为真正的市场主体国投领导层和员工对未来愿国投领导层和员工对未来愿景的最大不同点在于国投应景的最大不同点在于国投应偏向政府投资主体还是偏向偏向政府投资主体还是偏向市场竞争主体？市场竞争主体？A.T. Kearney 47/SDIC/1st I
15、nterim Presentation-0711 18对公司未来的定位，也有几种不同意见 对下级公司有些可以采用 “财务型”管理，有些可以采用“管理型”管理 对上市公司、重要项目采用直接管理，其他采用间接管理 对行业采取“财务型”管理，再对下面项目实行“管理型”管理，同时考虑项目间的协同效应，关键在于这种方法是否可行 子公司应进行投资主体多元化改造：由国投控股，对控股公司采用“财务型”管理，再对项目采用“管理型” 总部只是通过董事会对上市公司以及部分重大项目进行直接管理争论的焦点在于对某些上市争论的焦点在于对某些上市公司、重要项目是否要通过公司、重要项目是否要通过“ “行业行业” ”这一级来进
16、行管理？这一级来进行管理？直接管理是否也可采用不同直接管理是否也可采用不同的方式？的方式？A.T. Kearney 47/SDIC/1st Interim Presentation-0711 19第三方面：常见的公司运营模式和控股公司类型国投的现状条件国投领导层和员工的愿望常见的公司运营模式和控股公司类型国投的公司愿景 国投面临怎样的挑战？ 国投目前的资源和能力如何？主要问题 希望国投未来成为怎样的公司？ 国投的现状决定其成为怎样的公司较易成功？ 类似公司的发展对国投的公司愿景有什么启示？A.T. Kearney 47/SDIC/1st Interim Presentation-0711 20
17、对企业盈利模式的分析，有助于明确国投可以以及应该成为怎样的公司主要方式主要利来源典型代表直接型改善所投企的成本构和量极找能来更多收入的新市或新品待出售 求最大回所投企的当前利（和/或）售出的增部分品型企主本型股交易所投企行极干，并与本市保持密切沟通，以改善本市 企或其品未来的期股价增部分（和/或）股收益投公司投行的上市部（本市部）接型主要依靠和跟随控股股企行改善是首要任所投企的当前利（和/或）的增部分大多数国有“管理公司”不介入日常的控股公司被本型股交易主要依靠和跟随控股股企行改善股价增部分（和/或）股收益基金管理公司投行的二市交易部（券交易部）间接资产经营型被动资本经营型参与经营程度高低经营
18、重点资产资本企业盈利模式直接资产经营型主动资本经营型A.T. Kearney 47/SDIC/1st Interim Presentation-0711 21各种企业模式对公司的条件和能力有不同的要求。经初步分析，国投较接近间接资产经营型的公司直接型主本型 接 型 被本型国投具条件/能力基条件条件少而精少而多而多而多、散、乱、差人力源管理人才懂人才复合型管理人才本运作人才宏管理人才金力低高中高中等投者网低高中高缺乏目网低高中高广泛能力要求目中高高高弱目宏管理中高高低强日常管理高中低低弱重化中中高低弱本运作IPO、融中高中高弱初步A.T. Kearney 47/SDIC/1st Interim
19、Presentation-0711 22我们着重分析了以间接资产经营型为主的公司成功企业的盈利模式示例 淡马锡：新加坡政府背景投资公司，选择投资目标过程非常细致和谨慎，一旦投入后较少参与公司直接运作 ENI：集中了意大利能源领域所有业务的国有企业集团，对公司进行有效管理并确保资产保值增值。1995年开始进行股权多元化 IRI：意大利财政部全资拥有的企业集团，接管了政府的不良资产，涉及行业非常广泛。1993年开始积极处置所控股的企业参与经营程度高低经营重点资产资本KKR(2)通用电气Kliner Perkins(1)Fidelity (3)淡马锡直接资产经营型主动资本经营型间接资产经营型被动资本
20、经营型ENIIRI间接资产经营型公司简介注： (1) Kliner Perkins: 世界上最成功的风险投资公司，以积极参与被投资公司的战略、管理著称(2) KKR: 美国著名的公司“袭击者”（Corporate Raider） 即将不良业绩的公司或有潜力的公司进行收购，重组后进行出售，实现资产增值(3) Fidelity: 著名基金管理公司，一般不深度介入被投资公司的经营，但非常善于选择进入的行业及时机A.T. Kearney 47/SDIC/1st Interim Presentation-0711 23案例一：新加坡的淡马锡公司堪称国家投资控股公司的典范公司的使命 通有效的管理机制和商化
21、的略投培育世界一流水平的企，新加坡的增作献公司背景 成立于1974年，作政府的投控股公司，其控股的公司原政部直接投目 起初控股的公司以化主，广泛地投于制造、金融、易、运、造船和服行。其中有多是了技 与外商合的企，也有部分是国家略性目。例如：成立新加坡展行是了便于国家展的融投行 目前涉及11个主要域：港口、海运、物流、行及金融、地、航空、及媒体、力及能源、技、工程和路 有20家大型公司，其中12家上市公司，包括新加坡展行、新加坡、新加坡航空公司、新加坡地公司等展情况 由淡控股的上市公司已占据21%的新加坡交所市 在本市有效地推了国有股的私有化 通降低国有股比例，成功地吸收了国投者国有公司的投，并
22、促了高新技的引运作方式 所投企不介入日常；主要是考核其收益，并与同行先企的作比 格核偏离主的投目，要求有服力的估A.T. Kearney 47/SDIC/1st Interim Presentation-0711 24淡马锡公司的职能有三个方面的内容，其中后两项体现了其政府投资代表的身份1.公司监管淡马锡公司对新投资企业只在战略高度进行监督，通过有效的监管使其成为世界一流的企业淡马锡公司不介入投资企业日常的经营活动中，所有企业象其他私有公司一样进行商业化的运作公司监管分五个方面：1.董事会的监管2.业务发展监督3.人才培育4.薪酬制度5.业绩考核2.撤资和私有化适时并选择最佳时机对投资企业进行
23、私有化和撤资持续不断地审核是否应减持对投资企业的股权，让股市对企业进行更严格的监督和要求促进有利于企业发展的并购重组例如：淡马锡拥有的新加坡电讯的股权已由100%减持到67%，新加坡发展银行的股权由44%减至13%3.全球性投资利用投资收益和撤资带来的现金进行国际性的直接项目投资和基金投资加强淡马锡在全球传统行业和高科技行业的网络，帮助新投资企业成长为一流的企业A.T. Kearney 47/SDIC/1st Interim Presentation-0711 25淡马锡公司的管理架构由三大部门组成各部门的主要职责直接投资部 负责在全球范围内寻找投资机会：除了投资于传统的私有企业，也从事高科技
24、和生命科学的中期创业投资 主要职责是：1）帮助淡马锡成为世界一流的公司；2）支持有前途的本地企业的成长；3）促进最佳运营模式和技术向新加坡企业的输入；4）加强在国际上传统行业和新兴行业中投资网络的建立投资组合部 负责基金管理、创业投资和股权交易 目标是取得卓越的投资回报，寻求共同投资创业公司的机会，与亚洲的企业建立投资和商业伙伴关系企业管理部 负责对投资公司的监管、淡马锡公司的发展计划和财务董事会管理委员会审计委员会基础设施和地产制造服务生命科学技术直接投资部（淡马锡金融）投资组合部企业管理部公司监管淡马锡公司组织架构图淡马锡公司对投资企业管理成功的秘诀在于正确的企业管理者、透明的决策程序和自
25、主的企业经营公司财务公司计划基金管理私有股权基金A.T. Kearney 47/SDIC/1st Interim Presentation-0711 26案例二：意大利ENI(Italian National Oil Co.)公司通过股权的多元化，大幅提升企业的业绩公司的目 完成投目的重 提高核心 争地位，促核心的有机增公司背景 1953年建立是一家集中了意大利能源域所有的国有企集，行意大利国家能源略与政策 1995年11月国家开始ENI行私有化。至1998年6月，意大利政部共行了四次公开售，共筹集金合200美元，当是欧洲大政府行私有化模最大的一家企范 范主要分5个部分：勘探开采和生、天然气和
26、力、精和市 、油田服和机械工程以及新技展情况 在富全球500强中列第56位 目前在意大利及美国两地上市交易 2001年达559美元，收入109美元，利20美元 目前公司最大股意大利与政部，持有30%的股份；第二大股Group SanPaolo IMI持有2.5%的股份，但意大利政府正在考 减持 意大利国内股持有54%的股份，英国及尔地区股持有17%，欧盟其他国家股持有16%，美国及加拿大地区股持有9%，其他股持有4%A.T. Kearney 47/SDIC/1st Interim Presentation-0711 27ENI的为保障股东利益，建立了严格的公司治理架构石油和天然气的勘探和开采天
27、然气销售发电与销售炼油与销售石油化工石油领域设计与工程油田建设、管线铺设与钻井天然气管线运营城市地区天然气分销天然气地下储备董事会监事会审计委员会薪酬委员会石油天然气委员会内部审计投资者关系部秘书处其他部门子公司ENI公司总部机构董事会组织治理制度 董事会是公司治理的权力机构 董事会主要由高水平和经验丰富的非执行独立董事组成 执行董事的工作与董事长明确分开 审计委员会和薪酬委员会的成员必须是非执行董事 董事会明确定义其战略与管理职责以及执行董事的权力，确保监事会、审计委员会和独立审计师的充分有效工作 成立投资者关系部与公司秘书处来协调同机构投资者与股东的关系 公司内部审计部被授权审查公司的内部
28、流程是否被遵守，以确保公司的有效管理和资产的保值增值A.T. Kearney 47/SDIC/1st Interim Presentation-0711 28案例三：意大利IRI是另一家有政府背景的控股公司，始终保持着单一的国有性质公司的使命 政府有的公司行私有化公司背景 在1933年避免整个国家金融系的崩而成立，最初是扮演金融控股公司的角色，接管三家主要行及其在各行公司的所有股份 后来由于国家需要一个金融中介来保整体企融的足供，IRI逐演国家的代表投行 行、大众播、信、造船、航运、空运、机械工程、子、国防、餐和食品展情况 十几年前，IRI是意大利最大的集，有50多万工，涉足很多行 1993年
29、IRI的和益比率高达13:1开始投企行私有化 截止到2000年6月，IRI通清理回收了一百多万里拉，其中有四分之一是在2000年完成的 私有化IRI集的状况生了巨大的影响，其1999年的利是1998年的两倍未来展 IRI不能用的金行再投或公司行培育展，金必全部上政府 2000年7月，政府决定在2003年年底前将IRI解散A.T. Kearney 47/SDIC/1st Interim Presentation-0711 29国投与这些公司有相似之处，也存在差异与国投相似之与国投不同之淡 都是政府出人代表，管理国家 涉足的行非常广泛 担国有股减持的任 淡的状况比国投好，所有公司的在行中均于先地位
30、 淡不介入企的日常 淡 企行期和培育ENI 都接管了国家划拔的，作政府出人代表，管理国家 部分 行减持和退出 ENI涉及行比集中，主要是能源域 ENI行董事会制度，多元化股的公司治理构架 ENI在美国和意大利两地上市，意大利政府其持股30%，并可能一步降低国家持股比例IRI 都是政府出人代表，接受国家的不良 涉足的行广泛 IRI不可以用收回的金投或培育企，要全部上交政府A.T. Kearney 47/SDIC/1st Interim Presentation-0711 30但每一个案例仍可以给予我们不同方面的启示国投应充分发国投应充分发挥挥“ “国家出资人国家出资人代表代表” ”的优势，的优势
31、，快速向市场化快速向市场化的投资公司发的投资公司发展展 通过“国家出资人代表”的身份帮助投资的企业实现国际化 世界一流的投资公司的目标：一流的投资企业、一流的管理团队和一流的管理手段淡马锡ENIIRI 通过资本市场有效推进国有股权的私有化，促进公司业绩的提升，从而创造自身存在的价值 可利用资本市场迅速进行资产变现，实现价值最大化 纯粹国有的资产清理公司一旦使命完成，或政府初衷改变，就无法逃避被解散的命运A.T. Kearney 47/SDIC/1st Interim Presentation-0711 31通过对上述三方面的分析，我们完成了对国投的公司愿景的初步设想国投的现状条件国投领导层和员
32、工的愿望常见的公司运营模式和控股公司类型国投的公司愿景 国投面临怎样的挑战？ 国投目前的资源和能力如何？主要问题 希望国投未来成为怎样的公司？ 国投的现状决定其成为怎样的公司较易成功？ 类似公司的发展对国投的公司愿景有什么启示？A.T. Kearney 47/SDIC/1st Interim Presentation-0711 32国投公司愿景的描述主要需要回答四个方面的问题国投的公司愿景1. 国投未来的性质应该是什么？- 在市场主体和政府投资主体之间应偏重哪个？- 是否应转变为多元化的法人治理结构？2. 国投未来的公司运营模式应该是什么？- 是经营资产，还是资本？是直接/主动型，还是间接/被
33、动型？- 应如何理解“阶段性持股”？3. 国投未来的公司定位应该是怎样的？- 哪一种控股公司的类型最适合国投的现实基础和未来的发展？4. 国投的业务框架应该是怎样的？- 是否需要调整？公司未来发展的目标是什么？A.T. Kearney 47/SDIC/1st Interim Presentation-0711 33第一个问题：国投未来的性质应该是什么？国投的公司愿景1. 国投未来的性质应该是什么？- 在市场主体和政府投资主体之间应偏重哪个？- 是否应转变为多元化的法人治理结构？2. 国投未来的公司运营模式应该是什么？- 是经营资产，还是资本？是直接/主动型，还是间接/被动型？- 应如何理解“阶
34、段性持股”？3. 国投未来的公司定位应该是怎样的？- 哪一种控股公司的类型最适合国投的现实基础和未来的发展？4. 国投的业务框架应该是怎样的？- 是否需要调整？公司未来发展的目标是什么？A.T. Kearney 47/SDIC/1st Interim Presentation-0711 34国投应在充分发挥政府出资人代表地位的前提下进行更加市场化的运作对于市场化的运作和作为政府出资人代表的运作应在公司内部应有明确的划分国投不可能成为纯粹的政府出资人代表未来的国投应当是在“国家”背景下，进行市场化运作国投应充分利用“国”字的优势 随着中国经济市场化进程的逐步深入，政府在国家经济中的直接参与程度将
35、越来越低 纯粹的“财政部的资产管理公司”也会因资产管理的规模逐步缩小而面临生存的困境 事实上，意大利的IRI公司即因基本上已完成国家交付的资产处置任务，将在2003年被解散 无论是1995年成立的国投，或是更早的六大投资公司，从根本上是遵循了政府投资主体的模式进行运作 国投本身的体制和机制使其在短时间内不具备与其他专业性投资公司、民营或股份制投资公司竞争的基础和条件 国投作为“国家投资主体”所具有的声誉、地位以及与各级政府关系使其在目前投资的一些行业和项目中具有独特的优势A.T. Kearney 47/SDIC/1st Interim Presentation-0711 35同时，市场化运作可
36、以更有效地促进国投作为政府出资人代表的地位期望通过外力来启动良性循环或中止恶性循环是不现实的，唯一的动力源泉在于国投自己良性循环国投进一步加大市场化经营力度政府将更多重要的、质量较好的项目交给国投管理政府进一步认识到国投存在的价值促进国投改善投资业绩国投提高作为投资人在市场上的价值，更多企业欢迎国投的投资恶性循环国投采用纯国家经营机制/缺乏进一步改进经营机制的行动政府不会给予国投优惠政策，并且可能考虑解散国投政府不能充分认识到国投存在的价值国投经营业绩得不到改善，或进一步下滑国投在市场上的价值得不到提升，企业不欢迎国投的投资国投被解散A.T. Kearney 47/SDIC/1st Inter
37、im Presentation-0711 36多元化的股权结构将有助于国投的市场化运作，但这一转变目前有一定难度利弊股多元化推决策程序的透明化降低公司略决策有利于增加国投展的期定性，减少由于一股（国家）政策化而来的生存多方决策公司的展，可增加决策的科学性拓金来源渠道促代企管理机制的施决策效率可能降低股分多元化可能会引起“国家投主体”的疑股一决策易达成一致，效率可能高利于保持国投“国家”的形象高的决策公司命运由一家股决定金来源渠道一国投公司总部的股权多元化 应是努力方向 直接引入其他投资主体的难度较大，需进一步寻找与其他投资公司股权置换的可能性 股权公众化的可能性较小国投全资子公司的股权多元化
38、对于项目型的全资子公司可通过股权公众化，或引入其他投资者主体实现股权多元化 对于控股型的全资子公司，可参照上述总部的方式A.T. Kearney 47/SDIC/1st Interim Presentation-0711 37另一方面，国投可考虑运用多种公司形式，促进所投资企业的股权多元化，作为国投市场化运作的助推器之一描述 方式一： 国投所投资的企业直接上市（如：中鲁果汁、康泰），国投可获得从资本市场上融得的现金 方式二： 购买一家已上市的公司（在内地或香港）作为“壳”公司 国投将在已有投资企业中的股份转入新的“壳”公司，并以此获得现金流入淡马锡的成功经验之一即是通过不断的国有股减持，引入更
39、多的投资主体来推动一个透明化的决策流程股权股权流向资金流向方式一方式二投资企业投资企业其他投资主体国投国投“壳”公司境内或境外其他企业A.T. Kearney 47/SDIC/1st Interim Presentation-0711 38上实集团为政府背景的投资公司如何运用资本市场实现股权多元化提供了一个很好的案例公司性上海市政府全有的投控股型集公司，是市政府的海外窗口公司公司成旗下有4家上市企、4家直属企集和9个海外地区部范信息技、生物医、金融投、基施和崇明代园区五大主 板20年 由2港元展至300港元上海实业集团上海实业(集团)有限公司上海实业控股有限公司上实金融控股有限公司上海实业投资
40、有限公司各海外地区总部上海实业联合集团股份有限公司上实置业集团（上海）有限公司其它企业上海实业医药科技（集团）有限公司其它企业香港天厨有限公司其它企业上实资产经营有限公司海通证券其它企业上实集团简介为上市企业A.T. Kearney 47/SDIC/1st Interim Presentation-0711 39 积极地通过资产的上市，在香港和上海的资本市场募集资金，增强企业的资本实力 充分利用自己作为上海市政府窗口企业的优势，不断向政府争取好的投资机会 由为市政府的基础设施融资的企业稳健地转变为以市场为导向的企业 母公司走综合发展道路，上市公司则突出重点，在所处行业做大做强可借鉴之处上实集团
41、为政府背景的投资公司如何运用资本市场实现股权多元化提供了一个很好的案例（续） 1981年，上实集团在香港成立，代表上海市政府管理三家在香港的上海企业 1996年，上实集团将三大企业中的南洋烟草和永发印务从集团中分离，并在港上市，成立上海实业控股有限公司 1997年，上实集团在上海收购并控股上市企业上海联合，并将其更名为上实联合；2000年通过增发新股，筹资8.3亿元人民币 1999年，上实控股分拆，组建上实医药科技，并在香港创业板上市主要活动公司上市后，仅上实控股5年来的总筹资额已超过130亿港元A.T. Kearney 47/SDIC/1st Interim Presentation-071
42、1 40第二个问题：国投未来的公司运营模式应该是什么？国投的公司愿景1. 国投未来的性质应该是什么？- 在市场主体和政府投资主体之间应偏重哪个？- 是否应转变为多元化的法人治理结构？2. 国投未来的公司运营模式应该是什么？- 是经营资产，还是资本？是直接/主动型，还是间接/被动型？- 应如何理解“阶段性持股”？3. 国投未来的公司定位应该是怎样的？- 哪一种控股公司的类型最适合国投的现实基础和未来的发展？4. 国投的业务框架应该是怎样的？- 是否需要调整？公司未来发展的目标是什么？A.T. Kearney 47/SDIC/1st Interim Presentation-0711 41目前国投
43、兼顾了直接和间接的资产经营，但其实国投并不具备进行直接资产经营的条件直接资产经营型主动资本经营型间接资产经营型被动资本经营型参与经营程度高低经营重点资产资本国投目前的运营模式实业经营资产管理高科创投评述 目前实业经营表现为直接资产经营型，要求国投有实体企业的管理人才，对行业发展具有前瞻性的判断。但由于项目数相对较多，涉及行业较为分散，要实行直接经营管理有相当的难度 目前高科技创投实际上也是直接的资产经营，对国投项目管理人员的行业知识和把握要求较高。但是另一方面，国投的参控比例较低，难以对这些项目实行真正的直接管理 目前资产管理处于间接资产经营，与国投对项目的控制程度基本相符A.T. Kearn
44、ey 47/SDIC/1st Interim Presentation-0711 42直接资产经营型主动资本经营型间接资产经营型被动资本经营型建议国投以间接资产经营为主，逐步发展主动资本经营，以不断优化资产结构参与经营程度高低经营重点资产资本企业运营模式实业经营资产管理高科创投现状建议的模式评述 建议国投从事间接资产经营的原因主要有三点：1.国投项目多而散，有的虽然属于一个大行业，但归不同的子行业，实行直接管理难度较大2.国投多数是宏观管理人才，进行间接管理较能发挥优势3.实业经营定位于间接经营，可以将人力资源更多地投入到寻找新的项目中去，改进资产结构 建议发展主动资本经营，主要是考虑建立一种
45、机制，为国投不断找到新的增长点，优化整体资产质量A.T. Kearney 47/SDIC/1st Interim Presentation-0711 43 对企业持股的原则是“低”进“高”出，即在企业起步阶段或增长初期进入，在增长后期或成熟期退出，因此持股时间的长短应根据具体行业和企业发展周期决定 实践中对“进”和“出”的时点的把握取决于对行业发展的前瞻性把握和对企业的了解对于“阶段性持股”的概念，需要根据投资公司的特性和投资项目的成长周期进一步细化有关持股时间长短的原则理想状态“进”“出”起步阶段增长阶段平稳期再兴或哀退企业发展周期n国投的业务重点是投资，参股应为主要投资方式n国投应仅在以下
46、五种情况下才控股： 政府交给国投管理的、属于某些敏感性行业、国有股权不宜减少的项目 目前国投明显可以提供价值的项目 从战略上讲，国投可以通过获得多数权益，然后再逐渐退出以获取利润的项目 目前行业经营不规范，不控股就无法保护自身股东利益的项目，如对证券公司的投资 由于上一原因，控股权益在出售时可以获得更多回报的项目有关“参股与控股”的原则A.T. Kearney 47/SDIC/1st Interim Presentation-0711 44第三个问题：国投未来的公司定位应该是怎样？国投的公司愿景1. 国投未来的性质应该是什么？- 在市场主体和政府投资主体之间应偏重哪个？- 是否应转变为多元化的
47、法人治理结构？2. 国投未来的公司运营模式应该是什么？- 是经营资产，还是资本？是直接/主动型，还是间接/被动型？- 应如何理解“阶段性持股”？3. 国投未来的公司定位应该是怎样的？- 哪一种控股公司的类型最适合国投的现实基础和未来的发展？4. 国投的业务框架应该是怎样的？- 是否需要调整？公司未来发展的目标是什么？A.T. Kearney 47/SDIC/1st Interim Presentation-0711 45项目组分析了四种基本的控股公司类型 母公司控制业务组合的买入和售出 充分利用各子公司之间的协同性 母公司为各子公司提供公共服务 通过目标设定和绩效评估提高各独立子公司的业绩定义
48、创造价值方式 寻求并充分利用特有的技能/知识 打造极具影响力的企业文化 开发统一的、质量卓越的服务功能 在总部能够最好地管理每项业务 收购和出售业务 重组新的收购四种主要的总部定位举例 佳能 通用电气 淡马锡 财务控股战略控股服务控股管理控股X 海尔A.T. Kearney 47/SDIC/1st Interim Presentation-0711 46每种控股公司类型都具有不同的特点和要求价值管理结构和流程集中的功能和资源母子公司关系人员和技能共享的基本假设 控股略控股服控股管理控股格的控制，松散的构，几乎没有同效共享略、知和管理、会和划影响力中度管理控制度，正的流程，通划和控施加影响目定和
49、估机制、算、略、支出、人的委派、控、研究、价估人力源开、品牌开、利/技能交、研和略交最新的知/服中心不断与外部服行比、人力源开采用正的告,定最低指， 表不佳的子公司将被放弃管理同效，强化略施，行干强制使用一的服/源部管理各子公司不断地行干公司收的技能，尽全力达成交易的企家精神引、合管理技能、公司/不同的能力在服提供域有最新的技能合略技能、注重主要“每个人都是在自己工作”“我可以互相学”“我可以互相帮助”“无我在哪儿工作，我属于同一家公司”“我相信部会提供最好的支持服”“我能在我的核心域最出色地管理任何”“我可以从其他地方得帮助，但并非要求他主提供”A.T. Kearney 47/SDIC/1s
50、t Interim Presentation-0711 47通常一家公司会选择一种控股公司类型作为主要的母公司定位公司示例控股略控股服控股管理控股明淡所投的行之没有很大的同性新投企只在略高度行督，不介入投企日常的活中适投企行私有化或撤，促有利于企展的并重通用气核心分12个略事部，所属行范畴在略事部次基本上没有很强的关性通用气部直接管理所有的略事部但公司部仍共享一些支持能，特是全球人力源培系海尔集品系列基本属于家/子品，在核心技开、品牌管理、售网建等方面可共享集源。集上下已成一个真正意上的“学型”2001年，集开始全面采用公共服模式，建立了海外、商流、物流和金流四个推本部，所有品的海外售网拓展、
