1、2003/07第1页成飞公司全面管理诊断总体报告一期咨询总体报告机密2003/07第2页重要说明本报告为中期汇报，所有意见均非最终结论。本报告旨在对成都飞机工业（集团）有限责任公司的管理水平进行诊断，不针对任何部门和个人。2003/07第3页项目进程第1-7天6.16-6.22第814天6.23-6.29第15-21天6.30-7.6第22-26天7.7-7.11项目启动参观工厂资料搜集内部访谈内部研讨补充访谈问卷发放、回收内部研讨报告撰写汇报访谈及问卷工厂参观：1次高管访谈：13人次；其他人员访谈：88人次。共计：101人次内部问卷发放772份，有效问卷694份撰写报告其他人员访谈：195人
2、次；电话访谈200人次。共计：395人次专家研讨5次汇报第33天7.18补充访谈报告撰写问卷统计分析专家研讨第27-32天7.12-7.18撰写报告内部研讨汇报报告修改、完善报告定稿内部访谈资料搜集整理内部研讨问卷设计2003/07第4页成飞集团作为国有大型航空工业企业集团，在过去45年中取得了辉煌的成绩先后研制生产了多个型号的军机数千架J7M飞机获国家金质奖自行研制的战斗机已经实现多批量出口唯一获得国家“CIMS应用领先奖”的航空企业转包生产了麦道机头、波音757尾段、A320/340登机门、达索F2000EX公务机3#油箱等成飞技术中心承担了中国工程物理研究院的国家重点科研工程中美“神光”
3、四川成飞集成科技股份有限公司正在筹备上市高科技技术转化电喷项目以公司形式正式启动2003/07第5页企业销售收入连年提高，近三年平均增长率达到26.6公司战略目标：发展主体，壮大两翼销售收入时间公司已连续二十多年保持盈利，累计向国家上交利税数亿元；40多年来，成飞（集团）公司研制、生产、交付军机10多个型号数千架，外贸出口军机数百架；公司率先拓展国际民机部件转包生产市场，先后与麦道、波音、法宇航等世界著名航空企业开展了合作；公司在发展中相继开发了汽车模具、洗涤设备、包装机械、高新材料、建筑安装、通信光缆等技术含量较高的项目。单位：亿元2003/07第6页管理诊断地图高层管理者战略管理市场销售系
4、统诊断计划系统诊断财务系统诊断生产系统诊断人力资源系统诊断采购系统诊断投资管理系统诊断技术研发系统诊断质量系统诊断行政办公系统审计法律系统企业文化诊断决策组织控制组织效率执行力外部环境内部环境全面管理诊断有效性结果建议方案 最终结论 各业务单元组织结构调整方案 公司层面组织结构变革方案抽样分析：组织部民机公司计划处财务处机电公司技术中心考察维度： 公司对部门的管控方式 部门对内部员工的管控方式 主要业务的开展情况系统渗透：人力资源系统转包业务计划系统财务系统民品系统技术研发系统全面覆盖：市场销售系统采购系统质量系统行政办公系统审计法律系统企业文化问卷调查-694份覆盖全部业务单元结论建议：全面
5、管理诊断报告干部管理诊断报告转包业务诊断报告计划系统诊断报告民品系统诊断报告技术研发系统诊断报告调查问卷分析报告全面访谈： 57个处室处级/副处级干部 8位公司副总经理 5位副总工程师 大量科室人员 共访谈近200人，500人次2003/07第7页成飞集团高层管理急需解决五大问题，其中四项严重降低运营效率集团母子公司管理控制方式不适应现有业务布局。军品、民品和三产业务的职能管理过多集中在机关，一方面导致事务繁杂、机构臃肿和效率低下，另一方面无法满足不同类型业务的发展需要高层管理的决策重心放在了计划执行过程中的行政干预，而不是确定战略方向，批准战略规划、运营计划和财务预算，以及例外事项的审批，导
6、致高层管理过多陷入日常事务，严重降低反应速度，难以落实中层管理的责任组织决策战略企划执行发展战略不够清晰，对历经45年努力形成的核心能力的价值认识不够，不利于保持和创造重点业务领域的竞争优势没有健全企划管理职能，包括整体规划制定、运营计划综合平衡、预算和资金计划的匹配、计划执行的监督控制和考核评估、规划和计划滚动调整，各单位无法统一步调，严重削弱执行力度和效率管理层推动工作过于依靠行政指令和部门及岗位职责规定，工作责任和压力没有自上而下层层落实和分解，也没有健全业绩导向的考核激励，高层放任中层吃大锅饭，中层也效仿高层放任基层吃大锅饭，导致工作缺乏主动性和责任心，互相推诿扯皮，效率低下2003/
7、07第8页集团母子公司组织管理方式不适应现有业务布局，严重降低运营效率成飞机关约40个职能处室，负责成员单位的大部分职能事务，包括约15个航空及相关生产单位、约28个非航空单位。一方面导致事务繁杂、机构臃肿和效率低下，另一方面无法满足不同类型业务的发展需要审计处公司办公室经营计划处总经理公司管理委员会科学技术委员会劳动工资处对外投资管理处综合财务处法律事务处体制改革办公室集体经济管理处进出口公司人事处再就业服务中心教育培训中心标准质量管理处检验处技术服务处器材质量处试飞站装配厂数控加工厂钣金厂集成科技股份锻铸分公司复材加工中心工艺装配厂标准件公司航空液压件厂民用飞机制造动力公司设备公司数控加工
8、中心热表处理中心机电产品公司包装机械公司生活服务公司成都华驰物流成飞宾馆高层：董事长兼总经理1书记1副书记/副总经理11+2总工/副总工15+5机关40个职能处室（不包括技术中心、无损检测中心和计算中心）约2800人生产经营约15个航空及相关业务单位，约7000人约28个非航空领域下属公司，约3000人其他约2000人行政事务、财务、法律、人事、劳资等大都由机关负责组织决策战略企划执行2003/07第9页高层管理的决策重心放在了计划执行过程中的行政干预，而不是确定战略方向，批准战略规划、运营计划和财务预算，以及例外事项的审批，导致高层管理过多陷入日常事务，严重降低反应速度，难以落实中层管理的责
9、任组织决策战略企划执行估量机会国内外政治经济和军事形势以及行业竞争格局确立目标公司发展方向公司主要目标目标完成期限计划前提计划执行的内外部环境方案设计公司可以采取的备选方案方案对比分析目标一致性成本或利润资源/财务预算方案选择高层管理决策，批准计划和预算执行评估和滚动调整计划和预算高层评估关键节点，审批计划和预算的调整执行通常中层承担计划和预算执行的直接责任高层提供支持和例外管理决策2003/07第10页高技术/大投入的其他军品发展战略不够清晰，对历经45年努力形成的核心能力的价值认识不够，不利于保持和创造重点业务领域的竞争优势组织决策战略企划执行成飞目前主要收入来源核心能力：应该是航空飞行器
10、的集成制造和研发战略选择：1、航空产品集成制造和研发，包括军用和民用，增加产量和品种2、相关多元化军用或民用航空产品3、高技术、大投入的民品或其他军品军用航空产品民用航空产品第二选择第一选择基于核心能力第二选择军用航空飞行器航空飞行器（核心能力）民用航空飞行器第三选择高技术/大投入的其他民品第三选择2003/07第11页没有健全企划管理职能，包括整体规划制定、运营计划综合平衡、预算和资金计划的匹配、计划执行的监督控制和考核评估、规划和计划滚动调整，各单位无法统一步调，严重削弱执行力度和效率组织决策战略企划执行附表名称内容附表一2001年主要技术经济指标新产品研制项数、产品生产及交付架数、工业经
11、济综合指标、出口交付额等附表二航空产品试制计划表试制的大致进度附表三军机批生产大纲架数及零件、标准件配套百分比附表四民机部件生产大纲架数及零件、标准件配套百分比附表五非航空产品计划表销售收入、利润、主要产品产量指标附表六专业厂（中心、站）民品创收计划表创收指标2001年年度计划主要内容摘录说明：由于军工企业的长期政府计划色彩，成飞公司的年度计划1号文件实际上停留在生产计划的层面上2003/07第12页1号文下发后，计划处不再审核各专业主管部门上报各自的年度计划，只要求几家重点部门在下发各自的年度计划同时上报计划处备案1号文下发各单位总师办下发年度军品研制计划生产指挥长室下发年度生产计划外贸处下
12、发年度外贸产品生产计划科技处下发年度科技攻关计划计算机中心下发年度信息系统建设计划同时上报计划处同时上报计划处同时上报计划处同时上报计划处同时上报计划处现状：公司计划主要是自上而下的进行，按照年初规定的节点对各专业部门进行考核；分析：1、各专业管理部门根据1号文自行制定工作计划，计划之间缺乏科学细致的平衡；2、如果二级计划之间不能完全配合，比如生产与采购计划，必然造成计划执行当中大量的矛盾出现，最终导致整体目标难以实现，或者以付出额外成本为代价！组织决策战略企划执行2003/07第13页经营计划应改为滚动战略规划及运营计划，综合平衡资金预算计划和局部计划，才能保证整体目标得以实现，生产计划一枝
13、独秀是导致“年初晒太阳，年底赶星星赶月亮”的重要原因之一滚动战略规划及运营计划集团年度经营目标子公司经营指标及策略子公司销售计划生产计划研发计划工程服务计划人力资源计划投资计划公司财务预算年度经营计划及预算。组织决策战略企划执行2003/07第14页从干部管理管窥成飞集团执行管理：貌似严格，实际上没有逐级落实责任，考核奖惩效果不彰，高层放任中层吃大锅饭，中层放任基层吃大锅饭目标责任管理避实就虚，制度本身就无法保证目标责任落实。选拔培养管理人才作为干部处主要职责在责任指标中根本得不到体现。公司对部门的考评奖惩基本无效，也就是高层管理放任各部门吃大锅饭。2002年部门考核最高分100分，最低分94
14、.34分，而制度规定90分以上得全额年终奖。部门内部考评奖惩基本无效，考评结果和奖金分配没有拉开差距，优秀员工得不到实质性的认同，混日子的员工不受处罚。正如高层放任部门吃大锅饭，部长也放任部门成员吃大锅饭组织部严格执行了干部考核相关制度和年度工作计划，但是由于制度和评价指标设计存在致命缺陷，干部年度考核实际上是认同度调查，而不是业绩和目标导向干部职工考核淘汰的力度不够，雷声大雨点小，没有把处级以上和更大比例的干部纳入考核淘汰范畴，考核制度也存在比较大的缺陷，但这是高层决策的问题即使定量考核强制排序制度存在较大不足，仍然对干部职工的观念形成了强有力的冲击，是非常有价值的管理创新，值得总结提炼和推
15、广高层管理中层管理工作计划和制度执行组织决策战略企划执行2003/07第15页分类问题及建议（一）主要问题初步建议组织 集团母子公司管理控制方式不适应现有业务布局。军品、民品和三产业务的职能管理过多集中在机关，一方面导致事务繁杂、机构臃肿和效率低下，另一方面无法满足不同类型业务的发展需要通过加强审计等母子公司控制手段，在保证有效控制的前提下，以子公司或事业部的方式分离设置各业务单元，将职能管理分配到各业务单元中，提高组织效率。根据不同业务特点，加强各业务不同的管理重点。决策 高层管理的决策重心放在了计划执行过程中的行政干预，而不是确定战略方向，批准战略规划、运营计划和财务预算，以及例外事项的审
16、批，导致高层管理过多陷入日常事务，严重降低反应速度，难以落实中层管理的责任转变管理观念，公司高层领导将主要精力和决策重心放在战略决策，战略规划和计划、财务预算等最高层决策审批上。在综合计划平衡落实，计划管理体系健全的前提下，高层领导的日常管理仅为例外管理计划外事项、制度外事务以及紧急事务快速处理战略 公司的发展战略不明晰，如何形成新的利润增长点并未形成统一的思路明确公司45年来积累的核心竞争能力，在此基础上，在公司层面上明确战略发展方向和发展思路，并在人员、管理模式、组织结构上予以相应保障。市场与销售系统 无论是民品、军品都对市场营销和销售工作重视不够，而且没有形成一套市场营销和市场管理的手段
17、与方法 缺乏市场管理和销售管理的责任部门应极大加强公司整体（包括军品、民品、转包业务）的市场营销职能，在组织结构上设立单独的市场部门，进行市场营销和销售方面的管理培训，建立市场营销的手段与方法。计划系统 主计划没有对二级计划进行平衡协调，仅为单纯的生产计划，同时与预算脱节 计划并未以市场作为导向依据，缺乏市场信息 计划执行不严格，行政干预较多，对于计划的考核重点不突出，力度较弱建立公司层面制度化的计划管理办法，在计划制定过程中以市场和订单为导向，加强计划与预算、一级计划与二级计划的平衡协调。规范投资计划的论证过程，减少高层领导的人为干预建立结果导向的计划考核体系，提高任务完成考核指标比重，逐步
18、实现对业务单元的考核强制排序，拉开激励差距2003/07第16页分类问题及建议（二）主要问题初步建议财务系统 财务预算（资金预算）对公司的运营形成制约，资金计划与整体业务之间的关系本末倒置 公司没有实行全面预算管理，预算的精确性与严肃性大大欠缺 财务管理能力较弱，尤其是如何处理资金缺口，并无较好的手段树立财务为公司运营作为保障的观念，充分发挥公司的财务管理职能，而不仅仅是会计职能。对资金平衡问题进行专项研究，形成有效方案。在此基础上强化全面预算管理，严格推行。引进及培养财务管理方面的高级人才，带动公司财务管理水平的提升。生产系统 生产计划考核执行力度不强，对进度等指令性任务完成情况的奖惩力度较
19、弱，考核本身并不以JIT为导向 成本控制未得到应有的重视，工时定额和生产能力未能进行精确合理评估，在制品库存占用严重。 生产组织保障上对于进度的协调缺乏科学的决策依据在考核上对任务执行情况加大奖惩力度。对工时定额及生产能力逐步重新评估，以下道工序的需求（质量、数量、时间）为考核要素，改变以往单纯强调工作量和保证供应的考核方式，对JIT的要素进行考核。在以上过程完善的前提下，逐步建立MRPII信息系统，进行综合协调和管理。人力资源系统 人力资源系统职能分散，缺乏职能之间的协作，人力资源规划、考核与激励脱节，用人机制僵化 对各处室、专业厂考核和工资分配的帮助及服务性指导薄弱，整个公司的考核与激励力
20、度偏弱，丧失应有的效果，尤其是职能与业务处室整合人力资源职能，建立人力资源中心，协调规划、统一运作。对各业务单元的考核及激励体系进行指导和监督，建立行之有效的考核激励体系。形成公司全体职工，尤其是中层干部的灵活的用人机制，真正做到能上能下。采购系统 采购计划未并入公司的总体计划进行公司层面平衡协调，同时生产计划没有滚动计划，造成采购计划的精确性不够 采购的供应商管理和库存控制是目前两大主要环节在公司层面上对采购计划进行平衡和协调，生产计划进行滚动，精确到月。建立供应商的管理机制和管理手段，加大一级库存的管理力度，降低现有库存量。2003/07第17页分类问题及建议（三）主要问题初步建议投资管理
21、系统 对于民品业务的管理沿用计划管理的思路，与母公司相同，民品企业自身的经营计划缺少调整平衡环节 法人治理方式实际并未健全 员工的劳动人事关系并未分离，人员不能流动 民品系统自身的市场营销能力薄弱，市场管理体系缺失分离劳动关系，在完善法人治理的同时，加强对子公司的监控手段，由行政管理向现代母子公司治理方式转化。培养、吸收市场营销人才，建立合理的市场营销与渠道管理的体系。改变原有的计划管理模式，加强计划的平衡协调功能。技术研发系统 技术中心目前的定位不明确，影响到今后的发展方向 要完成公司要求的科研和技术管理的任务，目前在科研、技术管理系统技术在人才数量、年龄结构、专业结构、激励机制等方面面临突
22、出的矛盾明确技术中心的定位，以军品的研制和改进改型为主，同时，根据自身核心竞争能力，对适合的民品项目重点开发。在人力资源规划、用人机制、分配激励机制方面进行改革和积极的尝试，大胆引进和起用专业技术人才。组织控制 审计职能仅限于财务审计，审计人员知识结构较为单一 公司整体法律意识不强，法律人员素质较弱 制度体系庞大，控制失效将作为公司重要控制职能的审计业务工作范围拓宽，开展内控制度流程审计、预算审计、项目审计等工作。对外聘请高素质人员作为企业的法律顾问，建立明确制度，规范必须听取法律建议的企业活动范围。组织效率 指挥链过长，请示审批环节过多 部分职能分散，跨部门协调较多在年度计划平衡和全面预算管
23、理准确的前提下，变更审批程序，缩短指挥链。合并部分职能处室，减少跨处室协调量，提高效率企业文化 缺乏竞争意识，没有压力竞聘上岗，树立竞争意识其他 企业负担了大量的社会职能对社会职能进行分离2003/07第18页军用飞机近期：装配交付及售后中长期：取决于世界政治军事形式和军方要求专业厂近期：航空产品零部件配套中长期：仅保留核心加工能力供应近期：作为平级单位负责航空业务采购供应远期：作为核心业务单位的附属职能成飞集团组织管理布局建议：集团中心集中控制，职能和业务执行分散到业务单位，在现状与充分授权两个极端之间，有众多中间方案技术中心近期：二代机改进改型、少量民品研发及工装设计远期：尚不确定，取决于
24、战略规划生产保障能源动力质量检测、计量生产基建信息通讯系统安全保卫民用航空近期：转包业务装配销售中长期：民用航空飞行器业务，包括飞机维修、改装等业务集成威特民品三产高层管理包括：-董事会-经营层基本定位：-战略决策控制-例外管理集团中心近期和中长期：定位于监督控制和支持服务近期：根据精化分立要求，民品、三产、社会职能分步剥离或改组中长期：集成、威特需根据公司的发展战略确定加强、维持现状或退出社会职能军工航空共用民品2003/07第19页集中化与多元化导向战略布局备选方案：现状、方案一、二、三均为近期；方案二、三为中期；方案四、五为远期方案三方案四多元化战略导向方案二方案五集中化战略导向成飞集团
25、公司三产民品集成威特军机民机零件供应保障研发航空共用非航空业务，未来主要通过法人治理结构管理，三产与民品剥离投资管理成飞有限责任公司三产民品集成威特军机民机零件供应保障研发集团公司成飞集团公司成飞有限责任公司三产民品集成威特军机民机零件供应保障研发投资管理成飞集团公司成飞有限责任公司三产民品集成威特军机民机零件供应保障研发投资管理投资管理三产民品集成威特军机民机零件供应保障研发集团公司方案一2003/07第20页导读战略选择组织效率组织控制全面管理诊断企业文化建议方案2003/07第21页为实现2005年50亿的目标，转包和民品业务是极为重要的因素,在保证完成军品任务和进一步扩大军品销售收入的
26、前提下，必须在战略上侧重民品和转包业务的发展根据02年航空产品占总销售收入的比例为86%，推算出03-05年的航空产品与非航空产品的比例；根据02年实现销售收入21亿，05年预计实现销售收入50亿，以等差数列的方式推算出03年实现销售收入31亿，04年实现销售收入41亿。8.4812.8610.29 10.51 11.5710.513.7917.1221.31314150(E)(E)(E)16亿：转包民品？1994-2005年成飞集团收入结构预测502003/07第22页然而，对于民品发展战略，近三分之一的成飞干部认为模糊，86%的干部的认知度在3分以下问：您对成飞集团民品发展战略是否有清晰的
27、理解？（1分表示模糊，5分表示战略经过充分讨论和论证，转化成为具有操作性的滚动规划和计划）2003/07第23页公司所处外部环境已从完全计划生产转向计划与市场并存的格局上级主管单位任务计划产品交付成飞公司完全的任务计划经济模式特点：任务第一外部市场计划性强市场无竞争成本控制居于弱势上级主管单位任务计划产品交付成飞公司外部市场获取订单市场开拓市场经济与计划经济的混合模式特点：既有指令性任务又要主动开拓市场外部市场参与部分/完全竞争要求企业的快速反应能力对成本控制提出较高要求在计划经济与市场经济混合的模式下，不同业务模式所需的管理特点、管理重心、管理方式是有所差异的，采用完全相同的管理模式会制约多
28、种业务的同时发展2003/07第24页国家政策和上级主管部门也对军工产业提出了新的要求高层管理人员转包业务军机业务民品业务第三产业财务人力资源办公后勤计划研发生产辅助投资管理主辅分离精化分立社会职能分离企业办社会职能国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理基本规范关于国有大中型企业主辅分离辅业改制分流安置富余人员的实施办法四川省人民政府关于加快国有重要骨干企业建立现代企业制度的意见中航一集团大集团战略主副分离国防科工委精化分立2003/07第25页成飞的市场能力以及盈利来源主要集中在军方市场和大企业市场上拥有或吸收技术含量高高低第二代军机（军方市场）第三代军机（军方市场）机电公司（零售市场）包
29、装公司（零售市场）汽模公司（大企业市场）其他民品电喷公司（大企业市场）注：面积代表相应营销能力军品转包盈利企业民品转包业务（企业市场）非航空产品零售市场非航空产品企业市场航空产品军方市场从公司当前的业务组成和盈利状况分析，公司的市场优势在军方市场和大企业市场，对于直接面对最终消费者或对小企业的零售市场并不善长，因而公司的下一步投资方向也应该以此两种市场为目标。同时，高技术和大投入也是形成企业盈利能力的关键，绝大多数小投资低技术含量的小企业亏损严重。投资额2003/07第26页军工行业的在位优势是成飞辉煌的原因，但当前军品特点的变化也对成飞产生了威胁问：您认为成飞集团公司过去取得成功的主要原因是
30、 问：您认为公司的风险可能来自于哪方面 参与调查的干部认为公司的风险来源排在前三位的是：军工产品市场需求的不确定性，国企的用人机制成为发展的瓶颈，以及企业缺乏应变市场的灵活性参与调查的人员中，67%的人认为成飞集团过去取得成功的主要原因是军工行业的在位优势2003/07第27页成飞集团的SWOT分析1. 随着国家的国力增强，国防投入也会相应增加2. 经济全球化加速，国际大型制造商将把制造中心移至发展中国家3. 国企主辅分离国家制定了相应的政策4. 西部大开发带来更多的发展机会5. 军品的计划体制并未完全市场化，留给成飞向市场化转型的时间和空间6. 军机出口符合国际社会区域动荡的要求优势（Str
31、ength）机会（Opportunity）劣势（Weakness）威胁（Threat）内部分析不利影响1. 与军方保持良好客户关系2. 较高的生产管理、质量管理水平3. 相对一般非军工企业，成飞具有较强的产品研发能力4. 具有丰富的飞机制造行业的经验1. 长期的计划经济和封闭的环境，使员工缺乏市场意识和竞争观念2. 公司员工之间亲属关系、人际关系错综复杂3. 军品的研发力量严重下降4. 缺乏市场开拓的人才和经验5. 公司自由现金流短缺外部分析有利影响1. 2005年后军品的收入具有不确定性2. 外部市场竞争越来越激烈，对市场能力和企业管理能力要求越来越高3. 军机的订单逐渐演变为小批量、多品种
32、的生产方式4. 四川经济的快速发展，引起成飞的人才流失5. 军品的市场也逐渐出现竞争6. 911事件使转包生产业务萎缩2003/07第28页相关多元化的未来发展战略应优先选择航空军品相关产业，其次选择航空民品相关产业成飞目前主要收入来源相关多元化是成飞集团目前较好的选择： 成飞的主业在于航空军品，可以向军品或航空民品两个领域延伸，如：无人机、商用机、转包业务、飞机维修等。目前的军调工作使很多军品企业转为民品企业，也为成飞的资本运作提供了较好机会。 其次选择与高技术含量、大投入的以为数不多的大型企业为销售对象的民品业务。 第三选择为民用普通的产品市场，发挥成飞在生产管理中的优势。尽量避免选择单纯
33、提供服务或依靠服务为附加值的产业，以避开人员成本高和服务意识、市场意识弱的劣势。军品高技术、大投入民品第二选择第一选择第一选择航空军品航空产品航空民品第三选择普通业民品企业市场第三产业以服务为主的产品第四选择成飞集团长期处于军工产品的计划经济体制之下，对于需要高度市场反应能力和零售渠道管理的面向最终消费者的零售行业的管理经验不足，因而并不适合进入无关多元化或纵向一体化(原材料生产等)领域。2003/07第29页调查问卷显示，有一半的成飞干部认为公司的战略是以航空产品为主，同时选择进入规模大、技术含量高、普通企业难以进入的民品业务, 81%的被调查的人员认为当前民品业务对成飞特点的适合度在3分以
34、下问：您认为成飞集团现有的民品业务在多大程度上适合成飞自身的能力特点，能够做强做大？（1分表示基本不适合成飞，5分表示主要民品业务适合成飞）问：您认为成飞集团的战略方向应该是 2003/07第30页环境决定战略，战略决定组织，战略的变化将会对组织结构的变化提出要求机会威胁不确定性资源可获得性高层管理者优点弱点特色能力领导方式过去业绩战略管理结构形式信息技术和控制系统生产技术人力资源政策组织文化组织间联系资源效率目标达到利益相关者外部环境内部环境决定使命及战略目标选择经营目标，竞争性战略组织设计有效性结果成飞当前的组织结构和管理方式比较适合大型军品企业的管理，这种组织结构也限制了其他业务的发展2
35、003/07第31页集团本身的业务也由原来的单一军品向多元化方向进行发展，不同业务自身特点对管理方式的需求不同，当前组织结构对此形成制约集团中心军品集团中心军品转包集团中心军品转包机电包装集团中心军品转包机电包装集成科技电喷多种特点不同的业务共用相同的管理平台和高层管理人员，而其中军品和转包业务的收入占到总营业收入的95，管理平台的管理方式和高层管理人员的精力大量向其倾斜，也制约了其他业务的发展。当前的组织结构成为战略实施的制约。计划任务为主需要市场开拓国外客户对质量和交货期要求严格参与国内市场完全竞争，要求较强的市场能力准备上市，监管严格，业绩导向强各具特点，多数参与市场竞争高技术产品，大企
36、业市场2003/07第32页对于成飞组织结构在多大程度上适应军机、转包和民品多元化发展，86%的被调查的人员认为适应度在3分以下，其中12%的人认为基本不适应问：请问成飞集团的组织结构在多大程度上适应军机、转包和民品多元化业务发展的需要 （1分表示基本上不适应；5分表示非常适应，不需要做大的调整） 2003/07第33页当前非航空民品、航空民品、军品的特点不同，其管理方式也有不同要求非航空民品业务（14销售收入）航空民品（6销售收入）军品（80销售收入）市场竞争特点客户数量多、分布广价格竞争激烈对质量和服务要求高外方客户，数量有限质量和服务要求很高价格谈判能力弱客户单一，完全买方市场质量和服务
37、要求高价格谈判能力弱运营要求对市场快速反应，准确判断，需要较强的市场管理能力选择细分市场，品牌形象推广，积极参与竞争满足市场需求，加速产品更新市场导向与市场接轨的用人机制客户维护，并在此基础上获得订单技术消化，基本无需研发按订单生产，要求较高成本控制、质量控制水平，准时交货。对管辅技人员的数量要求保持最低限度，以降低管理成本公司高层推动，获得订单成本加成定价，无成本压力，但质量、性能和价格是决定能否打动军方的关键加速产品改进和型号引进任务导向，由按计划生产逐步转向按订单生产，生产特点转向多品种、小批量，需要生产上的精艺制造和JIT国家提出精化分立的要求，限定一定人员数量管控要点选好产品、布好渠
38、道、确定价格、搞好服务需求合理预测降低成本利用公司生产军品积累的技术能力发展民品组织层级少，对市场反应快客户关系维护确保质量、交货期降低成本，消除价格谈判能力弱带来的不利影响重视管理引进和技术引进根据市场，独立运作，航空产品管理模式创新，资源支持与军方维护关系加强海外市场开拓保证交货期、质量降低成本，吸引客户核心业务需直接管控2003/07第34页导读战略选择组织效率组织控制全面管理诊断企业文化建议方案2003/07第35页组织变革的征兆出现时，应抓住时机进行组织结构变革 一般来说，企业中的组织变革是一项“软任务”，即有时候组织结构不改变，企业仿佛也能运转下去，但如果要等到企业无法运转时再进行
39、组织结构的变革就为时已晚了。因此，企业管理者必须发现组织变革的征兆，及时进行组织变革。组织结构需要变革的征兆有：q 组织机构本身病症的显露，如决策迟缓，指挥不灵，信息交流不畅，机构臃肿，职责重叠，管理幅度过大，扯皮增多，人事纠纷增多，管理效率下降等。q 职工士气低落，不满情绪增加，如管理人员离职率增加，员工旷工率，病、事假率增加等。q 企业生产经营缺乏创新，如企业缺乏新的战略和适应性措施，缺乏新的产品和技术更新，没有新的管理办法或新的管理办法推行起来困难等。2003/07第36页企业管理系统三大管理要点主要为决策系统、管理控制和管理效率企业目标做正确的事正确的做事保证做正确的事决策系统及决策子
40、系统执行系统及执行子系统监控(反馈)系统及监控(反馈)子系统决策系统反馈系统执行系统子决策系统子执行系统子决策系统子执行系统子反馈系统子反馈系统组织效率 企业管理系统三大管理要点主要为决策系统、管理控制和管理效率。 在决策正确的前提下，依靠计划考核激励体系以及规范的制度、流程，辅以审计和法律手段保证执行系统正确的执行决策。 而流程的优化、合理设置部门、管理层级的减少与指挥链的缩短都可有效的提高执行系统的效率。2003/07第37页优化流程、合理设置部门以及减少管理层级可以提高组织效率工作任务部门A部门B活动1任务完成活动2活动3工作任务部门A活动1任务完成活动2活动3将部门B的职责移至部门A，
41、或将部门B与部门A合并，取消跨部门的协调，将完成任务的流程完全移至一个部门内部，可以提高效率。当前成飞存在此方面的典型问题，如：人力资源的整体职能、计划的考核职能等。方式一方式二总经理副总经理处长副处长科长副科长员工管理层级过多容易导致指挥链过长，决策反应速度过慢，信息传递失真，同时很容易产生多头指挥。同时也容易导致管理范围过窄，增多协调工作。通常情况下，上层级别中管辖4-8人，基层则为8-15人或更多一些。这种管理层级过多和管理幅度较小的情况在成飞职能处室中普遍存在。建议取消行政级别，各部门设立经理、助理以及主管，取消部门的副职。参与调查的人员中，92%的人认为公司的管理层级较多或过多，指挥
42、链较长或过长2003/07第38页缩短指挥链也可提高组织效率成员/业务单位主管成员单位业务单位综合财务处公司主管领导公司总经理成员/业务单位财务科总会计师执行报用款申请申报审批审核审批审核成员/业务单位主管成员单位业务单位综合财务处成员/业务单位财务科执行报用款申请申报审批检查是否在预算内检查是否有止付命令YN计划外资金申请流程Y告知申请单位在命令链过长的时会影响企业的运转效率。在保证控制的前提下，适当的缩短指挥链也可以提高效率。在公司的财务预算体系健全规范，运转良好的前提下，减少审批环节可以提高效率。计划内资金审批原流程计划内资金审批改进流程2003/07第39页组织效率仅凭职责的清晰划分是
43、不够的，对流程的结果负责才是关键，需要明确结果的责任人，并对其考核岗位B对流程负责对部门负责岗位C岗位A岗位B岗位C岗位A等待上级职责要求业绩要求完成本职上级输出索取信息等待输出要求反馈职责要求业绩要求完成本职拉动推动上下环节特点：1、被动完成规定工作，不关心前后环节2、仅仅对上级负责，只考虑完成与否，不关注最终结果特点：1、主动完成工作，主动关心前后环节的工作，对上是拉动者，对下是推动者2、不仅对上级负责，且对业务流程负责，关注最终效果差别：主动协调精神我们需要每位员工都作发动机，而不是螺丝钉2003/07第40页组织控制主要依靠制度、流程为保障的计划考核激励体系实现，同时审计和法律也是重要
44、手段年初计划年终考核季度第六个月季度管理者定期述职制度子公司总经理向集团公司总经理述职内容：本单位前一时期的经营状况与经营目标完成情况，未来一段时期工作计划与工作重点，对上级单位管理工作建议等子公司财务负责人向集团公司财务负责人述职内容：本单位执行集团财务制度的基本情况，本单位财务预算执行情况，本单位财务管理状况等经营管理信息报告制度集团每周的总经理办公会议讨论一周的工作重心与业务安排子公司以书面形式每季度向集团公司总经理报告一次内容：市场营销、技术研发、生产运作、人力资源管理等与经营管理活动相关信息月财务信息报告制度月度集团公司财务部门负责人向管理层提交书面财务分析与建议报告。子公司以书面形
45、式向集团公司每月报告一次相关财务信息内容：会计报表（资产负债表、损益表、现金流量表）、财务预算执行情况、财务状况分析报告、重大投资、融资项目财务状况等审计制度在必要的情况下，组织对集团各部门及下属企业进行内部财务审计、合同审计、工程审计、领导任期经济审计等，并向部门经理及总经理报告审计结果 通过信息反馈对业务进行指导或调整计划经营情况的统计分析统计部门对集团自身重要经营情况的统计与分析对下属企业经营情况的日常统计分析工作 战略规划及年度计划制定流程激励制度考核制度流程考核指标制体系法律保障对于集团各业务单元的大型合同进行审核，对公司的重大决策提出法律建议，如：重大资本运作行为、公司章程变更、子
46、公司的设立或撤销等2003/07第41页根据实际情况制定年度计划又是最为重要的环节第一步：明确部门宗旨、职责和目标第二步：SWOT分析第三步：根据规划纲要和部门目标，制定主要策略并分析实施风险第四步：落实主要策略的推进计划和里程碑第五步：确定组织与编制保障、资源需求和财务预算宗旨职责目标如有必要可重复进行SWOT原因策略步骤主要策略推进计划主要活动（建议）： 学习并宣贯规划纲要 提出宗旨和职责草案，并结合公司要求初定部门目标 寻求副总经理的指导，确定部门宗旨、职责和年度目标 访谈相关人员，了解客户需求 预测一年内市场和资源变化 结合目标，进行SWOT分析以了解内部差距 召开部门现状分析及总结会
47、，明确差距 召开问题解决会议，确定主要策略 针对主要策略，制定具体举措和实现步骤 重新审视主要策略，分析策略实施存在的风险 将主要策略的实现步骤落实到推进计划表上，明确相应的里程碑和负责人 根据目标和策略，设计部门组织架构和核心业务流程 明确人员配置与团队建设的主要措施 在优化配置已有资源的基础上，提出对公司的资源需求 制定部门财务预算2003/07第42页考核与薪酬是对部门、领导人、员工工作的检查与评定，是直接的肯定与批评，必须严格执行员工努力绩效考核满意度奖赏的效值感觉到努力与奖赏的关系努力与品质对任务的认识内在奖励外在奖励感觉到的公平奖赏绩效考评的准确与否是员工满意度的因素之一使绩效结果
48、有效的激励手段是促进满意度的另一个重要因素将岗位管理、绩效考核、激励手段的综合运用整体进行设计，实现员工整体满意和工作绩效提高2003/07第43页对集团全资或控股的子公司/孙公司均需要根据不同的业务特点，采用不同的管理监控方式子公司、孙公司国有产权或股权的变动、转让、划拨孙公司兼并、重组、分立、破产、歇业、租赁、托管等子公司、孙公司对外发行股票、债券 对下属企业的管理控制至少要从战略管理、计划管理、人事管理、财务管理、信息管理和其他重大权限五个方面考虑权责的划分。具体方案可在后续项目的组织结构设计中进行详细制定。2003/07第44页导读战略选择组织效率组织控制全面管理诊断企业文化建议方案计
49、划系统财务审计法律人力资源研发与技术生产系统三产及民品采购系统质量系统行政后勤2003/07第45页制度保障年度经营计划公司计划平衡计划与预算计划执行问题建议主要依靠惯例和临时协调，无计划管理制度停留在生产计划层面计划主要是自上而下，未对二级计划进行整体平衡计划工作与财务预算脱节，使计划无根可依人为干预较多，计划执行不严肃进行计划管理制度的规范化，明确各部门职责与工作流程加强营销工作，建立独立的市场部门计划处应负起对公司各计划单元进行平衡的责任加强公司预算工作，使计划与预算紧密衔接规范相关制度，减少人为影响计划系统主要问题2003/07第46页2002年年底综合评价时计划处由于发文出错排在后2
50、0名之内，而当年部门重点工作却未考核，表明公司的考核工作实际没有到位单位管理任务工作质量费用安全管理工作临时任务精神文明建设合计（100分）备注计划处3019.810102010099.8发文出错总冶金师室3017.49.999.9597.34发生严重质量问题（否决系数0.1)2002年任务（其他考核指标）1、完成“十五”子规划的编制和滚动计划提纲（实际未完成）2、完成编制十号工程0批，双座飞机科研费预算，力争签订承包合同3、完成编制及下发2002年公司投资计划，全年费用切块下达4、编制公司非航空产品经营情况当月预报和月份计划5、按季编制、提供公司科研生产经营运行情况分析v与计划处同时排名靠后
