1、精益安全与传统安全管理的区别精益安全与传统安全管理的区别精益安全管理是“走群众路线”传统安全管理注重“满足领导的要求”安全工作为了谁？为了领导还是为了员工？传统安全管理，多数人的工作方式是按照工作计划、根据领导的要求去工作，完成领导交办的任务，让领导满意。“三满意”的排序是“领导客户员工”，员工被排在了最后面。员工不满意，员工在心里不痛快，在产品上就会体现出来，产品性能不稳定，客户就会有意见，丢失了市场份额，企业的效益下滑，领导会很不高兴。这就是很多企业不断循环的“管理怪圈”，管理者的行为与安全的目的“相悖而行”。要让管理者的行为与目的“相向而行”，就是精益安全管理主张的“走群众路线”。领导干
2、部到现场去，听取员工的意见，解决员工在生产和工作中的困难，关心员工、热爱员工、一切为了员工“三满意”的排序是“员工客户领导”。员工满意了，工作热情和责任心加强了，稳定的安全生产的局面就有了保障，产品质量和成本指标不断改善，客户满意了，领导自然会高兴。精益安全管理是精益安全管理是“把好钢用在刀刃儿上把好钢用在刀刃儿上”传统安全管理是传统安全管理是“把好钢用在刀背儿上把好钢用在刀背儿上”调查发现，企业几百万或上千万的培训资金都用在了哪儿了？大多用在了各类各级管理者身上了，中高层领导被送到清华的总裁班去研修，基层管理者安排了管理能力提升培训，这些当然很重要。但是我们知道，90%以上的事故都是由生产一
3、线的员工不安全行为造成的。可我们每年用于一线员工的能力素质提升上，培训了多少次？花费了多少钱？用了多少精力？精益安全管理主张“素质低，不是员工的错”，“领导者，首先是培训师”。有效控制事故的发生，就要把不断提高员工的安全素质和安全能力放在重要的位置，建立内训师队伍，加强对一线员工的培训，“把好钢用在刀刃上”。传统安全管理只注重中高层领导的培训，领导的能力提升以后不去培训员工，员工的安全能力得不到加强，等于“把好钢用在了刀背儿上”，解决不了安全生产的现实问题。精益安全管理是精益安全管理是“现场思维现场思维”传统安全管理是传统安全管理是“会议思维会议思维”传统安全管理在研究、布置、评估和推动工作的
4、时候，喜欢通过会议的方式进行。习惯于通过开会把大家叫到一起，听汇报、分析问题、研究问题、协调解决问题。我们称之为“会议思维”方式。所以，开会多是大多数企业的通病。据抽样调查和统计：某企业厂部级领导干部每周花费在各种会议上的时间占66%，科段长一级干部每周用在各种会议上的时间占43%，各种各样的会议占用了企业大量的时间和人力，资源都用在了会场。精益安全管理主张“现地、现物”和现场主义。认为：问题发生在现场，分析问题、调查研究问题和解决问题也应该在现场。我们称之为“现场思维”。只有身临现场，才能体验到员工在生产作业时的真实环境和真实感受，才能了解到真实情况。管理者把资源用在了现场，准确地把握了事故
5、隐患是在什么时间、什么地方、什么情况下、是谁在操作时发生的。制定出来的防范措施才更有效、更有针对性。精益安全管理是精益安全管理是“基于过程的管理基于过程的管理”传统安全管理是传统安全管理是“基于结果的管理基于结果的管理”传统安全管理大多是“基于结果的管理”。安全评价、安全考核、重奖重罚、一票否决等等，都是基于结果。这种管理方式已经带来很多负面影响，比如：过程不稳定的情况下，结果往往带有很多偶然性；有人平时违规违制，只是因为没有发生事故，到年底也可以得到一笔可观的安全奖金；为了保那个“结果”，人们有意地隐瞒真相等等。由于以上的原因，基于结果的安全管理必然造成企业的安全业绩具有很大的不确定性和不稳
6、定性，并挑战员工的诚实度。精益安全管理是“基于过程的管理”。所谓“基于过程”，实质上是考察生产现场、作业流程和员工行为符合标准的程度，着眼于生产秩序、设备运行和质量控制的稳定性以及关注作业现场4M1E的受控情况。过程控制的指标包括：现场3S状况、员工参与率、改善提案件数、岗位点检执行率、现场隐患举报件数、行为观察次数、员工离职率等；实现过程控制的措施有：ANDON、安全行为模型、自働化、防呆防错、看板管理、确认制等等。精益安全管理是精益安全管理是“回归人的本性回归人的本性” 传统安全管理是传统安全管理是“管理驱动管理驱动”加强安全管理，首先想到的措施是什么？加大考核力度、完善控制措施、实行重奖
7、重罚、组织安全培训、推行案例教育、策划一项活动方案等等。这些是传统安全管理常用的方法。“强迫+考核”是典型的传统安全管理的模式。被动做的事情都会产生应付现象，强迫就会反弹。企业安全管理表现出来的诸多问题，根源在于此。让我们看看丰田公司的安全管理是怎么做的：丰田的班组有一项活动叫“安全日历活动”，每一位员工都要进行当日安全自省： “班前会上指出的安全重点落实了吗？” “3S执行了吗？” “被别人指出不安全行为了吗？”通过自我检点，自己给自己打分。如果因为自己的失误给全班带来了麻烦，自己会感到很内疚和耻辱。员工要常思考：“我怎样才能防止错误？”，“我怎样才能使工作更为安全和简易？”这是丰田改善提案
8、的关键组成部分。当一个人被信任时，就会产生责任感。连小孩子都不愿意听从别人的管教。这些都是人的本性。精益安全就是要“回归人的本性”。通过一系列自主管理的方法，激发员工的内生活力，通过主动关爱和现场改善活动，实现安全管理的自主管理。 精益安全管理精益安全管理“注重重复性活动注重重复性活动” 传统安全管理传统安全管理“热衷于一次性活动热衷于一次性活动”考察和分析企业常见的一些安全活动时发现，活动大致可分为两类：一次性活动和重复性活动。一次性活动包括：安全方针目标、全员安全承诺、安全签名活动、安全演讲活动、安全知识竞赛、事故应急演练等，这些活动大多是工作时间之外的活动。重复性活动包括：班前班后会、安
9、全分享、安全反省、安全自我提醒、现场5S活动、安全确认、安全提案活动、安全行为观察、隐患排查、危险预知活动、安全日历活动等，这些活动大多在工作时间之内进行，不用刻意加班或延长工作时间。传统安全管理热衷于开展那些一次性活动，因为这种活动规模大、场面隆重、影响也会轰轰烈烈，但热闹过后一切又回归常态，效果不会持续太久。喜欢搞一次性活动的人对重复性活动缺乏足够的耐心，那些重复性活动因为没有什么新意，天天在做、人人在做，要搞出点名堂来难度比较大。所以，坚持不了太久就会听之任之了。精益安全管理不排除进行有意义的一次性活动，更注重扎扎实实地开展日常工作不可缺少的重复性活动。这些活动大多不用加班加点，只要用心
10、去做、做到位、全员参与、坚持做下去，其效果往往就会出人意料。像原日本钢管公司京滨制铁所5S活动管理持续推进10年，上海通用汽车班组安全分享坚持了7年，美国一家氧化铝提炼厂坚持安全行为观察流程6年时间，安全管理都取得了优异的业绩。精益安全管理是精益安全管理是“凡事皆要可测量凡事皆要可测量”传统安全管理是传统安全管理是“停留在理念层面停留在理念层面”传统安全管理不乏很好的理念、原则和口号，但突出的问题是：理念多，行动少；说起来夸夸其谈，做起来管理粗放。比如，每当领导者在会议上大讲“安全第一”、“重视安全工作”、“全员参与”时，往往仅停留在这些原则和理念本身 “如何体现安全第一？”、“本单位安全工作
11、的思路是什么？”、“领导者每月要做哪几项工作，用多长时间去做？”等，当具体到这些行动层面的东西时就没有了下文。有些领导认为，安全工作本不是他的事，那是安全科和安全工程师的事。精益安全管理针对这些病症开了一剂药方：“凡事皆要可测量”。厂长如何参与安全管理？精益安全开出的药方是：“安全思路+安全行动方案”。厂长安全工作思路的测量点是“您是否准确把握了本单位安全工作的三个点（重点、难点、薄弱点）”；安全行动方案的测量点是“每月使用7个小时，做好以下4件事情：每月1次安全行为观察，30分钟；每月1次带队安全综合大检查，120分钟；每月1次安全工作例会，90分钟；每月举行1次面对4个班次员工的厂长安全讲
12、话，4个45分钟。”有了具体的、可操作、可测量的行动方案，很多理念、原则和要求就容易落地。精益安全不是什么新的概念。安全管理原本就应该是这样子的，精益安全更接近安全的实质。传统安全管理中的很多好的做法，比如：三级安全教育、现场安全检查、班前班后会、自主管理方法等，在执行的时候往往做得不到位，有的是走走过场，有的是被动应付精益安全管理则运用精益的理念和方法把它们做深、做细、做到位。使之更加宜于操作，更加使人喜闻乐见。 序号精益安全管理 安全管理1基于过程的管理：过程痕迹与控制基于结果的管理：结果指标与考核2现场思维：两现-三现-现场主义（A3报告）耳听眼见体验会议思维：厂部长级会议时间66% 科段长级会议时间43% 3好钢用在了刀刃上-员工整体素质好钢用在了刀背上-干部素质培训4回归人的本性：自觉-自愿-动脑筋管理驱动： 控制-考核不信任5注重重复性活动：一次只做一件事 把简单事情做到位鸭子曲线热衷于一次性活动：追求轰轰烈烈 大造声势-响动在上面虚火6凡事皆可测量：简化-量化-可操作 安全工作思路+安全行动方案 管理粗放：理念多行动少态度上重视思路上缺乏-行动上 7细化深化固化已有措施: 手册 安全行为观察班前拍摄.回放 三级安全教育.现场安全检查 班前班后会查找不安全行为 精益安全与传统安全管理的比较感谢您的聆听
