1、第一章战略领导、战略实现的过程与竞争优势1 1课前需要思考的几个问题n1、如果你梦想成为一个成功的大企业家，现在已经注册创办了自己的一个小公司。那么，接下来你思考最多的问题会是什么呢？n2、什么是战略？什么是战略管理？它们为什么很重要？n3、截至目前你的观察，中国的企业很会做战略管理吗？为什么？2 21.1 万科案例的问题与讨论n为什么有的企业成功了？有的失败了？n为什么有的企业在某些年限很辉煌？有些时候却一蹶不起？n有的企业能够起死回生？有的却长眠于历史大河？n万科的案例给予我们怎样的启示？3 3为什么有些组织能够成功，而另一些却陷于失败？n 战略领导：用最有效的方法管理企业的 战略实现过程
2、以创建竞争优势。 n 战略制定：战略的确定和选择战略。n 战略实施：将战略付诸实施以提高企业的 效率和效益。竞争优势战略所带来的一家企业相对于另一家企业的卓越绩效战略是管理者们采取的旨在提高企业绩效的一系列相互关联的行动。4 41.2战略领导、竞争优势与卓越绩效n森林中的遇熊故事。n每一个经营企业的人，都在积极追求两个基本目标：一是资本回报率或股东价值，一个是回报率高于竞争对手。5 5投资回报率越高，赢利能力越强，公司的绩效越高。赢利能力高于行业平均水平，则称它为拥有竞争优势，越高于行业的平均水平，竞争优势越强。问题：如果一个企业能够多年的保持高于行业的平均的赢利能力，我们称这家企业拥有持续的
3、竞争优势，那么你认为它主要依靠什么获得成功？6 6股东价值的决定因素管理者们只有采取能够实现企业赢利能力和利润增长的战略，才能提高股东的价值。Figure 1.17 7n获得持续竞争优势的企业背后，一般都有一套成功的商业模式。如戴尔的成功。n商业模式描述的是如何运用管理层的战略以取得竞争优势，实现优异的利润成绩。n商业模式通常基于定价结构、销量、收入、成本结构、利润水平和赢利能力等公司能够实现的财务假设，它的前提是公司能够成功地实施战略、实现目标。n健康的盈利模式必须具备：合法性、可操作性、可持续性！ 8 89 9案例：本色集团前车之鉴：盈利模式之殇n“你因涉嫌非法吸收公众存款，经东阳市人民检
4、察院批准，现决定依法逮捕你。”2007年3月16日，本色集团董事长吴英在金华市看守所收到东阳市公安局逮捕通知书时，似乎想说点什么，“你先签字吧，有什么想说的法庭上说吧！”执行人员并没有让吴英往下说。 n本色集团从注册成立开始就高调亮相：在集团成立之初的3个月之内共计捐款630万元；该集团总裁在2006年胡润慈善榜排第95位。 n“她借的钱都瞎折腾了，几个公司自开业就从没赚过一分钱。”一位接近吴英的人说，“人家开公司是想好了怎么赚钱才开公司，吴英是注册了一堆公司后再想干什么。” 1010n吴英的公司： n从本色集团的工商注册资料中我们可以看到：该集团在2006年8月10日到10月12日的两个月内
5、，注册成立了包括旅游、商贸、酒店连锁、资本投资、建材、工程建筑、工程设计装潢、家纺、网络、电子商务、广告传媒、娱乐服务业等15家公司，仅这15家公司的注册资金就有1亿元之多。 n“她自己也说不清楚这些公司主要靠什么赚钱，她能说清楚的那些所谓的赚钱的项目又似乎都不太靠谱。”一位采访过吴英的记者说。 1111n吴英的投资： n我们再看看这个集团在成立之后投资了哪些项目： n2006年，投资3800万元买下当地一个楼盘40多套房产和30多间街面房； n2006年，投资购买当地世界贸易城700多个铺位； n2006年，并购湖北荆门某大酒店，计划投资1.2亿元改造成四星级酒店； n n我们可以确认的是，
6、该集团在2006年6个月之内投资了3.5亿元。 n“我们这儿借高利贷做生意的人多了，为啥不抓别人就抓吴英？别人借高利贷能用生意上赚的钱还上，吴英是只知道借钱，不知道咋还，”东阳市一位和吴英打过交道的公司老总说，“吴英其实根本不知道咋做生意，也不知道钱从哪儿赚。” 1212n吴英公司员工待遇： n本色集团副总以上的管理人员，例如副总经理、财务部负责人、办公室主任等年薪都超过50万元，并各配备一辆宝马520车；普通营业员，月工资都超过1000元；店长年收入在34万元，且都包吃包住，这和当地同类型企业同比，属于非常高的薪金水平。 n“我们的待遇不错，老板人也不错，”一位在吴英公司工作过的中层干部说，
7、“公司赚没赚钱我也不知道，那是老板的事，我估摸着够呛。” n现在回过头来我们再看看这个公司成立之后都干了些什么业务？ 1313n“免费何时结束还没有收到总部的通知，”2006年8月18日，该集团在当地投资的“布兰奇”洗衣店的一位员工再三强调，“我们试营业期间一直在免费服务，何时收费要等上面的通知。” n“我们也不知道老板咋想的，她让免费就免费，反正亏了也都是她的。”据该员工介绍，和这家“布兰奇”洗衣店同时开业的还有该集团投资的一家汽车服务部，而这家汽车服务部同样是从开张之日起坚持免费洗车服务。 n我们可以确认的是，该集团从成立之日起没有一项盈利的业务。 1414n2007年2月10日下午，大批
8、警察在短短几分钟内就把本色集团在东阳的所有门店控制起来。当晚，东阳市政府发布公告，宣布吴英已被当地公安机关刑事拘留，罪名是涉嫌非法吸收公众存款。东阳市政府已责成相关部门组成清产核资组，公告要求与吴英及本色集团有关的债权人在11日下午2时起登记债权债务。 n案例点评： n从本色集团成立到吴英被刑事拘留，作为董事长的吴英意识里根本没有盈利模式的概念，也根本不知道“正确的盈利模式是确保企业生存和运行的必要条件，一个没有正确盈利模式的企业只能自生自灭”。 1515n虽然“走私、军火、贩毒、傍大款、洗黑钱”等相关负面新闻报道是吴英失败的因素，但是没有正确盈利模式是最终导致其彻底崩盘的重要因素。 n我们必
9、须承认吴英身上还是有许多常人没有的“特长”：她能够在短时间内通过民间渠道筹集上亿资金。 n如果吴英事先已经设计好本色集团的盈利模式，如果吴英有一个当地政府和金融机构都认可的可持续发展项目，如果吴英能够踏踏实实经营企业，试问：还会出现最后锒铛入狱的结局吗？ 1616给同学们的特别提示n人需要有必要的条件去维持生命，维持企业生存和发展的必要条件就是-盈利模式。企业的核心竞争力就是它的盈利模式，无论什么类型的企业，都需要有可持续的盈利模式，人失去抵抗力就会死亡，一个没有盈利模式的企业，其最终结果也只能是自生自灭。 1717n如果你不想赚钱，千万不要经商。无论你是为了什么理想经商的，你必须要牢记：第一
10、，我必须要赚钱；第二，我要赚多少钱；第三，我怎么才能赚到这些钱；第四，我赚钱究竟是为了什么。 n你必须书面回答这四个问题！为什么必须书面回答？创业需要激情，设计盈利模式需要理性，所以只有理性设计的盈利模式才可能是真正能够为你赚钱的模式。 1818持续竞争能力的来源高于资本成本的投资回报率行业吸引力我们应该处于什么行业？竞争优势我们应该如何竞争公司战略经营战略1919讨论：你如何理解什么是战略？踊跃发表你的看法2020n对战略明确没有一个非常严谨而明确的并受到公认的定义。n也没有必要也无法给其下一个严谨的定义。n但我们可以学习一些大师和著名的战略研究学者如何理解战略的含义。2121第一种理解：以
11、安德鲁斯n安德鲁斯认为：战略是目标、意图或目的，以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种模式(a mode of decision )。这种模式界定着企业正在从事的或者应该从事的经营业务，以及界定着企业所属的或应该属于的经营类型。2222第二种理解：以安索夫为代表n企业战略是贯穿于企业经营与产品和市场之间的一条“共同经营主线”，决定着企业目前所从事的、或者计划要从事的经营业务的基本性质。2323安索夫的“共同经营主线”n1. 产品和市场范围 获利能力的范围 n 2. 竞争优势 获利能力的保证 n 3. 协同作用 获利能力的进一步挖潜n 4. 增长向量 获利能力的扩展方向2424n上述两类
12、定义尽管有所不同，但都是强调战略的一方面属性，即计划性、全局性和长远性。2525第三种理解：明茨伯格认为企业战略的p,S模式1.战略是一种计划（plan） 2.战略是一种计策或战术（ploy）3.战略是一种模式（pattern）4.战略是一种定位（position）5.战略是一种观念（perspective）战略是上述五种含义的综合，否则就容易犯“盲人摸象”的错误。 2626n明兹伯格的定义最大的不同在于他认为战略作为一系列的决策或行动方式，既包括刻意安排的（或计划性）战略，又包括任何临时出现的（或非计划性）战略。n明兹伯格的战略定义被成为是战略的现代定义，它更强调战略的另一方面属性，即应变性
13、、竞争性与风险性。2727第三种理解：国内很多学者的观点n企业战略是指企业在确保实现企业使命的前提下，在充分地分析各种环境机会和威胁的基础上，进一步规定企业拟从事的经营范围、成长方向和竞争对策，并据此合理地配置企业资源，从而使企业获得某种竞争优势的一种长远性发展谋划。2828n另一国内定义：企业战略是企业以未来为基点，在分析外部环境和内部条件的现状及其变化趋势的基础上，为寻求和维持持久竞争优势而做出的有关全局的重大筹划与谋略。2929战略的内容要素n目标或目的n实现的路径n当前的状况3030战略的特征n全局性n长远性n竞争性n刚略性n相对稳定性3131战略与战术n战略不同于战略，但之间关系密切
14、，又有明显区别。n一般说来，战略与战术主要是全局与局部的关系，战略是企业为到达长期目标及达到目标的路径和手段的总体谋划。战术是为达到战略目标所采取的具体行动。n战略高于战术，统帅战术。战略出错，全盘皆输。3232战略与战略的区别兴旺幸存很快倒闭逐渐衰落 战略有效无效战术高效低效3333战略与策略n两者主要是目的与手段的关系。策略是实现战略的手段，必须服从于战略；策略注重当前与局部。n两者都是相对的概念。3434战略与规划、计划n战略是规划与计划的灵魂，规划与计划必须体现既定的战略。因此，战略是基础，规划与计划是对战略的继续、深入和细化。n从实施的角度看，战略以定性为主，规划是定性与定量并重，计
15、划以定量为主。35351.3 战略管理者n 公司层管理者n负责组织的整体战略nCEO是公司层管理者的核心，得到其他高级经理的协助n 总体管理者n负责对组织整体、业务单位或事业部的绩效n 职能管理者n负责指导具体的任务或运作，例如营销、运营、财务和人力资源3636战略管理者的层次Figure 1.23737战略层次与组织结构公司总部事业部A事业部B研发人力资源财务生产市场营销研发人力资源财务生产市场营销公司战略企业战略职能战略CEO事业部经理职能部门经理38381.4 战 略 管理 的 一 般 过 程战略制定战略实施战略评价包括确定组织的愿景或使命、任务、目标等，认定组织外部机会与威胁、认定组织
16、内部的优势与弱点、制定各个层次的战略选择等。包括培育支持战略实施的企业文化、建立有效的组织结构，调整企业经营方向、制定预算、建立和使用信息系统以及将雇员报酬与组织绩效挂钩等。重要内容包括重新审视外部与内部因素，这是决定现时战略的基础；度量业绩；采取纠偏措施。战略评价是必要的，因为今天的成功并不能保证明天的成功。3939战略管理过程模式的5个重要步骤P10 1、选择公司的使命与主要的公司目标。 2、分析组织的外部环境，识别出机会与威胁。 3、分析组织的内部运营环境，发现组织的优势与劣势。 4、选择能够发挥组织优势、矫正劣势的战略，利用外部机会、迎击外部的威胁。 5、实施40401.4.1 使命或
17、愿景我们要成为什么？组织存在的理由4141使命陈述Mission Statementn它是关于公司为什么要运营的宣言或描述 。n它提供了战略制定的框架和背景 n包括三个主要部分:n使命或愿景。n核心价值与行为标准，用来指导和塑造公司员工的行为。n主要目标和目的。4242使命或愿景n正式发布的关于组织在中长期希望实现的目标的宣言 n波音飞机公司2016年之前的愿景:n“共同工作成为全球性航空业领导者 ”n微软公司:n“通过优秀的软件赋予人们在任何时间、任何地点、通过任何设备进行沟通和创造的能力 ”4343我们的业务是什么？在制订愿景时，组织必须回答的核心问题是：4444n德鲁克曾说，问“我们的业
18、务是什么？”就等于问“我们的任务是什么？”作为一个组织区别于其它类似组织的长期适用的对经营目标的叙述，任务陈述（mission statement）是对企业“存在理由”的宣言，它回答了“我们的业务是什么”这一关键问题。n制定明确的任务陈述对于有效地树立目标和制定战略至关重要。4545如何定义我们的业务？飞马旅行社的案例n20世纪90年代初的头号旅行社的经验提供了现实生活中如何重新定义业务的例子。这家我称之为飞马旅行社的公司除了其它产品和服务外，还用自已的船只提供到爱琴海群岛的旅游。它的客户主要是海岛度假的游客。n飞马公司自成立后35年来在此竞争领域的大部分时间都是占据着市场首位。然而到了20世
19、纪90年代初，它的市场份额迅速被4646n两家竞争者占据，第一家是一家意大利公司，它凭借超低价格竞争事实上，飞马公司的经理发现以此价格公司很难赢利；第二家是一家希腊公司，它以“更大”、“更好”产品竞争。它承诺不仅将游客带去爱琴海诸岛，还可以游览整个地中海，包括埃及、以色列和塞浦路斯。n飞马公司雇了一家有名的咨询公司求教如何应对这些竞争者。咨询公司建议它买更大的船，为游客提供比希腊竞争者更多的旅游项目。同时，这家咨询公司还指点飞马公司如何降低运营费用；4747n并将降低的费用转化为更低的价格使游客受惠，由此飞马能与它的竞争对手意大利竞争。n问题：你认为飞马公司按照咨询公司建议的发展战略去应对竞争
20、，可能成功吗？为什么？4848n飞马公司在其后的四年里遵循此战略而未取得明显的进展。n飞马公司于1995年初决定放弃此战略转向另一个战略：主要瞄准想游览希腊群岛的游客，使他们在这些岛上的经历尽可能令人兴奋。这个决定让公司经理们卖掉了他们的大船而购入较小的更现代化的船型；引入船上的娱乐项目，包括雇用受过训练的历史学者解说所游览的每一个岛的历史及提供每个岛的特色菜。4949n从最近两年的财务结果看，这个战略成功了！n问题：你认为飞马公司为什么能够在第二个战略上成功？n它是如何定义它的业务的？n从这个案例推而广之，组织在定义它的业务是你认为需要考虑哪些因素？阐述你的理由。5050n虽然所有这三个竞争
21、者看似在同一个行业内，但是他们事实上在按照不同的业务定义在运营。n意大利公司：以便宜的价格提供相同的游岛服务。（因为它的船不仅载人还诸岛运送食品和建筑材料等，在进入旅游市场前，它一直是搞运输业务的。）n希腊公司：提供这个地中海的游览服务。n事实上，咨询公司的建议是上述两个公司的业务定义的综合。失败！n飞马公司：我们做的是提供希腊诸岛的特色游览业务。成功！5151阿贝尔用来定义业务的框架5252下述有关商品效用需求的歌谣对于任务陈述的制订具有参考价值n不要给我东西。n不要给我衣服，我要的是迷人的外表；n不要给我鞋子，我要的是两脚舒服、走路轻松；n不要给我房子，我要的是安全、温暖、洁净与欢乐；n不
22、要给我书籍，我要的是阅读的愉悦与知识的满足；5353n不要给我磁带，我要的是美妙动听的乐曲；n不要给我工具，我要的是创造美好物品的快乐；n不要给我家具，我要的是舒适、美观与方便；n不要给我东西，我要的是想法、情绪、气氛、感觉与收益。n请，不要给我东西。5454制定企业业务的一个重要目的在于吸引企业至关重要的顾客n是用户决定了企业应当经营什么。正是，也仅仅是那些愿意购买商品或服务的用户将资源转变为财富，将物品转变为商品。企业想生产什么不是最重要的，尤其对企业的未来和成功不是最重要的。决定企业经营什么、生产什么，以及企业是否兴旺的，是用户想买什么和珍视什么。而且用户所购买的和珍视的永远不是产品，而
23、是效用，即产品或服务对他们的功用。用户是企业的基础，用户决定了企业的存在。5555愿景陈述与任务陈述范例（1）n 贝尔维尤医院n愿景陈述：贝尔维尤医院是为实现社区居民最高终生健康水平而提供必要资源的领先者。n任务陈述：贝尔维尤医院将以关心、热情、真诚和勇气，实现患者、雇员及社区的个人价值，回报他们的信任，并领先提供越来越好的保健服务。5656愿景陈述与任务陈述范例（2）n 约翰.迪尔公司n愿景陈述：约翰.迪尔公司致力于向公司的利益相关者，包括我们的用户、经销商、股东、雇员以及社区，提供真实的价值。为此，本公司将努力做到：*在我们的各个业务领域保持和增强领先地位*加强我们在全球农业机械市场中的领
24、先地位。*创造新机会，以巩固约翰.迪尔品牌在全球的地位。5757愿景陈述与任务陈述范例（2）续n任务陈述：约翰.迪尔公司曾通过全球最有效率的农业生产者的合作而发展与兴旺。今天，约翰.迪尔已成为拥有多个设备分部并提供配套服务的全球性公司。这些业务密切相关，为公司提供了可观的增长机会和其它合作收益。5858愿景陈述与任务陈述范例（3）n 戴尔计算机公司的任务陈述n戴尔计算机的任务是做世界上最成功的计算机销售商。为此，我们将满足用户在如下各方面的期望：最好的质量、领先的技术、有竞争力的价格、个人和公司的可信赖、最好的服务与支持、灵活的用户定制能力、良好的公司声誉、财务的稳定性。5959制定愿景与任务
25、陈述的重要性n1、保证整个企业经营目的的一致性n2、为配置企业资源提供基础和标准n3、建立统一的企业风气或环境n4、通过集中的表述，使员工认识企业的目的和发展方向，防止他们在不明白企业目的和方向的情况下参与企业活动。n5、有助于将目标转变为工作组织结构，以及向企业内各责任单位分配任务。n6、使企业的经营目的具体化，并将这些目的转变为目标，以便使成本、时间和绩效参数得到评价和控制。6060制定愿景与任务陈述的重要性n共同的愿景和使命陈述反映了利益的共同性，也反映了各个利益相关者对未来的憧憬，这可使员工们的精神境界从单调的日常工作中得到升华。6161马克（保洁的CEO）关于愿景陈述的思想n当它将每
26、个员工召集到公司的旗帜之下时，重要的是在全球树立统一的形象，而不是在不同的文化中传达不同的信息。其奥妙在于要使公司的愿景或使命简明而远大：“我们制造世界上速度最快的计算机”或“面对每一个人的电话服务”。你不要指望仅仅靠财务目标就能使每个人都冲锋陷阵。你必须提供一些使人们感觉更好，感到自已是某种事业的一部分的东西。6262案例n美国的星巴克公司的市值在短短14年中翻了100倍，品牌几乎得到了所有人的认可，而事实上，他们做的广告几乎是零。他们靠什么成功？n 6363价值观Valuesn公司的管理层和雇员的操行 n组织文化n一系列控制员工在实现公司使命和目标时工作行为的价值、规范和标准 。n是竞争优
27、势的重要来源 。n在高绩效的组织中，价值观尊重组织最重要的利益相关者的权益 。使命陈述之二：6464Nucor公司的价值观n公司管理层有义务保证员工获得同其生产力相符的报酬。n员工应当相信，只要努力工作，他们将不会失去工作。n员工有权利要求公平对待而且必须相信自己能够得到公平对待。n如果感到受了不公平的对待，员工必须享有申诉的途径。6565案例：星巴克的员工价值文化n从小在纽约的布鲁克林区政府补助的廉租区长大的舒尔茨，对于生活有着不同的理解。那时美国到处都充斥着所谓的“美国梦”。“我亲身经历了这个美国梦如何被打得粉碎，那个时候我才七岁，我的父亲受了工伤，我亲身经历了当时的企业家是如何对待员工的
28、，说实话，我们过得不容易。”舒尔茨说。 6666n儿时的亲身经历深深地影响了舒尔茨的世界观，当他开始重新着手组建星巴克时，他首先想到的是建立一个不一样的企业，这家企业不光是能够赚钱，还能在维护股东利益、为股东创造价值这个责任和承担社会良心职责之间达成一种平衡，n“只有当成功被分享的时候我们才能获得最大的成功。” 6767n舒尔茨领导公司跨越了数座“福利”的里程碑：n星巴克是北美第一个向其员工提供两项特殊福利的私人企业；n从1987年开始，兼职员工也享有全部的健康福利；n从1991年开始，符合条件的全职和兼职员工都能通过公司股期权的形式持有公司的股份，被称为“咖啡豆股票”。 6868n“我们刚刚
29、开始做的时候，是有亏损的，当时有一个董事会的成员对我说，这样做太可笑了，不应该这样做。你们那些没有受过教育的员工是不知道什么叫期股的，你为什么要这样做呢？”舒尔茨说，“他们当时质问我，我就告诉他们说，这是值得的。企业不能仅仅挖掘各个渠道实现利益最大化。”舒尔茨是想通过星巴克的故事展示一个道理：如果为员工谋福利并且跟员工建立起一种信任伙伴关系，并且对顾客也这样做，那么长期的股东价值将会增加。 6969n一个星期以前发生的一个小故事让舒尔茨记忆犹新。他娓娓讲道：“我常带女儿去看电影，在我们来到电影院之前，和很多其他的孩子一样，我给我的女儿买了糖、巧克力和爆米花等食品。”舒尔茨边说边拿出了一个巧克力
30、盒子，这个盒子上有一个透明的窗口，可以看到里面的巧克力，从盒子外面看上去这个盒子里似乎装满了巧克力。 7070n这个巧克力卖三美元，但当我们打开并开始吃这个巧克力时，我们发现这个巧克力小得可怜，它似乎就只有从透明窗口看到的那么大。”舒尔茨非常激动地说，“我觉得这个案例充分表明了现在全球的企业是如何在滥用顾客、消费者对于他们的信任。而这种信任由于多次遭到了滥用和伤害，所以今天我们的消费者同以往相比，他们已经不愿意去相信商人，这比以往任何时候都来得严重。” 7171n在美国有一个研究，看看在过去的30年怎么样建立企业的信任。在40年以前，如果是一个产品的市场推广经理，拿着广告的预算，大概你会在电视
31、上做很多的广告，一个30秒的广告，90的美国人在40年前看这个广告的时候，他们都觉得这个广告传递的信息是真实的，而且第二天如果有机会买这个产品的话90的人都会买，因为他们觉得广告给他们的承诺是真实的。 7272n40年过去了，如果你是一个新产品的产品推广经理，还是在电视上做同样的一个广告，还是30秒，难以置信的是大多数的人不再信任公司的品牌了，只剩下10看电视广告的人会买这个产品。“这到底发生了什么事情？为什么会这样呢？我们现在的这个社会已经成为了一个推销者所组成的社会，因为这些人从来都不能够兑现他们所作出的诺言，他们经常会违背对员工、对他们的管理团队、对顾客许下的诺言。”舒尔茨说，只有你每一
32、个诺言都是诚实的，你才能建立一个长久的公司。 7373n“现在全世界有一个词非常重要，就是企业的社会责任，这是个非常有趣的词。这对于一个企业意味着什么呢？它并不是让你坐在讲台上向媒体发布新闻，这并不是企业的社会责任。所谓企业的社会责任就是当摄像机不对着你的时候，你还是在做一些正确的事情。”舒尔茨说。 n目前，星巴克已经跟宋庆龄基金会建立了一个500万元的基金来培训教师，帮助那些中国的农村贫困儿童获得教育的机会。 n“我来自一个贫困的家庭，你要相信你自己、相信你的梦想，并且要遵循你的梦想。”舒尔茨说。7474n传统商业模式的利益金字塔中，最顶尖的是股东，当中是顾客，金字塔的底层是员工。从市值3亿
33、美元到现在的300亿美元，星巴克全球CEO霍华德舒尔茨（HowardSchultz）却一直恪守着颠覆传统商业模式的信条。 n“请大家记住，传统的把股东放在最顶尖的商业模式是错误的。”舒尔茨说，星巴克就是要彻底地颠覆它，员工才是我们最重要的资产，然后是顾客，之后才是股东。 n2006年6月3日上午，一身灰西装、系灰领带的舒尔茨在上海国家会计学院的报告厅对那些渴望成功的商人们所说的话。7575主要目标与目的 Major Goals and Objectivesn目标：公司意图实现的一种未来的状态或目的。 n好的公司目标应当包括四项特点 :n简明和定量。n切中要害，n既有挑战性又有现实性。n时限的要
34、求7676盈利能力Profitabilityn实现股东回报最大化n平衡短期回报和长期盈利能力的重要性n短期盈利能力最大化的压力可能导致不合伦理的管理行为7777外部分析与内部分析n外部分析n识别战略机会与威胁n产业环境n国家环境n更广泛的社会经济环境，或称宏观环境 n内部分析n找出组织的优势与劣势n竞争优势的来源：卓越的效率、品质、创新和顾客响应7878SWOT 分析与商业模式n制定能够最好地对准、适应和配比公司资源和能力以适应环境的需求，能够创建和保持竞争优势的战略组合。n职能层战略n业务层战略n全球战略n公司层战略7979战略实施Strategy Implementationn在做出战略选
35、择之后，经理们必须将其贯彻实施。n反馈回路：战略是一个持续的过程。经理们必须及时进行监督和评估，为下一轮战略制定和实施做准备。80801.5 突现应对的战略Strategy as an Emergent Processn在不预测的世界中进行战略决策。n由低层经理做出的战略决策。n“撞大运”和公司战略。8181意图的战略与突现应对的战略n意图的战略n组织经过规划后打算采用的战略n突现的战略n没有经过计划的战略n真实实现了的战略n已经付诸实施的意图（规划）的战略与突现应对（无规划）的战略相结合的产物 8282突现应对的战略和深思熟虑的战略Source: Adapted from H. Mintzb
36、erg and A. McGugh, Administrative Science Quarterly, Vol. 30. No. 2, June 1985.83831.6 战 略 规 划 实 务n情景规划：n职能经理的参与n避免象牙塔式的方法n战略意图n避免“适合模式”，过分局限于当前的形势。n基于大胆的目标，充分发挥企业的潜力，然后找出方法建立实现目标所必需的资源和能力。84841.7 战略领导Strategic Leadershipn有愿景、有口才、始终如一；n奉献精神；n信息灵通；n愿意授权；n灵活运用权力；n情商较高成功战略领导者的几项关键特性8585情 商Emotional Int
37、elligencen自我认知：了解自己的心态、情感和动力，以及它们对他人的影响。n自我管理：控制和引导不利心态或刺激的能力，三思而后行。n动机：超越金钱和地位追求的工作热情，精神饱满，不达目标不罢休。n同情心：理解下属的感受和看法，在决策时予以考虑。n社交技巧：有目的地表示友善的能力 8686战略决策制定的挑战n认知偏差n先验假说偏差n承诺升级n类比不当n代表性不足n控制错觉n傲慢假设n群体思维，Groupthink 8787第一章 小节n1、战略是公司所采取的旨在实现一个或多个目标的行动。n2、公司的赢利能力可以用投资资本回报来计算。赢利能力的大小取决于公司的战略。n3、如果一家公司的赢利能
38、力超过全行业的平均值，我们就说这家公司相对于对手公司拥有竞争优势。如果这家公司能够在多年里保持这种能力，我们称它拥有持续的竞争优势。 8888n4、总体管理者对组织或其一个主要的自足事业部的总体绩效负责。他们最主要的战略关注是自己所负责的组织的总体健康营运。n5、职能层经理对某一具体的业务职能和运营负责。尽管他们的责任小于总体管理者，但他们是战略管理中重要的成员。8989n6、规范的战略规划模式强调组织战略是理性的规范过程的产物。n7、战略管理过程的主要构成要素是：确定组织使命和主要目标，分析组织的外部和内部环境，选择一种能够令组织的优势和劣势同外部的机会与威胁相匹配和适合的商业模式或战略，建立相应的组织结构和控制系统，以实施组织所选择的战略。 9090
