1、最终报告-主报告二零零一年八月八日实现新世纪挑战下的突破性业务发展机密DFMC-020本项目的目标是帮助东风制订中长期整体发展战略帮助东风汽车制定一个前瞻性的、切实可行的中长期整体发展战略，以实现公司发展的长远目标项目目标时间:2001-2005年的时间跨度项目范围业务：同东风公司目前主营业务有关的汽车及相关产品地理：主要为中国市场项目背景增长机会在哪里？应如何竞争？ 面临加入WTO和国际汽车厂商进入中国市场的挑战，中国汽车行业竞争日益激烈 东风公司虽近年来已扭转亏损局面，但在产品组合、经营绩效等方面同主要竞争对手相比仍存在一定差距 东风公司提出了“十五” 期间的宏伟目标 - 到2005年实现
2、销售收入800亿元，争取进入世界500强按原计划，我们进入了本项目的最后一周 今天是我们的最终报告会议中期报告-1中期报告-2最终报告星期主要任务(阶段1)模块1：建立战略数据 内部访谈了解当前东风的业务状况l实地访谈了解行业/市场发展状况l确定行业主要影响因素及关键成功因素l确定企业发展核心能力模块2：斟定战略选择 确定可能实现增长的各种途径措施l衡量各措施对企业发展的影响l根据影响大小排出改进措施的优先次序模块3：确定战略方案l发展方案收入/利润/投资风险/回报分析l目标和方案差距分析l执行能力差距分析l制定最终发展战略和产品组合战略模块4：业务模式调整 现有业务模式的描述 设计新的业务模
3、式和流程模块5：组织结构设计 现有集团组织的分析 设计新的集团总部组织联合工作会议1234567891011项目开始1213今天1415这次报告会我们将总结、确定东风的总体发展战略并提出战略实施的初步建议1调研评估市场环境和东风的能力3确定细分市场战 略、产品组合战略及总体发展战略2评估细分市场、产品组合的战略选择阶段1. 战略的形成业务模式调整组织调整45分析方案和目标的可行性确定企业发展机会- 整体思路-市场和产品战略l根据行业变化因素和关键成功因素分析能力差距l预测采取战略选择后业务状况，以及与企业发展目标之间存在的差距-收入/利润/投资风险/回报l充分利用市场发展的机会l缩小与企业发展
4、目标之间的差距l企业发展机会的最终排序发展战略l确定业务模式需要的变化以支持新的战略l确定业务重点的调整l确定组织需要的优化和调整确定战略实施的先决条件轿车客车本报告是根据以下产品分类为框架来组织的卡车分报告中国汽车市场大客(长度 10米)中客(10米长度 7米)轻客(长度 14 吨)中卡(6 吨 总重 14 吨)轻卡(总重 2.6升)中高档(排量2.3升)中档(1.6升排量2.3升)中低档(1.3升排量1.8升)低档(排量=30通过国际合作进入高端拓展和提升现有业务具体措施拓展和提升现有业务研发生产制造市场营销分销管理售后服务重卡 加大研发投资 与国际合作提高研发水平 投入少，研发设备较落后
5、 高吨位，高档重卡研发力量较弱战略措施存在问题 严格制造工艺管理，保并保证质量管理措施的严格执行 制造工艺水平较低，质量有待提高 在整顿利用现有营销网络的同时有针对性地建立并完善适合重卡销售的营销体系 尚缺乏适应重卡特别是高档重卡市场营销渠道 整顿分销体系，严格要求分销商市场信息的采信及反馈，并有针对性地建立适合重卡的营销渠道 对分销商控制力度差 分销商整体水平低，对市场信息的捕捉及反馈不够 切实制定政策鼓励“四位一体”经销商的发展 建立专业服务站，特别是在市场销量集中的地区，形成服务体系 “四位一体”经销商数目少，服务能力差 备件供应不足，不及时总体来说，市场营销及分销管理、国际合作、以及售
6、后服务的改善与发展是东风卡车业务战略举措中最关键的环节国际合作对于东风整体卡车业务水平的提高特别是进入高档重卡市场至关重要备选方案公司简况产品技术潜在问题沃尔沃全球卡车公司 拥有卡车市场最知名的品牌-沃尔沃, 雷诺和麦克 注重全球战略的发展，目前在全球拥有9个工厂, 此外还有8个当地拥有的组装厂 中国是其重要的国际市场 2000年产销量8万台, 其中之一6吨以上的重形成占90%以上 90%的卡车销售是16吨以上的重型车 产品线完整, 拥有世界一流的技术开发力量和水平及一系列商用车的核心技术 明确表示在中国只建一个卡车合作关系 与中重的合作进行到最后业务计划审批阶段，但是否能成型尚不明朗 由于今
7、年在北美和欧洲销量的下降，目前海外市场的开拓受到影响斯堪尼亚公司 国际大型重卡生产商,同时具有30座以上客车产品系列, 产销量在欧洲排名第三, 目前主要市场在欧洲销往全球100多个国家 集中精力发展重卡，特别在16吨以上的重型车 产品主要包括长途车运输车,中短途货运车及工程用车, 产品线完整 尚未涉足亚洲及中国市场，对中国的战略尚不明朗 由于今年在北美和欧洲销量的下降，目前海外市场的开拓受到影响国际合作应成为东风专注研究的课题和及早解决的问题战略措施4:尽量保持中卡的市场份额，改善中卡銷售和營銷系統的運營水平，“紧跟”市场领导者; 改善经营，降低成本应采取一系列措施防止市场份额下滑并提高利润加
8、大对现有经销商管理力度, 培养鼓励“四位一体”的经销商加强服务体系建设, 在依靠现有经销商的同时, 加大投入维修服务站, 保障备件的及时供给根据市场信息, 对现有产品做适宜开发改进, 及时满足市场需求进一步“挖潜”, 如在采购方面继续降低成本;根据市场信息合理安排生产,避免存货囤积, 占用资金和潜在损失逐渐将共享资源转移到重卡业务中密切关注“一汽”动向，并根据市场采取“紧跟”战略，即在产品推广、市场营销等方面效仿成功经验，以最小的成本取得收益经销商管理服务体系产品改进降低成本转移资源紧跟一汽目标：到2005年中卡份 额至少保持40%然而：考虑到中卡是夕阳产品，且利润很薄，投入营销、研发时要十分
9、审 慎，以避免盲目的、无利润回报的投资价格调整将不再作为促进销售的主要手段年份单价变化幅度%销量变化幅度%1994-19952%13%19960.6%36%19970.8%28%19982%33%19996%50%20002%67%20016%67%4.64.74.84.955.15.25.35.45.501234519941995199619971998199920002001销量(万台)单价: (万元/台)注：(1) 单价参考EQ1092F合同价(2) 销量含整车和底盘来源： 东风汽车公司载重车公司，科尔尼公司分析.事实表明，产品本身而非价格因素已经成为此类产品市场萎缩的主要原因EQ109
10、2F价格和销量的变化情况一系列价格的调整并未带来销售的如期反弹.战略措施5：通过提高营销积极开拓轻卡中低端市场并通过与外方合作进入高端轻卡市场在建设营销体系和与国际合作的前提下, 到2005年东风公司在轻卡市場上的市場份額將達到18%n轻卡营销网点数目少，正在起步，要通过建立广泛有效的营销网络，来扩大市场份额n现有产品进入高端市场难度大，主要问题在于缺乏高端品牌,制造工艺技术和先进的管理，因此应积极进行国际合作，吸取国外著名品牌，管理及制造技术- 国际合作首选以股份公司现有轻卡资产入股成立合资公司, 外方则提供品牌, 技术和管理- 次选为以技术引进方式利用国外品牌营销改善提高产能通过外方合作进
11、入高端1)_通过增加营销点和提高每个营销效率增加销量营销改善和价格杠杆以提高中低档市场份额同类产品销售量营销点数量每个销售站年销售数59918880福田688000(1)250东风32若东风的营销网点能达到福田销售网点同样数量, 以现有平均销售量可增加销量 20160 台2)通过减价来获取更大市场份额并减少亏损：销量和利润预估(63.6)(4)对利润的影响(百万)(47.6)2001增长率200242625%4475446410%(2)4911200420032005493446985180594354026537527720004059(3)4059405930%(2)68601159389
12、1815071(20.4)价格增长0-2000-2000在下面的计算中我们可以看到, 假设由于价格下调2,000元, 东风1.5吨低档轻卡市场分别以10%和30%速度增长,相对于5%的增长速度情况来说, 利润将分别提高16亿元和43亿元：注：(1) 考虑了销售月数及价格调整带来的收入下降, 并加以调整(2) 假设降价2000RMB, 可使销量增加 10% 或 30%(3) 生产台数 (4) 五年总利润折合至当前值通过外方合作进入高端，以弥补在高档市场尚存在的品牌，生产和管理技术水平的问题，最终达到与庆铃, 江铃并驾齐驱高档轻卡顾客对国际著名品牌的认同我国轻卡开发, 制造水平和国际领先地位的差距
13、高档产品的生产对公司品牌及其它产品销售的带动作用可能合作者的竞争能力日产生产1-1.5吨Cabstar 及一系列多功能车, 和五十铃交叉提供轻卡(1)。注:(1)日产向五十铃提供1-1.5吨 轻卡以Elf出售 五十铃向日产提供 2-4吨卡车 以日产Atlas(Cabstar) 出售 与著名汽车生产厂家的合作有利于东风公司竞争力的提高战略措施 6 - 整合山内资源，在十堰建立统一的东风客车公司并通过合资引进整车技术方式提升东风整车产品档次，扩大整车销售比例主要战略措施具体行动 以特汽、客底公司为主体整合山内所有客车生产资源，统一研发、统一采购、统一生产、统一销售、统一品牌、统一服务 杭汽和杭州日
14、产柴公司加强联系，重点开拓中高档中客市场 襄樊股份公司可以保持客车底盘的生产，但产品生产规划和销售应由新成立的客车公司统一进行 新公司投资客车整车涂装、焊装等能力，扩大客车整车生产规模 明确客车公司与集团技术中心的研发重点，加快客车底盘技术升级，整车产品开发 建立整车销售队伍，发展客车服务维修网络引入合作伙伴或技术，扩大整车生产整合十堰、襄樊客车资源，建立统一的客车公司 杭汽引进富士重工车身技术，结合杭州日产柴豪华大客底盘开发中高档客车产品，提升杭汽大中客整车技术能力 客底公司引进日产碧莲高档轻型客车，提升轻客、中客技术水平和产品档次 加强对中高档客车专用底盘的研发投入，增加中档客车专用底盘品
15、种，并在此基础上开发整车产品可考虑整合的客车资源举例：销售服务网络销售方式客车销售人员数量售后服务方式和维修站数目东风公司客车业务杭汽客底股份特汽杭州日产柴武汉万通来源：东风公司全国各地共有38个经销商，武汉和上海设销售公司，共有销售人员8人通过经销商和销售公司销售目前在全国共有73家售后服务站公司每年定期走访用户通过经销商和销售公司销售直接销售为主17人主要通过现场维修、电话指导、来厂维修和服务站维修等多种方式，5名售后服务人员有备件库，设售后服务热线，要求维修人员在24小时内到达事故点89人直销和代理43人直接服务为主，少量维修站42人，6个网点，4个主经销商直接销售与经销商24小时售后服
16、务热线，现场服务直销给改装厂20人依托股份公司全国服务站，售后服务依据公司整车政策操作目前分散的销售网络： 可考虑整合的客车资源举例二：研发力量业务单位研发人员人数2000年研发费用 长期以来东风公司客车产品主要采用卡车底盘技术，目前在市场需求发生变化的情况下，东风公司亟待强化档次高的客车专用底盘研发能力 目前东风公司客车业务研发层次不合理，总部研究中心和业务单位职责划分不明确 由于研发人员和研发资金投入分 散，同主要大中客生产厂相比较，东风公司客车研发能力不占优势 目前东风公司在客车整车、客车底盘方面新产品开发和推出速度远落后于主要竞争对手注：*工程院客车部研发费用包括在各个业务单位费用中来
17、源：东风公司各客车业务单位；科尔尼公司分析东风汽车工程研究研究院 客车部45400万东风客车底盘公司35200万东风杭州汽车厂45400万东风特种汽车厂2920万股份公司客车底盘部1580万武汉万通470万东风日产柴730万总计180800万*目前研发力量分散，各业务单员研发投入有限同时东风应加快整车产品的开发，实现从底盘生产为主向底盘和整车生产兼顾的业务模式转移今天底盘100%中客整车100%底盘100%大客整车100%未来底盘销售为主必须由底盘向整车转移 底盘生产利润率低，附加值低，目前市场商主要客车整车和底盘厂商都已开始进行垂直一体化扩张，行业的发展趋势不利于东风以底盘生产为主的业务模式
18、 未来五年市场的高速增长，和目前相对较分散的行业生产格局为东风公司进入整车市场创造有利的外部条件 东风公司具备相当的客车底盘研发能力，拥有大量未被充分利用的存量资产和资源 同国际或国内整车厂商的合作可以迅速加强东风公司在整车方面的技术和市场开拓能力来源：科尔尼公司分析底盘和整车生产兼顾在实施前述六大战略措施时，东风必须考虑如何获得所需的资源5.5亿34.5亿38亿0.3亿 5亿所需的投资(单位：亿元)84171136-194155战略措施6战略措施5战略措施4战略措施3战略措施2战略措施1东风实施各战略措施的资源需求及带来的2005年销售收入的增长单位：亿元注：仅包括整车和底盘要实施所有战略措
19、施，东风需要约85亿元的资金投入1942000年销售收入各战略措施带来的比之于2000年的销售收入的增加若实施全部六项措施，2005年将达到663亿的销售收入和69亿的息税前利润东风公司00-05年销售收入和利润变动图单位：亿元注1：仅包括关键整车和底盘业务2005年东风主营业务收入达663亿，利润达69亿息税前利润收入措施1：改进神龙措施2：建立与日产的合资企业措施3：发展重卡措施4：保持中卡措施5：改进轻卡措施6：整合客车2000年东风销售收入1到2005年轿车和重卡将成为东风的两大支柱产品2005年销售收入分布图单位：亿元轿车和重卡将占东风公司2005年销量收入的73.7%重卡中卡轻卡客
20、车轿车轿车和重卡将占东风2005年利润来源的87.8%2005年各细分市场利润(EBITA)单位：亿元轿车重卡中卡轻卡客车在产品组合上，轿车和重卡将同时成为明星产品注1： 汽车市场增长的平均速度； 2：05的市场增长有可能有变化，在此表中，以00-05年间的市场增长率为准中客中卡l 类业务单位具有创造收入的长期潜力，应加以发展l 类业务单位为业务创造大量现金流l ? 类业务单位需要大量投资来扩大市场份额l 类业务单位应努力改进营运水平，创造大量的现金流市场增长2明星产品重卡轿车中卡轻客大客轻客轻卡20%9%12005年状况东风2005年状况分析2005年位置2000年位置市场份额中卡大客重卡中
21、客轿车轻卡?当然，由于销售额和利润受市场价格的影响，东风公司也应对销售额和利润可能达不到目标做好准备2005年东风公司销售收入利润价格敏感度分析销售收入（ 亿元）在原有降价的基础上降价幅度增加的百分比680700息税前利润（亿元）息税前利润销售收入预测模型中考虑了每年一定的降价幅度的销售收入每年的降价的幅度超过预测模型100%时的销售收入706050302040当降价幅度比预期值高100%时，东风的销售收入将下降12%左右，而利润的降幅超过50%2000年价格代表产品24.0万EQ1242G1/3242/42429.8万富康R系列降价幅超过预测100%2005年的价格2005年预测价格21.7
22、万22.8万5.8万元7.5万此外，以轿车为例， 当人民币汇率下跌15%时，轿车的利润下降达25%，东风公司应当采取积极的措施防范汇率风险，确保战略目标的实现注：假设到2005年神龙公司的原材料成本中约有25%为进口件，风神公司约40%为进口件单位：亿元2005年轿车利润汇率敏感度分析*人民币贬值率轿车总息税前利润值提高产品的国产化水平，降低对进口部件的依赖性，是防范汇率风险的最根本的方法之一扩大产品返销的比例，尽量使返销的销售额和进口的销售额基本持平保有一定的外币组合可能的防范风险的措施没有汇兑损失状况下的轿车总利润人民币汇率下跌15%时，轿车的利润下降25%通过实施这些战略措施，东风公司的
23、营运现金产出将逐年增加20012002200320042005东风公司00-05年营运产生的现金流量预测*单位：亿元现金+-注：该现金流指的是东风公司未来五年由于运营产生的现金流，尚未包括公司的还贷计划和公司的债转股的股权回购；考虑了公司的利息（约8亿/年）和公司的所得税（平均税率按照8%计算）尽管国际合作可获得部分的现金，项目投资和最低的现金保有量要求仍使东风在2002年和2003年分别有约10亿和6亿的资金缺口，东风必须找到低成本融资的方案以获得所需的现金2001年初-注：该现金流是指东风在00-05年的现金状况。考虑了东风公司的债转股股权回购计划和合资公司中外方的资金投入2002年初20
24、03年初2004年初2005年初2005年末东风公司00-05年现金规划年初/年末现金保有量资金缺口当年现金变动最低现金保有量单位：亿元战略实施的初步设想东风战略实施的前提是组织和价值链的优化，加快市场化，以及加强国际合作 经营性功能和辅助性功能分开 总部向控股型定位过渡 同类产品归入一个集团统一管理 在减少人员提高劳动生产率的同时，合理人员结构 经营层面的业务流程在集团和产品线层面上进行整合 共享资源主要整合在总部和集团层面 产品线层次上进行同产品不同定位以消除内部竞争 研发、营销部门贴近市场 非核心零部件走向市场 实施品牌战略 改进销售体系 促进日产合资机会 为重卡、轻卡和客车业务备选其它
25、合作伙伴，以进入高端市场战略目标1.组织优化2.价值链优化3.市场化4.国际合作东风汽车公司银行，资产管理公司东风汽车有限公司雷诺/日产/AB VOLVO东风/日产/VOLVO*其他(第二轮实施)东风R/D Center神龙风神云柳新杭其他轿车(DFAC)商用车轿车R/D商用车R/D70%法人股30%公众股1.组织的优化：根据7月22日会议讨论的结果初步确定的东风资产重组基本结构主要从实施可能性的角度切入，较少涉及组织和供应链的整合问题42.86%50%57.14%注：汽于50%的股份由东风公司和资产管理公司共同持有28.57%21.43%首席执行官兼总裁副总裁-商用车副总裁-轿车副总裁-零部
26、件副总裁-新业务发展首席财务官副总裁-战略/投资副总裁-人事行政战略规划部审计部人力资源部总裁办公室财务部企业文化部集团管理部商用车合资企业中重型卡车轻型卡车客车东风日产轿车神龙轿车风神公司轿车总成零部件事业部南方事业部东风财务公司东风裕隆公司东风日产柴进出口公司云柳新杭其它参股企业装备公司东风公司总部我们设计的未来组织架构将经营性功能和辅助性功能分开并突出业务的归口整合未来将要剥离的社会职能其它控股企业初步建议市场部副总裁-研究与开发科技开发部研发中心综合管理部电动车公司当各业务集团形成相对独立的经营决策能力后，东风公司总部可以逐步弱化对具体业务的干预程度而向控股型的公司总部定位过渡战略设计
27、型公司经营型公司职能型公司弱高财务回报股东价值广泛且战略性独立于子公司小强有限职能表现职能性标准 (如：质量)细节且职能性与子公司相结合大 集团干预 集团价值观/重点 子公司的独立性 集团员工角色 集团人员规模 集团人员设置 子公司的责任 业务与产品相似性多元化单一影响公司总部模式的因素建议的特征目前的特征 控股型公司初步设想未来的新职名和责任应该充分反映与国际接轨的企业建制新职名新职名相应的英文名称新职名相应的责任新职名对应的现岗位*首席执行官Chief Executive Officer (CEO)企业法人，负责整体经营战略集团总经理总裁President企业日常运营和经营目标集团总经理战
28、略与投资副总裁Vice President, Strategy & Investment集团战略规划和发展集团副总经理人事行政副总裁Vice President, HR & Admin 集团人力资源发展和行政管理集团副总经理各专业集团副总裁Vice President各子公司的经营战略和经营目标的实现集团副总经理首席财务官Chief Finance Officer (CFO) 集团财务计划和控制集团副总经理部门总监(Department) Director 集团相应职能部门的管理和统筹部长我们建议更换总经理和部长的职名是因为这些名称与其它国际企业的类似岗位的职名不一致, 不利于国际交往初步建议
29、研究与开发副总裁Vice President, R&D集团科研和产品开发集团副总经理过去几年东风已对人员结构进行了一系列的调整.来源： 东风公司人事部东风公司(集团)人员结构变化 (1998-2000)人数增减人数增减人数增减1998年1999年2000年4665-1004706414818112营销/售后服务人员3.46%-0.07%3.82%0.36%3.93%0.11%占总人数的比例68744416558-3165969-589研发人员5.10%0.33%5.33%0.23%4.87%-0.46%占总人数比例37059-377235122-193734879-243间接生产人员27.52
30、%-2.80%27.03%-0.49%28.44%1.41%占总人数比例94222388875-5478513-362行政管理人员7.00%0.18%7.21%0.21%6.94%-0.27%占总人数比例1117-61998-11998513人事管理人员0.83%-0.05%0.81%-0.02%0.80%-0.01%占总人数比例47567-720943931-363643267-664直接生产人员35.2%-5.36%35.70%0.38%35.28%-0.42%占总人数比例2603832664612493-171财务管理人员1.93%0.06%2.17%0.24%2.03%-0.14%占总
31、人数比例253932000202455139216761422其他人员19.00%-1.50%16.45%-2.55%17.68%-1.23%占总人数比例134700-7.00%123100-9.00%1226000%总共.但是未来调整的力度要更大，不仅要减少人员更要改进人员的构成以提高劳动生产率和整体工作效率集团总人数将从现在的12万降到5.6万 总人数按2005年总产量56.5万辆车和人均产车10辆计算(戴-克公司2000年平均为12辆) 大幅度提高销售和服务人员的比例：从目前的不到4%提高到10%左右，即5,600人 研发人员比例目前相对较低，在提高研发人员的水平和能力的同时要提研发人员
32、的比例到10%(戴-克公司为13%) 大幅度减少非生产性人员的比例，间接生产人员和直接生产人员的比例应接近1：3，而目前是45：55 减少各类行政管理人员的比例，精兵简政改进重点2.优化价值链：针对目前价值链各个环节分散经营，多头生产，多渠道销售的情况，进行业务流程整合服务物流销售市场整车生产零件生产采购通用专用研发市场调查整合原则销售和生产由于渠道和工艺的不同，需按产品线设置采购可以在供应商关系和长期合同的层次上整合到总部，但具体购买仍在集团或产品线层面营销、研发、物流、服务可在集团层面整合神龙和日产由于合作伙伴不同，整合程度较小，但零件生产仍能共享*供应商关系/供应长期合同一般情况下在总部
33、会有更好的价格，视具体情况亦可在集团和产品线层次处理具体购买东风总部剥离/推向市场*大集团- 商用车- 轿车产品线- 中重卡车- 轻卡- 神龙- 日产- 客车供应商关系进出口管理投资决策业务单位的融资业务单元领导的人事和业绩管理共同资源将主要整合在总部和集团层面信息共享总部对业务单元的控制通过资源分配、业绩考核、人事任免、财务政策等得以实现* 股份公司可有自己的融资渠道*合资企业可进行部分进出口业务东风总部大集团产品线*内部竞争市场形象混淆在产品线层次上，也应进行整合以消除同类产品的内部竞争，促进良性发展在同一产品线的层次上尽可能地整合产品定位重叠重卡轻卡中卡东风集团神龙载重车*东风股份零部件
34、南方事业部农用车公司实业公司云 柳 新 杭轿车轻客中客大客越野零件日产柴产品定位重叠整合难度易难全部价值链的整合价值链不整合，但需要设定同类产品的不同定位，并通过财务、人事、品牌或其它总部/集团管控职能，加强管理，确保不同定位的实施针对不同目标客户群采用非东风的品牌拉开产品档次不同的产品特点特定销售区域实施分工，如专做底盘或专做整车视难度的大小进行部分价值链的整合3.市场化：产品开发、营销服务等关键问题的根源是缺乏以市场需求为导向的经营思路市场反应速度慢产品开发由技术人员主导而与市场需求脱节 零部件以内部供应为主，大而全产品开发/设计品牌定位不明确经销网络的控制不力多渠道销售客户管理有待改进营
35、销/服务问题贯穿多个产品线到 中性化，市场化会更有利于健康经营，作大规模 产品本位主义，产品的技术最重要 被动地等着客户上门来买 满足于现有的东风知名度从应首先从经营思路上进行改变一切由市场需求主导，客户的需求指导制造东风的销售人员象保险推销员一样上门推销-客户是争取来的,特别针对关键客户要有专门的队伍知名度不能说明客户对品牌的喜 好，还需要建立良好的品牌形象 和内涵以产生对产品的拉动力市场化可能的切入点包括研发，经营部门的向市场靠拢、零部件市场化、品牌战略以及销售体系的改进两头在外研发、营销部门搬出山，接近市场和人力资源集中的地点总部应考虑搬到山外，便于经营和国际合作十堰、襄樊作为生产基地研
36、发和营销部门向市场靠拢将非核心零部件中性化，专业化，推向市场，可以考虑剥离出东风，成为独立的经营实体创建零部件品牌，建立品牌形象，建成中国第一零部件品牌首先确立和培育东风自有的、相互独立的商用车和轿车品牌：“东风”为商用车品牌，“风神”为轿车品牌逐步发展到针对不同客户群，不同档次产品采用不同产品型号品牌 销售体系改进可从产品覆盖，经销商管理，信息管理等方面入手零部件的市场化品牌战略销售体系改进建议研发和营销部门贴近市场，从市场信息，决策能力和人才资源上缩小与竞争对手差距目前以后初步要点十堰襄樊武汉东风总部商用车总部n研发n营销/销售n生产轿车总部神龙总部n研发n营销/销售n生产风神日产总部n研
37、发n营销/ 销售n生产 两头在外：研发、营销应靠近市场 武汉应为较佳的总部地点 人才优势 交通较便利 靠近市场需求 神龙在武汉已经建立起相当的知名度和一定的政府关系 东风整个轿车集团入驻，将得到当地政府欢迎并可能享受优惠待遇 搬迁代价相对较小，受到的地方政府阻力较小 成本优势 如果地方政府阻力不大，亦可考虑将东风总部迁至其它发达城市非核心零部件业务考虑市场化，考虑逐步从东风剥离 在市场增长放缓，竞争压力加大的环境下，国际汽车零部件企业逐步由依附走向独立： 1999年通用公司将德尔福汽车系统公司分离，实现独立经营 2000年伟世通(VISTEON)从福特公司分离 日本五十铃公司将下属最大零部件配
38、套厂杰克赛尔公司的大部分股份转让给德国博世公司 日产公司大幅调整下属零部件厂商布局，并与日立联合开发零部件 零部件行业兼并重组步伐加快，向全球化、巨人化方向发展 整车厂商为降低成本，越来越倾向全球化、模块化和系统化采购，整车厂商同零部件厂商的新型关系逐步形成独立的零部件企业是国际汽车零部件发展的趋势 更广阔的市场机会和更激烈的竞争有助于推动剥离后零部件业务实现： 生产规模扩大 产品成本降低 产品技术创新 运营效率改进 经济效益的提高 可以增强东风公司的资本运作能力 将零部件业务做大有助于解决东风集团人员的分流 东风公司同样可以在零部件采购方面有更多的选择，有利于采购成本的降低，产品竞争力提高
39、将零部件业务市场化，可以更好反映整车和零部件业务的真实绩效非核心零部件市场化对东风有重大意义结论和建议品牌战略的关键点是关于东风自有的轿车品牌的选择和决策关键的决策1：东风公司是否要确立和培育自有的轿车品牌？决策前提条件：东风已被市场认可为是著名的卡车品牌品牌是东风未来竞争所必需的核心优势关键的决策2：“东风”品牌是否可以向轿车延伸作为自有的轿车品牌来培育？关键的决策3：东风现有二个轿车车型名称(富康，风神)中是否可以选择一个作为自有的轿车品牌来培育？是理由：为了避免重蹈上汽的覆辙 - 即仅有合资企业的品牌而没有自有的品牌理由：由于历史原因“东风”已被定位成卡车品牌，向轿车延伸可能引起混淆否理
40、由：目前这两种车型名称均有一定的市场认知程度，但富康是由合资企业拥有的联合品牌是DONG FENGAEOLUS东风风神企业名称商用车品牌及标志轿车品牌及标志虽然国际汽车大集团大多采用单一品牌，但也有采用多品牌的成功案例，而针对东风的实际情况，应采用多品牌战略来区分轿车和商用车，以及不同档次的产品n国际上对商用车和轿车采用单一品牌的案例： 梅塞迪斯-奔驰 沃尔沃(福特收购轿车业务之前) 雷诺 三菱n国际上采用多品牌战略的案例： 通用的GMC卡车品牌 菲亚特的依维柯(IVECO)商用车品牌 日产与日产柴 一汽的“解放”和“红旗”n长期以来，东风的品牌和商标未被严格的管理和使用，导致目前市场上的定位
41、与中低档商用车产品形象联系较紧密，不利于向轿车产品延伸n东风在两次推出轿车产品时都没有明确东风自有品牌而采用了产品品牌(富康，蓝鸟)和制造企业的名称(神龙，风神)n但在目前的广告宣传中，无论是品牌的标识还是品牌的定位都没有统一 - 一方面未来培育品牌的任务很艰巨，另一方面培育新品牌的空间也比较大国际上的不同案例东风的实际情况考虑到未来形成不同的业务集团和战略联盟的可能性，以及对不同档次产品采用不同品牌的需要，采用多品牌战略将可容许更灵活的组合方式、更有效的市场营销和对无形资产更有效的保护全面提高营销力度建议营销改善的着手点：完全重新设计报酬机制设立月度，季度和年度 定性定量指标市场定位和客户分
42、类建立高效能分销网络直接接近最终客户加强重点产品销售客户信息，经销商和竞争对手信息管理销售信息与市场部，研发部畅通的传递营销战略有效的产品覆盖有效的产品推动销售经理的指导评估报酬激励机制招聘和培训信息管理销售人员活动管理设立明确的分销商销售指 标，并详细的评估/激励进行极有针对性的广告提供最佳的服务担保制定清晰的行动计划，包括责 任，时间，和阶段性目标简化向总部汇报流程委任高水准，有业绩的地区销售经理执导试点省份工作招聘懂技术了解市场的年轻人投资培训确定最佳的销售组织-按渠道，按产品还是按客户群？由驻在当地的销售力量覆盖整个省份理清分销商层次(地域，产品)大难易小实施的难易对销量提高的影响选择
43、某个业务单元(如神龙或股份)并选定重点逐步改善示 例营销战略有效的产品覆盖优先改善领域次重改善领域激励机制4.国际合作：国际合作可以采取各种不同的方式，从简单的供应合同关系到结合紧密的企业合并供应合同关系收购和兼并许可证生产方式本地生产协议联合产品开发合资企业联盟网络和集团战略联盟区间国际合作的紧密程度高低国际合作可以帮助东风迅速拓宽产品线，进入高端市场将神龙的合作伙伴(雪铁龙)升级至PSA集团，或引入新的国际集团以更换雪铁龙/作为第三方以股份公司存量资产与国际汽车集团合资生产轿车建议的国际合作方式可考虑的合作伙伴国际合作的目的PSA集团、丰田、宝马、日产、本田、福特、拓宽轿车产品线，更新产品
44、和技术，充分利用产能建立东风公司第二条轿车产品线与神龙形成互补首选：合资次选：技术引进沃尔沃，斯堪尼亚拥有高端卡车技术掌握先进的卡车技术和制造工艺全面提高卡车业务的管理水平首选：以现有轻卡资产入股合资次选：技术引进日产引进高端品牌掌握并提高制造工艺水平提高管理水平引进轻型客车整车技术引进大型客车车身技术日产富士重工提高客车整车的产品档次、技术水平提升品牌形象迅速进入中、高端客车市场轿车重卡中卡客车对整个东风公司而言，通过国际合作，可以学习先进的管理经验，从根本上提高东风公司的竞争力 柯达原打算成立柯达(中国)股份有限公司，由其控股下面7家感光企业，柯达控80%，7家中国企业加起来控20%。最后
45、谈判形成的框架是成立了两家股份有限公司 柯达(中国)和柯达(无锡)。柯达(中国)分别控股汕头公元和厦门福达；柯达(无锡)只控下属无锡阿尔梅，跟另外三家上海感光，天津感光，辽源胶片是一种松散的合作关系。乐凯最终未参与其中。 第一步：先设立柯达控股的中外合资股份有限公司同时，也将给东风进行重组带来有利机会-柯达通过并购重组中国的感光行业的案例对东风有不少有意义的启示购并的基本框架背景及过程中国的感光业的发展水平远远落后于世界先进水平。80年代后期，全行业陷入亏损状态，“福达”和“公 元”两个企业累计亏损70亿柯达在1994年在新总裁裴学德(George Fisher)领导下重新调整了其在中国的战略
46、，将中国作为其最重要的海外市场来开发1994年底柯达裴学德总裁访华首次向中国政府提出了与中国感光业全面合作的愿望，几个月后与当时的副总理朱容基达成原则协议前期的相当大量工作是柯达与中国政府的谈判，涉及到分布在5省2市的7个感光企业，政府为此特地成立协调小组，由当时经贸委副主任李荣融任组长。后期的工作是与企业谈细节问题整个谈判历时近4年，先后进行了70多轮谈判，于1998年3月23日对外宣布合资。柯达柯达(中国)柯达(无锡)无锡阿尔梅厦门福达汕头公元上海感光天津感光辽源胶片乐凯80%70%10%30%10%第二步：在合资后，由柯达(中国)和柯达(无锡)分别购并公元、福达、无锡阿尔梅的资产柯达(中
47、国)厦门福达汕头公元柯达(无锡)无锡阿尔梅现金资产现金资产资产现金 特别是柯达并购案在实施过程中有不少重大突破，其做法有不少值得东风在未来的重组中借鉴对东风未来重组方案的启示柯达并购案对一些关键问题的处理 公司组织形式：柯达选择中外合资股份有限公司形式，便于建立统一、灵活的管理体制，统一报表，合理分摊费用，亏损和利润 (关于 5 个最低发起人问题，柯达 (中国) 除柯达、公元、福达外，另两个是广信和福建信托只投1元钱，凑够5位) 中方出资方式： “公元”先出资其30%资产折股(占合资企业的10%)，以实物和无形资产投资，先和柯达组建股份有限公司，第二步是柯达用新公司去收购剩余70%的资产，整个
48、资产进入新股份公司中 外方出资的承诺 柯达前期投入3.8亿美金，并承诺在几年内注入10亿美元，部分用于偿还债务 中国政府的支持和承诺 政府承诺在一个时期内不再批准合资感光企业 东风未来重组的主体组织形式应突破传统合资企业的框架，建立具有更大经营投资自主权的中外合资股份有限公司，以预留未来发展空间 东风在未来的重组过程中，亦可参照类似作法将资产逐步纳入新合资公司中去，以加快重组的进程 东风应要求未来的外方合作者对今后长期的投资作出承诺 东风和日产可以考虑要求政府提供一定时期的竞争保护如果将商用车和轿车作为一个整体来考虑，无疑雷诺/日产集团是东风最理想的合作伙伴n战略上的互补性 从地理市场上看，雷
49、诺/日产是世界六大汽车集团中唯一的一家尚未在中国市场建立大型整车合资企业的*，与东风建立战略联盟对其在中国市场上跨越式地建立领导地位具有战略性的意义 对东风来说，与雷诺/日产的合作将使其可同时解决商用车和轿车的产品与技术问题，避免了因不同的合作伙伴可能造成的利益冲突n产品技术上的延续性 由于东风和日产有较长期的技术合作关系，与雷诺/日产的战略联盟将可以使产品的技术发展有较好的延续性n产品的先进性和市场的优势 雷诺/日产通过其控股的沃尔沃世界卡车集团成为了世界上第二大卡车生产商，其旗下的沃尔沃，雷诺，日产柴和麦克都是世界著名的商用车品牌，拥有一系列商用车的核心技术 雷诺和日产同是世界前十大轿车生
50、产企业之一，两家的全球产销量2000年合计为500万辆，占世界市场的9%，在轿车的研制，生产和销售方面拥有很强的竞争实力n对合作方式的灵活态度 愿意承认东风的品牌并同意保留东风品牌 无论是雷诺还是日产在目前谈判中的灵活态度为双方今后的合作奠定来很好的基础 特别是雷诺/日产对于东风现有的存量资产和地理位置方面要求的让步是众多外国公司中少见的 *雷诺的三江雷诺和日产的郑州日产均是小型投资项目虽然最终的结果将不完全以东风的意志为转移，还取决于日产和中国政府的态度，但东风必须将这可能出现的事件的利弊分析清楚以决定自己的战略方针利弊 一步到位，直接纳入世界六大汽车集团的体系，成为集团中紧密性的成员，参与
