1、1课 程 提 纲愿景领导鲜花领导规则领导信任领导教练领导结果领导创新领导因人而导领导留心与留知识领导2知识员工的作用：力量的转移原始社会：肌肉显示力量的社会封建社会：土地显示力量的社会资本主义社会：资本显示力量的社会现代和未来的社会：知识显示力量的社会知识金钱体力原始社会未来社会3知识员工的分类准脑力劳动者：感觉+反应事务型脑力劳动者：办公人员纯脑力劳动者：感觉+加工+反应决策型脑力劳动者：管理人员创新性脑力劳动者：科研技术人员4两个20：80原则80%的脑力劳动者是准脑力劳动者，即80%的脑力劳动者是主要劳动内容是信息接收和信息输出，只有20%的脑力劳动者，即他们的工作不仅有信息输入和输出，
2、也有思考。对于纯脑力劳动者，80%的时间在做信息接受和信息输出，信息加工的时间只占20%。5技术人员的素质冰山模型学习力成就感创新性合作性素质冰山模型技能知识社会角色、价值观自我形象品质推动力决定个人绩效的关键所在6技术人员十大特点1、使命感强，竞争意识浓厚2、成就感强，渴望表现，新自动手3、有点内向，不够主动4、不愿守规则，一旦愿遵守，就会死心塌地5、自尊心很强，情绪化，易防卫6、不求人，怕得罪人，爱单干，人际能力不足7、埋头拉车，拘泥于细节，追求完美，忘却大目标8、喜欢求新，喜欢折腾，喜欢臭美9、虾蟹鱼各有不同10、考核较难，收心比收身重要7特点1（管理策略）：创造愿景创造竞争技术人员特点
3、1：使命感强，竞争意识强烈目标朝里看就成了责任 目标朝外看就变参展了抱负 目标朝上看就变了信仰 斯蒂文 怀斯 1874-1949马斯洛：“在出色的团队里，任务和自我已融为一体”。没有行动的愿景是白日梦，没有愿景的行动是恶梦。团队目标体系鼓舞人心的愿景用做里程碑的中期目标一些近期目标团队成员团队愿景81.1 画饼与鼓励竞争创造愿景，共享愿景画大饼：煽动力画小饼：感染性创造敌人竞争对手内部竞赛明确下达目标任务反馈告诉他：为什么要做这个工作告诉他：他的工作结果技术人员特点1：使命感强，竞争意识强烈91.2 给他一个看得见的职业通道高技术企业技术/管理职位图示总监部门经理项目经理主任工程师高级工程师工
4、程师技术专家高级技术专家资深技术专家技术管理职位专业技术职位高层中层基层预备层助理工程师新员工101.3 职业通道设计任职资格主机软件、网管软件、数据库软件、增值特服软件、服务器软件单板硬件、单板软件、光器件、装备硬件、器件结构、机械装备工艺、试制工程技术、工程设计、工程管理、品类管理、技术培训软件测试、硬件测试资料开发、资料编译软件系统硬件机械制造资料测试工程特殊技术专项技术电源技术技术管理技术任职资格大类（不分细类）SI、RF、CAD、ASIC数字、ASIC数模、算法技术EMC、可靠性设计、环境热设计、安全/防护电源技术（针对华电）、配电（不分细类）细类更细的技能分类11任职资格标准体系基
5、本条件资格标准参考项学历专业经验现职状况品德行为知识、技能绩效素质121. 4 职业通道设计任职资格管理建立任职资格标准流程职责活动任职标准职位说明任职要求活动积分卡PBC任职要求任职积分绩效考核技能评估全流程活动培训活动操作培训指导积分/技能评估培训提高培训松土培训岗位轮换/活动实习积分培训考试成绩定级任职评价任职差异任职培训13任职培训职业技能不断提高新员工培训企业文化（刨松土壤）岗前培训（中队）上岗培训（部门）1级专业达标培训2级专业达标培训监督者 考察3级管理 专业 达标培训4级管理 专业 达标培训5级管理 专业 达标培训新员工141.5 目标的SMART-as原则Specific:具
6、体的Measurable:可度量的Attainable:可达到的Relevant:相关的Time-based:基于时间的15特点2（管理策略）：勋章+鲜花+赞美+期望技术人员特点2：成就感强，渴望表现，新自动手勋章只要有足够的勋章，我就可以征服世界。（拿破仑）奖章/荣誉奖/个人宣传照鲜花不要抢功大公表彰/杰出者旅游赞美赠人玫瑰，手有余香：赞美的九大艺术期望你期望他成为什么，他就会成为什么。（皮格马利翁效应）注意：好的专业技术人员不见得是一个好的管理者让他学会指导别人（思想导师制度）162.1 不同岗位的人动机模式不同201510502015105020151050成就亲和影响力成就亲和影响力成
7、就亲和影响力独立贡献者管理者领导者172.2 善用荣誉奖励贴近并推动研发主业务优秀文档评审优秀文档作者技术规范制定奖技术规范评审奖技术规范工作奖突出贡献奖刻苦钻研奖技术创新奖技术攻关精益求精奖对产品负责奖质量尖兵奖测试尖兵奖优秀培训教师奖优秀培训教材奖优秀培训组织支持奖优秀思想导师奖优秀新员工奖技术支持奖认真做实奖一对红奖工作配合奖团结奋斗奖协作奖敬业奖无私奉献奖尽职尽责奖开发规范技术创新技术攻关产品质量培训培养合作精神敬业精神182.3 他喜欢高帽，就给他戴高帽你怎么会想出如此精妙的主意？这个模型做和实在是无与伦比，我从未看过如此精美的构造！这件任务只有你才能搞定。再接再励，大家都相信你，你
8、一定会摆平的。谢谢你，这次多亏你。（知心话，私下讲）没有你，这个项目真不知道怎样。我相信你下次做得更好。19特点3（管理策略）：培养主动性，鼓励打破舒适区技术人员特点3：有点内向，不够主动打破舒适区，提升其自我心像安排小事锻炼，挑战他自己喜欢自己，建立自我价值感，建立成功者的神气下属主动性的五个层级做得比领导要求的多一点培养其及时汇报及进跟进授权培养203.1 任务分派的方法注意不要鞭打快牛，也不要专捡软柿了捏把任务分派给干活最卖力的人把任务分派给抱怨最少的人把任务分派人自己喜欢的人，把不重要的任务分派给自己不喜欢的人要有效地分工各司其职，每人一块自留地：根据岗位职责进行分配用人所长：根据能力
9、与特点分配公平地分配工作量为备份人才而交叉分配还要确认目标、结果、标准、时间213.2 主动授权-1三个下移（不要活活累死自己）事务下移权力下移责任下移为何主管不愿授权感觉失动控制不放心不满意喜欢忙，闲下来就慌223.3 主动授权-2何种情况下授权需谨慎事情实在太重要属高度机密（防止小道消息）下属能力差距太大授权的一些常见错误权责不分有责无权有权无责233.4 主动授权-3关键是选准人忠实执行上司命令的人知道自己权限的人及时汇报又不事事请示的人敢于承担责任的人提供情报人上司的人准备随时回答上司提问的人向上司提出问题与建议的人243.5 主动授权-4责任病毒定律：当有条件的情况下，人都倾向于推拖
10、责任，即你多承担一份责任，对方就少承担一份责任。25特点4（管理策略）：循循善诱，赏罚分明，树立团队规则技术人员特点4：不愿守规则，一旦遵守，就会死心塌地亚斯兰现象分粥分苹果SOP-工作日志破窗理论蛇蛙原理你无意中奖赏了不该奖赏的行为让下属了解您的底线（高压线要明确，不可太多）264.1 规则火炉原理热炉火红，不用手去摸也知道炉子是热的，是会灼伤人的警告性原则每当你碰到热炉，肯定会被灼伤一致性原则。当你碰到热炉时，立即就被灼伤即时性原则。不管是谁碰到热炉，都会被灼伤公平性原则。小功不赏，则大功不立；小怨不赦，则大怨必生27特点5（管理策略）：降低情绪，消除防卫，建立信任技术人员特点5：自尊心很
11、强，易情绪化，易防卫减低对方的情绪不要先判断不要先建议消除对方的防卫创造谈话的气氛（先谈对方感受兴趣的话题）批评的艺术：三明治式批评语言结构建立信任开放：OPEN政策友谊：战友关系一致：不媚上，不欺下一贯；不轻易改变自己的规则与原则不要轻易露出心中的刀285.1 激起防卫的四个毛病反员工：我们这个机柜上下尺寸太高了。主管：一点不高（因为是我定的尺寸）询问比较好不员工：我们的老系统差不多每天都要出一个小时的故障。主管：我检查了主机系统工作记录，实际上每天只有50分钟。高员工：经理，我们的测试系统老是出问题主管：这哪里能说是困难，你真应该看看我们那时的系统。要员工：我听说A项目组的开发原型已经出来
12、了，好象效果不错。推销员：我知道，我已经听说了。29当面临客户或员工的异议时，采用3F步骤：Feel:说理解他的.Felt:举一个例子说明其他客户也有类似体会Found:说他们恰好发现了解决方法案例客户：我觉得你们的价格高的有点离谱。推销员：我理解您的，其他顾客也有过类似的体会，比如说花旗银行吧，他们也曾经担心过价格问题，但是后来发现我们的部品的价值远超出了其价格。5.2 3F沟通法305.3 支持性沟通员工：对不起，我迟到了。主管：你知不知道迟到的后果？员工：今天出了点意外，在东门路上塞车。主管：你应该早点出发。员工：您批评的是，但今天真的没有想到。主管：你这样下去，本季度的业绩看来是完不成
13、了。315.4 主管绝不能说的话你真蠢（你怎么这么笨呀）你就不能.我帮不了你公司政策向来如此没人像你这样抱怨知不知道.谁让你这样做的？不高兴，请请另谋高就325.5 主动坦露，赢得信任自己他人知道不知道知道开放区域盲目区域不知道隐藏区域未知区域335.6 上中下三阶层互动基层中坚高层行动方法方案方针实行力组织力先见力维持改善创造真善美地人天憨人坏人好人法理情不变应变变利责权势安心称心放心物事人标准化合理化人性化34特点6（管理策略）：加强辅导，培养勇气，促进合作技术人员特点6：不求人，怕得罪人，爱单干，人际能力不足多加强辅导与跟进（不求人）走动管理随时随地随人随事的指导结构化辅导的11个步骤培
14、养其体谅与勇气均衡（怕得罪人）建立非正式小组（爱单干）356.1 绩效辅导的一般结构说明示范练习认可跟踪1.说2.做3.让5.夸4.问366.2 结构化辅导的11个步骤承担.定谈话基调.原因听下属解释原因补充与确认原因询问解决办法.下属的方案补充与你的建议做给你看请他做给你看鼓励与期望如果下属出了错，你该如何辅导：37与外界保持和谐体谅关怀达到内心的圆满勇气表达时时体谅关怀他人，适时勇表达自己双赢的态度：世界上永远都有第三条道路明确表达期望分析双方的差距发挥各自创造性各自让步建立双赢的协议6.3 体谅与勇气的均衡内心外界386.4 既关注任务完成，又关注人的感受支持型教导型指挥型授权型有能力且
15、愿意无能力且不愿意支持行为指挥行为有能力但不愿意无能力但愿意高低低高39指挥行为（任务行为）告诉属做什么，何时以及如何做明确界定领导者与部属的角色密切关注部属的行为表现计划Structure组织Organize教导Teach督导Supervise管理中的两种行为支持行为（关系行为）采取双向沟通倾听，提供支持和鼓励让部属参与决策的制定过程鼓励并促成部属独立自主地解决问题鼓励Encourage倾听Listen询问Ask解释Explain40情 境 领 导领 导 者 的 行 为被 领 导 者 准 备 度图41特点7（管理策略）：加强结果导向，培养目标感与大局观技术人员特点7：埋头拉车，拘泥于细节，追
16、求完善，忘却结果适度鼓励鼓励干一行爱一行鼓励精益求精表扬细主细致控制加强对结果的牵引与考核加强对结果的管制与跟进提高目标感、大局观与客户化思维让他了解全局与规划让他接触客户与下游工序适当的交叉工作与岗位轮换又快又是好42特点8（管理策略）：宽松空间，鼓励创新，容许犯错误技术人员特点8：喜欢求新，喜欢折腾，喜欢臭美宽松空间资源利用宽松，预算支持弹性工作时间畅所欲言，不官僚鼓励创新小改进，大奖励；大建议，不鼓励允许犯错误，不允许犯同一个错误允许创新型错误，不允许流程型错误不能为求新而新追求经济效益的新忽视器件标准化又快又是好43试错是进步的源泉“错误的地方”与“臭鼬的工作”从圆珠笔到盘尼西林的58
17、项重要发明，至少其中46项发生的“错误的地方”-非常小的公司-发明者是个人或者与大公司中与负责创新的小组不相关的人：两个音乐家发明了KODAK胶卷-根本就是“错误”行业中的大公司44案例：Bell Lab1、组织形式：集仅式结构与分权式结构相事融合整体架构上采取集权式结构：中央研究机构负责公司的共同技术与核心技术研究开发，以共享技术资源推动特定项目或满足特定事业单位需要时采取分权式结构2、R&D的管理方式建立在3F因素基础上Funding：持续的资金支持，以保证长期研究的持续性和研究人员提供信心Freedom:给予研究人员一定的自由度，可以在整体项目要求下选择特定的领域进行研究。-丹尼斯M里奇
18、和肯尼思汤姆逊：UNIX操作系统的发明45案例：3M公司3M公司是保有小企业创新精神和灵活性的大企业典范组织结构规模相对较小的独立产品分部中等规模的工厂有115名员工90个工厂中只有5个工厂员工超过1000名体系与规程1个创意要被公司接受，首先要得到至少1位董事会成员的支持：ArtFry的Post-It不干胶便笺30%规则：SALES的30%必须来自于最近4年内推出的产品15%规则：如果员工的工作与产品有关，最多可以有15%工作时间自己支配NOTE：HP公司中研究人员可以有10%的时间用于自己偏好的项目Incentive:奖励那些在推出3年后销售利润达到200万美元的产品Second Chan
19、ce体系：允许那些曾被拒绝的项目有机会重新寻求资金支持46案例：INTEL公司英特尔的成就归功于：永无止境的学习，追求技术创新的极限与勇于尝试错误。英特尔文化另一独到之处，是“让数字说话”。此外，英特尔非常难能可贵的，是开放自由的企业文化，人人可以公开讨论任何困难或成就。提出问题的人并不会因此受到责难，或担心“秋后算帐”，反而可以刺激团队深入问题，并寻求解答。“建设性的对立”。英特尔公司管理的六项准则：以结果为导向（resultsoriented）、着重纪律（discipline）、鼓励尝试风险（risktaking）、品质至上（quality）、以客户为导向（customeroriented
20、）以及让员工乐在工作（greatplacetowork）。47特点9（管理策略）：管理因人而异，用人所长技术人员特点9：虾蟹鱼各有不同通过日常行为有意识考察下属根据不同的下属采取不同的管理方法黄金定律白金定律用人所长天之道，其犹张弓欤？高者抑之，下者举之。 老子489.1 四种下属人材人财人才人裁有能力有意愿499.2 考察您的下属贵则观其所举富则观其所养居则观其所好习则观其所言穷则观其所受.贱则观其所不为唐魏征微察问之，以观其辞。穷之以辞，以观其变。与之间谋，以观其诚。明白显问，以观其德。远使以财，以观其廉.试之以色，以观其贞。告之以难，以观其勇。醉之以酒，以观其态。唐赵蕤长短级知人第五50
21、9.3 不同下属的不同管理方法黄色蓝色绿色红色以人为重偏外向性以任务为重偏内向性519.5 用人所长关键是用人之长！对能力较强的下属，勿用尽，不能千里马当骡子。对任劳任怨的下属，勿拖死，不能鞭打老黄牛。对能力较弱的下属，勿轻弃，扶上马，送一程。对小犯错误的下属，勿重责，惩前毖后，治病救人。安德鲁卡奈基志铭：“这里躺着一个人，他懂得如何任用能力比自己强的人”529.6 特殊员工的处理方法骄傲自大、经常提反对意见、不讨人喜欢的能人管理者要大度，不计较细节，让其讲话，并不带偏见地想想他的话是否真有道理。自认为怀才不遇、尚未被人们认可的员工逐渐让人们认识他们的长处和成果，给机会让他们显示其才能。兴趣广
22、泛有很强事业心的员工可轮换岗位或调他多参与一些项目，让他们有机会发挥各方面的才干。对努力但还是落后的员工帮助他，辅导他，培训他，让他与有能力的员工结伙伴关系对年纪轻又比较自负的员工调他去困难的工作上锻炼，看他们能否开创局面，或作为历练对资历老与上面有关系、倚老卖老的员工尊重他，请教他，实在不行，请求调走他53典型的四类技术型管理者英雄型 不放心别人，凡事想亲自动手，所有问题靠自己才能解决妄想型守着所有资料信息象国家机密一样不肯共享，担心下属超过自己高压型对手下严词厉色无主而治型不好意思管，怕得罪人，祖宗家法不可变54特点10（管理策略）：加强非物质激励，留心，也留知识技术人员特点10：考核较难
23、，收心比收身重要 技术人员考核：定性+定量全面均衡的考核BSC平衡计分卡方法量化或半量化的目标考核KPI方法结合BSC与KPI的PBC工具技术人员激励的方法物质激励（金铐的设计）非物质激励员工预警智力资的保护 5510.1 静态与动态的考核 公司宗旨和长远发展战略组织结构部门职责工作流程岗位职责静态的职责分解动态的职责分解公司长远完发展目标公司年度发展目标各专项规划部门年度目标部门季度目标岗位季度工作目标部门考核岗位考核5610.2 三类知识型员工的绩效评估方法事务性脑力劳动者考核指标工作数量（工作时间）工作能力工作态度考核方法评分法问题克服主观性决策型力劳动者考核指标效果考核方法问题环境因素
24、的排除创新型力劳动者：定性+定量5710.3 不同类别人员的薪资政策操作层：等级工资定期晋升政策较少差别资金制度设立：革新、团队合作、成本节约等奖励项目中高层管理人员：协议薪资制度：年薪责任、风险、技能的评估确定年度工作业绩、目标达成确入收水平设立：特别福利、股票期权研发人员：技术等级相对应的等级工资制随技术等级提高晋升工资与项目创新、利、周期制定奖金设立：专利转让制度，如：一次性提取/销售挂钩/股权置换营销人员：采取灵活薪资组合方式以目标责任为定薪基础与实际销售业绩挂钩的奖励设立：新客户发展、客户稳定新产品/地域市场开发等项工考核点差别化薪资政策5810.4 技术人员考核：定性与定量/任职与
25、绩效 员工考核绩效考评任职评价职位个人PBC团队测评专项组考评目的职责活动技能素质潜力任职关键活动技能测评任职积分任职要求应用资格薪酬 定岗 任命选拔 任职培训 绩效辅导5910.5 BSC方法：平衡计分卡 财务市场细分税前利润率销售收入增长率毛利率研发投资效率（费用/收入）废弃项目百分比客户 客户满意度客户反馈的缺陷客户支持费用百分比产品保修费用百分比遗留缺陷密度抓住市场机会（第二阶 段：MaPA）产品发布质量（第二阶段） 新产品销售点总收入的百分比研发预算执行符合度物料成本目标完成度主要POT合同项（第二阶段）盈利时间（第二阶段 ）内部（业务）决策点管理合同完成率各阶段/项目的周期时间及变
26、化及时上市合格项目经理领导的PDT数量项目经理资源池推荐的项目经理 候选人数量器件效率：（第一阶段：功能部门：第二阶段：IPC）创新和学习IPD变革进展指标项目管理成熟度评估 PDT团队成员/扩展组成员参加培训的人数财务方面我们如何面对股东？客户方面顾客是怎样看我们？内部业务方面我们必须在哪些方面胜人一筹？成长与学习方面我们能持续地改进创造价值吗？战略与目标60案例：产品及开发项目组BSC 规格更改率客户反馈产品缺陷网上问题及时解决率（FRT）网上逾期问题解决率（OFR）单板返还率（RR）阶段关键交付件发现缺陷密度内部问题累计解决率IPD流程符合度毛利率销售收入税前利润率（PTI）盈利时间研发
27、费用预算执行偏差率目标成本完成率决策评审点准备度共用基础模块（CBB）生产率项目周期，阶段周期及进度偏差项目进度偏差率合同范围质量财务效率进度6110.6 BSC与KPI相结合的考核工具：PBC W(Winning)结果目标承诺做什么，做到什么程度员工承诺的本人在考核期内所要达成的绩效结果目标，以支持部门或项目组总目标的实现。E(Execution)执行措施承诺如何做为达成绩效目标，员工与考核者对完成目标的方法及执行措施达成共识，并将执行措施作为考核的重要部分，以确保结果目标的最终达成。T(Teamwork)团队承诺配合谁、需要谁的支持为保证团队整体绩效的达成，更加高效的推进关键措施的执行和结
28、果目标的达成，员工须就交流、参与、理解和相互支持等方面进行承诺。6210.7 考核比例及其考核排序 绩效考核等级界定及比例 杰出实际绩效经常显著超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得特别出色的成绩。10%良好实际绩效达到或部分超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得比较突出的成绩。40%正常实际绩效基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，无明显的失误。45%需改进实际绩效末达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在很多方面或主要方面存在着明显的不足或失误5%6310.8 考核流程
29、开始被考评人/考核责任者/绩效评价者/考核复核者沟通填写/修正本季度PBC考核表、下季度PBC承诺表被考评人分流考核责任者评价绩效评价表评价绩效评价表评价绩效评价者评定考核责任者复核考核复核者反馈意见被考评人结束投诉与调查干部外、人力资源部返回被考评人N返回考核责任者重新评价N未沟通NYYY64案例：爱立信的绩效管理循环 第一季度：计划与发展讨论1、回顾工作职责描述2、设立目标3、确立衡量标准4、当前能力分析5、制订个人发展计划第一到第四季度：实施与回顾1、培训2、指导3、咨询4、回顾第四季度：绩效评估1、评估目标的实现情况2、评估个人能力表现关键要素状态3、为下一年计划与发展讨论提供信息4、
30、薪酬调整的基础、职业发展的基础65案例：IBM的绩效管理循环第一季度：自上而下层层下达业绩承诺书（PBC）主要内容：1、承诺取胜：对上级目标的贡献2、承诺完成：本职位的年度绩效目标3、承诺合作：对团队或组织的贡献第一到第四季度：管理活动1、检查2、辅导3、培训4、建议第四季度：绩效评估1、评估客观表现（主管考评成绩直接影响所辖部门员工考评等级比例）2、评估个人绩效表现3、调整工资待遇，评议个人未来发展方向6610.9 绩效考核体系 图6710.11 技术部门考核：研发KPI指标 组织增幅新产品销售额增长率老产品毛利总额人均创利人均产品毛利增长成本控制产品成本降低额因设计质量发生的维护费用BOM
31、准确率68案例：技术开发团队KPI 提升技术管理水平，建立职业化开发队伍，为产品开发提供支持，从7个方面、共40个指标测评研究开发型团队绩效：1）人力资源管理：人力资源组织贡献度（SL1）、技术任职等级提升率（SL2）2）其他资源（仪器、设备等）管理：仪器设备利用率（SL3）、仪器设备计划内申购率（SL4）、物料核销率（SL5）、实验室环境利用率（SL6）3）软件技术管理：软件重用率（SL7）、各阶段评审的问题检测率（SL8）、开发更改指数（SL9）、缺陷密度（SL10）、变更请求（CRS）处理流通量（SL11）、配置状态发布覆盖率（SL12）、版本发布合格率（SL13）、SQA检查合格率（S
32、L14）、SQA任务完成率（15）、编程规范检查覆盖率（SL16）、编程规范检查合格率（SL17）、检视覆盖率（SL18）、检视问题发现率(SL19)、软件活动生产率（SL20）4）硬件技术管理：平均单板硬件设计过程不规范点（SL21）、产品共享电路提供量（SL22）、产品共享电路使用量（SL23）、产品器件复用率（SL24）、产品器件替代率（SL25）、平均PCB投板次数（SL26）、单板测试问题数（SL27）、硬件共享资源建设投入率（SL28）、硬件流程规范培训考核合格率（SL29）、硬件QA评价（SL30）5）测试技术管理：测试例覆盖率（SL31）、测试用例更改指数（SL32）、优秀测试
33、案例构造率（SL33）、重要（致命与严重）问题发现率（SL34）、产品网上问题基本功能漏测率（SL35）、内部问题回归率（SL36）、测试人员问题发现指数（SL37）6）流程管理：流程建设投入率（SL38）、流程考试合格率（SL39）7）团队管理：团队管理综合指标（SL40）69案例：产品项目型团队KPI根据产品项目型的团队目标，即：准确、快速地、在兼顾成本的情况下推出有竞争力的产品，从4个方面、共8个指标测评各产品线或产品项目的团队绩效：1）按计划推向市场开发计划完成率（PL1）2）规格及技术共享产品规格符合度（PL2）、单板及软件模块共享度（PL3）3）成本控制预算执行偏差率（PL4）、设
34、计成本降低额完成率（老产品）/设计成本完成率（新产品）（PL5）4）市场竞争力目标市场份额完成率（PL6）、客户满意度（PL7）、产品故障率（PL8）折算公式：产吕线的各项指标均得出一个评价（暂定A：90、B：75、C：60、D：30），根据各项指标的重要性不同分别给一个权重Ki，对产品线的总测评结果为：Q=（Pli*Ki）；其中Ki=1。对于某些产品线的部分指标没有数据的情况下，以其它指标的平均水平作为替代。70案例：技术开发部门考核标准（例） 考核项目ABEDCF研究品质研究效率协调配合性工作知识开创及改善力责任感纪律评核要点研究成果之正确及可靠研究目标达成之时效性1、对内（上级相关单位）
35、对外之沟通协调能力2、与数人完成共同工作之配合性是否具备足够之工作知识、熟练之技能创新与工作改善之能力努力且主动积极遵守公司制度（SS、TPM、戴安全帽）评分标准10成果绩效极佳著有贡献，能充分信赖研究目标均能在限期内提早完成与人协调无间并能排除困难与他人完成共同工作工作知识技术能力超出完成工作所需水平以上具有敏感之问题意识，积极求革新著有成就级具研究心。能积极配合且能影响或劝他人共同遵守且责任感极佳98成果正确时行事，成果尚好研究目标均能及时完成地调性佳，能排除困难完成大部份共同工作工作知识、技术能力超出完成工作所需水准自动改进工作方法或提出建议力求革新提高效力成效良好对于公司规定之制度能遵
36、守且责任感尚佳76常有错误成果稍差，加督促研究目标份未能在期限完成协调性稍差，偶尔未能完成他人之共同工作工作知识技术差于完成工作所需准能拟定工作改进方法或提出建议成效尚可对于公司规定之制度有时不能遵守且有时会逃避责任54工作能力弱，成果差，待改进研究目标严重落后且无对策协调性差，经常未能完成与他人之共同工作工作知识技术未能符合完成工作所需水准总是意识差，份内工作少有改进完全不能遵守公司制度且责任感极差3权数322111*各考评项目单项分数=评分标准得分X权数*考评总分=A+B+C+D+E+F（小数点后第二位四舍五入）7110.12 员工激励的重要性工作不好对员工对公司都是一种损失公司失误率、旷
37、工率、流失率造成的成本损失点销售量的8%Motorola流失一个员工浪费公司的人均成本的1/3Intel你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。弗朗西斯（C.Francis）7210.13 马斯洛的需要层次理论 自我实现需要尊重需要 社交需要安全需要生理需要73不同层次需要的激励方法 基本维度14个基本角度说明物质需求收入工作环境月薪、奖金、各种保险（安全退休金）工作环境（工作地点、工作条件、日常生活（吃、住、行）安全需求福利条件心理安全各种保险、各种补助（交通、伙食
38、、住房、区域补贴）工作稳定性、前途的可预知性情感需求人际关系归属感配合与支持领导关系、同事友情、其他友情、亲情对公司的荣誉感、对部门团队的归属感受（增加人情味）领导的理解与沟通、同事的配合与支持尊重需求认可地位付出后得到相应的承认和鼓励相应的职位自我实现需求成就感明确性可发展性自由性对自身工作的自豪感，以及对事业高标准的追求职业生涯的清晰性发展空间、培训提升工作目标的挑战性、新鲜感工作意愿、工作方法的相对独立性7410.14 赫茨伯格的双因素理论 成就承认工作本身责任成长激励因素监督公司政策与监督者的关系工作条件工资同事关系地位保障保健因素满意（增加热情）没有不满意极不满意75赫茨伯格工作丰富
39、化模型 工作丰富化指纵向工作的深化，是工作内容和责任层次上的改变。同一个人，当他按压打孔机的杠杆时，5分钟就厌倦了；但当他按压拉斯维加斯赌博机的杠杆时，5个小时也不觉得厌烦。增加员工责任，降低管理控制度工作自主权和自由度反馈考核培训成就7610.15 麦克利兰的ERG理论 成就需要：争取成功，希望做得最好的需要。具有强烈的成就需要的人渴望将事情做得更为完美，他们追求的是在争取成功的协和中克服困难、解决难题、努力奋斗的乐趣，以及成功之后的个人成就感。权力需要：影响工控制他人且不受他人控制的需要。权力需要较高的人喜欢支配、影响他人，喜欢对别人“发号施令”，注重争取地位和影响力。亲和需要：建立友好亲
40、密的人际关系的需要。亲和需要就是寻求被他人喜爱和接纳的一种愿望，也表现为对失去某些亲密关系的恐惧和对人际冲突的回避。7710.16 亚当斯的公平理论 一个人不仅关心自己所得报酬的绝对值，而且关心自己所得报酬的相对量。横向比较与纵向比较第一，它与个人的主观判断有关第二，它与个人所持的公司标准有关。第三，它与绩效的评定有关。第四，它与评定人有关。公平理论的意义应用：不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值。其次，激励时应力求公平。心理引导，使其树立正确的公平观一是要认识到绝对的公平是不存在的二是不要盲目攀比三是不要按酬付劳应用：公平氛围、保密薪酬OpQaOpOHIPIaIPIH=或=7810.17 斯
41、金纳的强化理论 人的行为具有意识条件反射的特点，即可以对环境起作用，促使其产生变化，环境的变化（行为结果）又反过来对行为发生影响。正强化的方法包括奖金、对成绩的认可、表扬、改善工作条件和人际关系、提升、安排担任挑战性的工作、给予学习和成长的机会等。负强化的方法包括批评、处分降级等，有时不给予奖励或少给奖励也是一种负强化。注意点（1）经过强化的行为趋向于重复发生。（2）要依照强化对象的不同采用不同的强化措施。（3）小步子前进，分阶段设立目标，并对目标予明确规定和表述。（4）及时反馈（5）正强化比负强化更有效应用及时表扬与批评任务反馈赏罚分明多正强化7910.18 彼得反转原理 彼得原理在一个等级
42、制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。“每一个职工最终都将达到彼得高地，在该处他的提升商数（PQ）为零。推论：在原岗位上工作出色并不能保证在新岗位上工作也色。原因：工作职责，工作性质和工作环境发生了变化。彼得反转原理一个员工胜任与否，是由层级组织中的上司判定，而不是外界人士。如果上司已达不胜任阶层，他或许会以制度的价值来评判部属。例如，他会注重员工是否遵守规范、仪式、表格之类的事；他将特别赞赏工作迅速、整洁有礼的员工。8010.19激励的三个层次员工职业发展计划、工作丰富化、工作扩大化，让员工首创成功、看到自己的价值，工作成就
43、感成为目标向导，个人目标与组织目标一致，自我管理，解决问题过程中不断自我激励，不断超越自我。参与、授权、给予信任，讲明工作意义，让部属了解目标，制定发展计划、提供工作支持，给予承诺，让部署制定计划，上级认可，奖惩分明，给予反馈，工作自创造性。严格考核、严格规章制度，末位淘汰制，让员工了解竞争，目标控制、黄牌警告、限期整改价值型责任型畏惧型激励81技术出身的管理者调查高级主管中级主管基层主管看自己看中级主管看自己看基层人员看自己看高级主管1.成就感薪水成就感薪水成就感薪水2.进步进步工作兴趣进步工作兴趣与上司的关系3.工作兴趣被赞赏、肯定进步被赞赏、肯定薪水地位4.薪水工作兴趣薪水工作兴趣进步安
44、全感5.责任安全感责任安全感责任公司政策6.职务成长地位职务成长地位职务成长进步8210.20薪酬包的组合结构现金形式浮动薪酬平均水平固定薪酬平均水平中等风险高风险低风险基本工资短期激励长期激励基本工资短期激励长期激励基本工资短期激励长期激励83激励组合与企业发展阶段创业期成长期成熟期衰退期基本工资短期激励长期激励长期激励短期激励基本工资福利84员工回报l工作环境/质量l工作责任/参与l培训/未来的发展l成就/表杨情感/机会的回报总的回报l汽车l俱乐部l健身津贴总的报酬l退休会l健康保险l有薪假l法定假福利l股票l分红长期激励总的直接报酬l年度奖l奖金可变的短期激励总现金l基本工资l小时工资基
45、本现金内在价值或动机可以以财务支出的所有东西85薪酬包组合任职资格绩效工作态度发展潜力品格工资奖金安全退休金股票86薪酬分配原则职位评估绩效考核任职评价劳动态度工资奖金福利配股基于岗位、任职能力、绩效以当年绩效考核为主保障体系基于责任、任职善与可持续贡献短期报酬长期报酬对人的评价评价体系分配体系87薪酬梯级结构工资标准薪酬等级工作绩效工资中间线市场中线职位与任职资格要求一致05613.1620.岗位薪酬框架ABC876543288工资与奖金的比重工资较高的情况鼓励稳定鼓励长期利益绩效好坏的空间很小绩效不好测社会主义的大锅饭资本主义的教授奖金较高的情况鼓励竞争鼓励短期利益绩效的空间很大绩效好测量
46、中国当前教授的收入美国CEO的收入89资历与报酬资历付酬的优点鼓励稳定便于测量人人最终有份资历隐含着经验缺点不按劳分配没有压力年轻人感到压抑90离职曲线:资历与能力个人亏损工龄能力工资91案例研讨高平和他的朋友陈鑫在一个周六下午打高乐夫球时，发现他的部门雇用了一个新近毕业的大学生作系统分析员底薪几乎和高平一样高。虽然主平脾气不错，但他还是很困感和沮丧。他花了五年时间成为高级系统分析员，并达到他现在在特利隆数据系统公司的工资水平。总的来说，他一直对自己的公司很满意，而且完全喜欢他的工作。接下来星期一的早上，高平见人力资源部经理郝天殊先生，向他询问自己听说的是否属实。郝天殊抱歉地承认是实情，努力解
47、释公司的处境：“高平，系统工程分析员的市场十分紧俏，为使公司吸引合格的、有希望的人选，我们不得不提供一种溢价底薪。我们实在需要再增加一名分析员，而这是能使我们找到这种人才的唯一办法。”高平问他的工资是否相应调整。郝天殊回答说：“你的工资将在规定时间得到重新评价。但由于你干的不错，我相信老板会建议加薪的。”高平多谢郝天殊，抱歉占用了他的时间，然后摇头离开了那间办公室，他感到前途很渺茫。问题：1、你认为郝天殊的解释令人满意吗？2、你认为关于高平，公司应采取什么行动？3、你认为有效薪酬的特征是什么？92金手铐的原因员工对企业的依赖性降低知识专有生活水平提高企业对员工的依赖性提高重置损失太大流失率增加
48、（2%-20%）如何减少流失：给关键员工戴上金手铐93金手铐的方法员工持股股票期权期房工龄工资培训劳动合同94技术人员的提拔：金字塔模型年龄：1：1技术：1：3管理：1：795技术人员的职业发展软件白领的常规职业发展大致可分三个阶段：第一阶段，做个职业程序员，主要工作是编程、测试和维护，领导让他干啥就干啥。第二阶段，成为项目经理或同等级别的技术负责人，从事项目管理、需求分析、系统设计之类的工作，带领一批程序员干活。第三阶段，成为机构（企业或者事业部）的领导，成天琢磨怎样让机构赚更多的钱，决定产品的民展战略，然后让别人去开发产品。软件白领处于第一阶段为合格，处于第二阶段为良好，处于第三阶段为优秀
49、。比较合适的年龄分别为25岁左右、30岁左右、35岁左右。第一阶段比较容易实现，第二阶段需要一定程度的努力，第三阶段则需奋斗。96预警的征兆什么事情都不想干（对于主管交待的工作一再推脱）不愿承担工作周期长的任务请假频繁，且时间较长工作投入下降，工时减少行为，外表发生反差很大的变化拼命学习外语、看与本职工作无关的技术专业书籍整理个人用品，使用频繁使用碎纸机、并把个人物品带回宿舍与外界联系增加（传真、电话）强调自己的兴趣，经常提及自己的发展员工以前关心的事情不关心了、会上少言寡语，集体活动也不参加关系密切的人离职主动说对季度考评、年终评定不满意言行比平常偏激、放得开不断抱怨有考研出国倾向项目/小部
50、门解散与终止9710.22如何保护智力资产信息安全目标检 查监控与审计98智力资产保护的方法99智力资产保护的方法100针对内外部人员的保护措施对员工聘用合同和保密协议对高级员工和关键岗位员工进行信用度审查信息安全保密意识和知识培训信息安全考核和奖惩员工离职的保密要求对外部人员保密协议（公司和个人）物理上划分独立的区域（门禁、卡证、保安门岗）网络隔离陪同，限制拍照设立专门展厅101总结一：团队Q12测试Q01、我知道（团队）对我的工作要求吗？Q02、我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？Q03、在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？Q04、在过去的七天里，我因工作出色受到表扬吗？Q05、
