1、管理学基础辅导管理学基础是开放教育工商管理专业的一门补修课，使用的教材是由王绪君主编、中央广播电视大学出版社出版的管理学基础。补修考试为开卷，考试题型有单项选择、名词解释、计算题、简答题、论述题和案例分析（综合练习题）。各章学习、考试重点辅导如下：第一章 管理和管理学一、管理的概念 “科学管理之父”泰罗说：管理就是要“确切地知道要别人干什么，并注意他们用最好的办法去干。” 法约尔说：“管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制。” 西蒙说：“管理就是决策”。 书上说：“管理是指管理者为有效地达到组织目标，对组织资源和组织活动有意识、有组织、不断地进行的协调活动。”我们以为：管理是在一定的环境下，
2、对一个组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以达到一个既定的组织目标。二、管理的职能 计划。计划就是对未来行为所做的安排。计划是管理的首要职能。 决策。决策就是针对预期目标，在一定条件的约束下，从诸多方案中选择一个方案，并付诸实施。决策在管理各职能中占有重要地位，它贯彻管理的全过程。 组织。从静态意义上讲，组织是具有一定目标、按照一定原则成立、有秩序的人事综合体；从动态意义上讲，组织是围绕一定目标，设置并建立组织结构，安排群体成员的职位，确定其职责、权限及其相互关系，从而使其具有较高效率的群体。 人事。是指组织根据任务需要，通过选拔、培训、开发活动为组织各部门、各岗位配置合适人选的
3、活动。 领导。组织目标的顺利实现，还需要有权威的领导者，指导人们的行为，沟通信息，增强相互理解，激励每个成员自觉地为实现组织目标共同努力。管理的领导职能是一门艺术，它贯彻在整个管理活动中。 激励。激励是人的需要和动机得到强化的心理状态，其作用在于激发和调动人的积极性。从而使人们以最大的热情投入到工作中去。 控制。为了保证目标及为此而制定的计划得以实现，就需要控制职能。控制的实质就是使实践活动符合于计划，计划就是控制的标准。 协调。协调就是正确处理组织内外各种关系，为组织正常运转创造良好的条件和环境，促进组织目标的实现。第二章 管理理论的形成和发展从19世纪末到20世纪初，随着社会经济的发展，欧
4、洲和美国都相继有人提出比较系统的管理理论，使管理从经验上升到了科学阶段，这个时期的管理理论被称为古典管理理论：比如，美国有泰罗的科学管理理论，法国有法约尔的一般管理理论，德国有韦伯的行政管理理论。20年代以后出现了行为科学。二战以来，管理理论得到了丰富和发展，并形成了众多的学派，被称为“管理理论的丛林”。一、泰罗的科学管理理论1911年泰罗的科学管理原理一书出版，标志着管理理论的诞生。这本书讲述了应用科学方法确定从事一项工作的“最佳方法”，使管理从经验变为科学。泰罗被称为“科学管理之父”。1、科学管理的出发点（1）科学管理的中心问题是提高劳动生产率（2）实现最高工作效率的手段，是用科学的管理代
5、替传统的管理（3）科学管理要求管理人员和工人双方实行重大的精神变革2、科学管理的内容（1）制定科学的作业方法（2）科学地选择和培训工人（3）实行有差别的计件工资制（4）将计划职能与执行职能分开（5）实行职能工长制（6）在管理上实行例外原则案例：司机的工作时间流程 美国联合邮包服务公司雇佣了15万名员工，平均每天将900万个包裹发送到美国各地和180个国家。为了实现他们“在邮运业中办理最快捷的运送”这一目标，公司的管理当局系统地培训他们的员工，使他们以尽可能高的效率从事工作。 以他们的送货司机的工作为例，公司管理者对每一位司机的行驶路线都进行了时间研究，对每种包括送货、暂停和取货的活动都设立了时
6、间标准，还把遇红灯、通行、按门铃、穿过院子、上楼梯、中间休息喝咖啡的时间，甚至上厕所的时间都记录了下来；将这些数据输入计算机中，从而给出了每一位司机每天工作中的各个环节的详细时间标准。 为了完成每天取送130件包裹的目标，司机们必须严格遵循工程师设定的时间工作：精神高度紧张，当他们接近发送站时，立即松开安全带，按喇叭，关发动机，拉起紧急制动，把变速器推到l档上，为送货完毕离开作好准备。然后，才从驾驶室出来到地面上，左臂夹着文件夹，右手拿着包裹，看一眼包裹上的地址把它记在脑子里，然后以每秒3英尺的速度快步走到顾客的门前，敲一下门(以免浪费时间找门铃)，把货送进去之后他们回到卡车上再完成登录工作。
7、这种刻板的时间表是不是看起来有点繁琐?但它却能带来高效率。联合邮包服务公司是世界上效率最高的公司之一。 问题： 1、该公司为获得最佳效率所采用的时间程序并不是他们创造的，实际上是（ ）的成果。（ ）的兴起距今已近百年，但是，这些程序和成果今天仍然有效。A. 德鲁克的目标管理B.梅奥的人际关系学说C. 泰罗的科学管理2、这个理论的主要内容有哪些？ 二、法约尔的一般管理理论1916年，法约尔的工业管理和一般管理出版。他的管理理论是以企业整体为研究对象，研究的是一般的管理原则和方法。他认为，所有的管理活动都是由五个要素组成的，这就是计划、组织、指挥、协调、控制。他强调，管理是企业、政府甚至家庭中的一
8、种共同活动。他的管理理论被称为“一般管理理论”。 三、韦伯的行政组织理论 韦伯是德国的一个社会学家和经济学家，他的代表作是社会组织和经济组织理论，他提出了理想的行政组织体系理论，被称为“组织理论之父”。韦伯指出，任何组织都必须有某种形式的权利作为基础，才能实现目标。只有权力，才能变混乱为次序。权力有三种：理性合法的权力、传统的权力、超凡的权力。传统的权力是依靠世袭得来，而不是按能力挑选的，其管理是为了保存过去的传统；传统权力的效率较差。超凡的权力则过于带感情色彩；并且是非理性的，不是依据规章制度，而是依据神秘或神圣的启示。只有理性合法的权力才适宜作为理想组织体系的基础，才是最符合理性、高效率的
9、组织结构形式。四、行为科学理论1、人际关系学说梅奥在霍桑实验的基础上，提出了人际关系学说，其主要内容有三：（1）职工是“社会人”。（2）满足工人的社会欲望，提高工人的士气，是提高生产效率的关键。（3）企业存在着“非正式组织”梅奥认为，在共同工作过程中，人们必然产生相互联系，产生共同的感情，会自然形成一种行为准则、形成一种惯例，要求个人服从，这就构成了“非正式组织”。“非正式组织”与“正式组织”有很大的区别：在“正式组织”中是以效率的逻辑为标准，而在“非正式组织”中是以感情的逻辑为标准的。“正式组织”与“非正式组织”共同存在，相互依存，对生产效率的提高都有很大的影响。2、行为科学行为科学有广义和
10、狭义两种。广义的行为科学是指包括类似运用自然科学的实验和观察方法，研究在自然社会环境中人的行为的科学。狭义的行为科学是指有关对工作环境中个人和群体的行为的一门综合性学科。五、现代管理理论二战以后，管理思想得到了丰富和发展，形成了众多的流派，美国著名管理学家孔茨称之为“管理理论的丛林”。1、管理过程学派管理过程学派的创始人是法约尔，其代表人物包括孔茨、奥唐奈，其主要观点是把管理学说与管理职能联系起来，专门研究管理过程和管理职能。2、经验学派经验学派的代表人物是德鲁克、戴尔，主张通过分析经验、案例来研究管理问题。3、系统管理学派系统管理学派强调以系统的观点来研究管理问题。4、决策理论学派决策理论学
11、派的代表人物是西蒙，他认为，管理就是决策：管理活动的全部过程都是决策过程，管理是以决策为特征的；决策是管理人员的主要任务，管理人员应该集中精力研究决策问题。西蒙将决策分为程序性决策和非程序性决策，他的研究重点是非程序性决策。5、管理科学学派管理科学学派是运用数学模型和计算机技术来进行管理决策，以提高经济效益。6、权变理论学派权变理论学派认为，管理没有绝对正确的方法，采用何种理论和方法，要视组织的实际情况而定，即所谓“权宜应变”。六、管理理论新发展1、企业战略 企业战略产生于60、70年代的美国，它是有关企业长远和全局发展的谋划和策略。2、企业文化企业文化是指在生产经营和管理活动中所创造的具有本
12、企业特色的精神财富及其物质形态。第三章 计划计划，就是根据社会的需要和组织自身的能力，通过科学地预测，确定在未来一定时期内，组织所要达到的目标，以及实现目标的方法。计划是管理的首要职能。一、计划的种类按照计划的表现形式来看，计划可分为以下种类：1、宗旨：每一个组织都有自己的宗旨（目的），知道自己是干什么的。比如，一家企业的经营理念是“唯利是图”呢，还是兼顾社会责任？它究竟从事什么事业，业务范围有多大？2、目标：目标是对宗旨在一定时期的具体化，这段时期干什么？有战略目标和具体目标（策略目标）之分。3、策略：采取适当的方法，合理分配资源，以实现组织的目标。4、政策：每一个组织都有自己的政策，不仅仅
13、是政府。它是指在决策和处理问题时，指导和沟通思想活动的方针、规定。5、程序：“程序化”，它规定那些处理重复发生问题的方法、步骤。6、规则：“游戏规则”，它规定容许或不容许采取某一种特定的行为。7、规划：是一种综合性计划。它指明如何用一定的资源，通过一定的活动，实现特定的目标。8、预算：是一种数字化的计划。比如，财务预算。二、计划工作的程序1、估量机会。2、确定目标。3、确定计划的前提。4、制订可供选择的方案。5、评价各种方案。6、选择方案。7、制订派生计划。8、用预算形式使计划数字化。第四章 目标管理一、目标的含义 企业目标如何定位，有一个发展的过程： 传统的企业目标定位在“利润最大化”。 现
14、代企业由于普遍实行现代企业制度，更加注重在企业的稳定发展中寻求“长期稳定的利润”，或如有些学者提出的“适当的利润”、“满意的利润”。 二战以后，顾客至上的企业目标日益普及。德鲁克提出，企业目标唯一有效的定义就是“创造顾客”。目前，企业目标已融入了社会责任的内容。二、目标管理的含义和特点1、20世纪50年代，德鲁克在管理的实践一书中首先提出了目标管理思想，他强调，在影响企业健康发展的所有方面都必须建立目标，在目标管理中要实行自我控制。目标管理的理论基础是科学管理理论和行为科学理论的有效统一。2、目标管理是一个全面管理系统。它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，高效率地实现个人目标和企业目标
15、。具体而言，目标管理是一种通过科学地制定目标、实施目标、考核目标、依据目标进行考核评价的管理方法。3、目标管理具有如下特点：（1）目标管理运用系统论的思想，通过目标体系进行管理。通过目标的制定和分解，在企业内部建立起纵横交错的完整目标连锁体系。（2）目标管理是一种民主的、强调职工自我管理的管理制度。（3）目标管理强调成果，实行“能力至上”。 三、目标管理的实施过程目标管理实施过程一般可以分为目标建立、目标分解、目标控制、目标评定与考核四个阶段。（1）目标建立。建立企业目标首先要明确企业的使命宗旨，并结合企业内外环境决定一定期限内的工作具体目标。 传统的目标设定过程是单向的，由上级给下级设定目标
16、，即由企业领导者设定，然后分解成各级目标，最后落实到个人目标。现代管理学提倡参与制目标设定法，要求企业员工参与目标的设立。常用的有自上而下的目标制定法和自下而上的目标制定法。（2）目标分解。 把企业的总目标分解成各部门的分目标和个人目标。要使所有员工都乐于接受企业的目标，明确自己应承担的责任。（3）目标控制。 为保证企业目标的顺利实现，管理者必须进行目标控制，随时了解目标实施情况，及时发现问题并协助解决。必要时，也可以根据环境变化对目标进行一定的修正。积极的自我控制与有力的领导控制相结合是实现目标动态控制的关键。（4）目标评定与考核。目标管理注重结果，对部门及个人目标的完成情况必须进行自我评定
17、、群众评议、领导评审。通过评价活动，肯定成绩、发现问题、及时总结目标执行过程中的成绩与不足，完善下一个目标管理过程。四、目标管理的作用目标管理能有效地提高管理的效率。例如，从美国对70个目标管理计划的实施调查情况看，高层管理者对目标管理高度重视，并参与目标管理的实施过程，生产管理效率平均提高56%。当然，如果高层管理者对目标管理重视程度略差，生产管理效率仅提高6。第五章 预测 预测，就是根据过去和现在的已知因素，运用人们的知识、经验和科学方法，对未来进行预计，并推测事物未来的发展趋势。 一、预测的分类 可以按预测的范围、内容、性质、时间跨度的不同划分预测的种类。 二、预测的方法 按方法本身的性
18、质划分，可以将预测方法分为定性方法和定量方法两大类。第六章 决策 一、决策的含义和类型1、决策是为了达到一定的目标，从两个或两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。西蒙说：“决策是管理的心脏；管理是由一系列决策组成的；管理就是决策。”2、决策有很多种类： （1）按决策的重要程度可分为战略决策、战术决策、业务决策； （2）按决策的重复程度可分为程序化决策、非程序化决策； （3）按决策的可靠程度可分为确定型、风险型、不确定型决策。二、决策程序（1）确定决策目标。（2）拟定备选方案。（3）评价备选方案。（4）选择方案。（5）实施方案。三、决策的方法1、定性决策方法（1）头脑风暴法：也叫思
19、维共振法，即通过有关专家之前的信息交流，引起思维共振，产生组合效应，从而导致创造性思维。（2）特尔菲法：是以匿名方式通过几轮函询征求专家的意见，组织预测小组对每一轮的意见进行汇总整理后作为参考再发给各专家，供他们分析判断以提出新的论证。几轮反复后，专家意见渐趋一致，最后供决策者进行决策。2、定量决策方法（1）风险型决策方法（计算）例题：某企业在下年度有甲、乙两种产品方案可供选择，每种方案都面临滞销、一般和畅销三种市场状态，各种状态的概率和损益值如下表所示： 市场状态 概率损益值方案滞销一般畅销0.20.30.5甲方案2070100乙方案1050160试用决策树法选择最佳方案。依据已知条件，绘制
20、决策树977597200.2700.31000.5100.2500.31600.5甲方案乙方案甲方案的期望值200.2+700.3+1000.575乙方案的期望值100.2+500.3+1600.597乙方案的期望值大于甲方案的期望值,所以选择乙方案。（2）不确定型决策方法（计算）例题：某企业计划开发新产品，有三种设计方案可供选择。不同设计方案制造成本、产品性能各不相同，在不同的市场状态下的损益值也不同。有关资料如下： 市场状态 损益值 方案畅销一般滞销方案A704010方案B90300方案C10030-10 试用冒险法、保守法和折中法选择最佳方案（取最大值系数0.7）。 冒险法 max70,
21、90,100=100,选择C。 保守法 max10,0,-10=10,选择A。 折中法 最大系数为0.7，则最小系数为0.3。 各方案的加权平均值为： 方案A：700.7+100.3=52 方案B: 900.7+00.3=63 方案C: 1000.7+(-10)0.3=67max52,63,67=67,选择C。第七章 组织概论一、组织的含义1、组织的“一般含义”：一般意义上的组织，泛指各种各样的集合：企业、学校、机关、医院等等，它们是为了一定的目标，通过分工与合作所构成的人的集合。组织由三个基本要素构成：一是目标（组织存在的依据）、二是部门（组织的基本单元）、三是关系（联系方式）。2、组织的“
22、管理学含义” 组织的“管理学含义”有静态与动态之分，其静态意义是指一个组织体系，一个组织结构；其动态意义是指一种组织活动。正是从动态的意义上，我们把组织作为管理的一项重要职能，其主要内容是：（1）根据组织目标，在任务分工的基础上设置组织部门；（2）根据各部门的任务性质和管理要求，确定各部门的工作标准、职权、职责；（3）制定各部门之间的关系及联系方式和规范，等等。二、正式组织与非正式组织1、正式组织是指企业中体现企业目标所规定的成员之间职责的组织体系。2、非正式组织是在共同的工作中自发产生的、具有共同情感的团体。第八章 组织结构 一、直线职能制、事业部制、矩阵制1、直线职能制直线职能制又称为U型
23、结构。它是以权力集中于高层为特征的组织结构。其基本特征是：企业的生产经营活动，按照功能划分为若干个职能部门，每一个部门又是一个垂直管理系统，每个部门或系统由企业最高层领导直接进行管理。U型结构的优点是，有利于企业集中有限的资源，按总体设想，投到最有效的项目上去；还有利于产供销各个环节之间的紧密协调。其缺点是，高层领导者陷于日常经营活动，疏于考虑企业长远的发展战略；由于行政机构越来越庞大，各部门之间的协调也越来越困难，造成体制僵化，管理成本上升。2、事业部制 这是分权式结构。它是在总公司之下设立多个事业部，事业部可以按产品、或按市场、或按地区划分，每一个事业部都有自己的产品和市场；事业部是总公司
24、下面的一个利润中心，实行独立核算，自主经营。其优点是：权力下放，有利于高层领导集中精力研究企业的大政方针和战略问题；各事业部独立核算，能充分发挥他们的积极性、主动性和创造性；各事业部之间的竞争有利于提高公司的整体效率；便于培训管理人才。其缺点是，容易造成机构重叠，管理人员膨胀，管理费用增加；各事业部独立性强，容易忽视整个利益等。3、矩阵制组织结构矩阵制组织结构把按职能划分的部门和按产品划分的小组结合起来组成一个矩阵，一名管理人员既同原职能部门保持组织业务上的联系，又参加项目小组的工作。其优点是，将企业的横向与纵向关系相结合，有利于协作生产；针对特定任务进行人员配置有利于发挥个体优势；有利于信息
25、交流，提高专业管理水平。其缺点是，项目组是临时性的组织，容易使人员产生短期行为；小组成员的双重领导问题会造成工作中的矛盾。二、管理层次和管理幅度管理幅度是指一个主管能够直接有效地指挥下属成员的数目。管理层次是指一个组织设立的行政等级的数目。一个组织，其管理层次的多少，一般是根据组织的工作量大小和组织规模的大小来确定的。工作量较大且规模较大，其管理层次可多些，反之管理层次就比较少。管理幅度的大小与层次数目多寡成反比例关系。 三、集权与分权集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中；分权是指决策权在组织系统中较底层次的一定程度的分散。四、授权的含义和原则授权是上级把自己的职权授予下属，使下
26、属拥有相当的自主权和行动权。为使授权获得良好的效果，必须遵循一些原则：因事设人，视能授权；明确责任；不越级；适度。案例：张总的问题是什么？ 刘教授到一个国有大型企业去咨询，该企业张总在办公室热情接待了刘教授，并向刘教授介绍企业的总体情况。张总讲了不到15分钟，办公室的门就开了一条缝，有人在外面叫张总出去一下。于是张总就说：“对不起，我先出去一下。”10分钟后回来继续介绍情况。不到15分钟，办公室的门又开了，又有人叫张总出去一下，这回张总又去了10分钟。整个下午3小时，张总共出去了10次之多，使企业情况介绍时断时续，刘教授显得很不耐烦。问题：1、这说明（ ）：（1）张总不重视管理咨询（2）张总的
27、公司可能这几天正好遇到了紧急情况（3）张总可能过于集权（4）张总重视民主管理2、理由是什么？第九章 人员配备一、人员配备的概念和原则人员配备是根据组织目标和任务正确选择、合理使用、科学考评和培训人员，以合适的人员去完成组织结构中规定的各项任务，从而保证整个组织目标和各项任务完成的职能活动。要完成人员配备的任务，就要坚持如下原则：（1）经济效益原则。（2）任人唯贤原则。（3）因事择人原则。（4）量才使用原则。（5）程序化、规范化原则。二、管理人员的来源管理人员的来源有两方面：一是从组织内部培养、选拔、任用，即内部来源；二是从组织外部招聘，即外部来源。一个组织要得到优秀的管理者，必须同时考虑内源与
28、外源两个渠道。1、内部来源优点：（1)他们对组织情况较为熟悉，了解与适应管理工作的过程会大大缩短，他们上任后能很快进入角色。（2)选任时间较为充裕，对备选对象可以进行长期考察，全面了解，对他们的长处和短处看得比较清楚，能做到用其所长，避其所短。（3)有利于鼓舞士气，提高工作热情，调动员工的积极性，激发他们的上进心。（4)手续简单，费用低。缺陷：（1)容易造成“近亲繁殖”。（2)容易在组织内部形成错综复杂的关系网，任人唯亲，拉帮结派，给公平、合理、科学的管理带来困难。（3)内部备选对象范围狭窄。2、外部来源优点：（1)来源广泛，选择空间大。（2)可避免“近亲繁殖”，能给组织带来新鲜空气和活力，有
29、利于组织创新和管理革新。（3)有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系。（4）可以要求应聘者有一定的学历和工作经验，因而可节省在培训方面所耗费的时间和费用。 缺点：（1)难以准确地判断他们的实际管理才能。（2)费用高。（3)容易造成对内部员工的打击。总之，一个组织选聘管理人员是采用内源渠道还是外源渠道，要视具体情况而定。一般情况是这样的：高层主管一般采用外源渠道，基层和中层管理者可采用内源渠道；在组织成长期多用外源渠道，稳定期多用内源渠道。三、管理人员培训方法1、脱产培训。2、在职培训。包括职务轮换、临时职务、委以助手职务。3、其他方法。包括决策训练、敏感性训练、角色扮演。第十章 领导 一、领
30、导的权限领导是领导者向下属施加影响的行为，领导的实质在于影响。影响力由法定权力和自身影响力两方面构成。 （1）法定权力。法定权是组织赋予领导者的岗位权力，它以服从为前提，具有明显强制性。法定权随职务的授予而开始，以职务的免除而终止。包括决策权、组织权、指挥权、人事权、奖惩权。 （2）自身影响力。影响力是领导者以自身的威望影响或改变被领导者的心理和行为的力量。自身影响力不能由组织赋予，不具有法定性质。构成领导影响力的因素包括品德、学识、能力、情感。 二、 领导理论 第一种理论：领导行为连续统一理论。 这种理论认为，领导方式是一个连续变量，从“独裁式”的领导方式到极度民主化的“放任式”领导方式之间
31、存在着多种的领导方式，不能抽象地讲某一种领导方式好，而另一种不好。 第二种理论：管理系统理论。 把领导方式分为四种：（1）专断命令式：领导人极为专制，对下属缺乏信任，主要用恐吓和惩罚，偶尔也用奖赏来激励下属；惯于由上而下地下达命令、传递信息，决策权高度集中。（2）温和命令式：领导者允许下属反映意见和提出要求，允许下属有一定的决策权但严加控制。（3）协商式：领导者对下属有较高的信任度。以允许下属参与管理的方式激励他们；注意倾听下属意见，重大决策由领导者裁决，具体事项则由下属安排或协商解决。（4）参与式：主管领导对下属完全信赖，凡事听取下属意见并酌情采用；鼓励下属参与组织目标的制定和评价工作；鼓励
32、下属就其职责范围内的事项作出决定或共同作出决定。在这四种类型的领导方式中，参与式是效率较高的一种领导方式。 第三种理论：管理方格理论。 该理论用两种因素（对生产的关心度和对人的关心度）的不同组合来表示领导者的行为：11型：贫乏式领导。这种领导方式对工作和人的关心度都很小，领导仅仅扮演一个“信使”的角色，即把上级的信息(指示、命令、要求等)单纯地传达给下级。91型：任务式领导。这种领导方式对生产和工作的完成情况很关心，抓得很紧；但是很少去注意下属的士气、情绪和发展状况。即通常讲的对下级干部只使用，不关心、不培养；只抓业务，不抓思想；19型：逍遥式领导。这种领导方式只注重去创造一种良好的人际关系的
33、环境，让组织中的每个人都感到轻松、友好并且快乐，但是很少去关心其工作和任务的完成情况及存在的问题；55型：中间路线式领导。这类领导方式对人和工作都有一定程度的关心，其目的是追求正常的生产效率和说得过去的士气； 99型：协作式领导。这类领导方式无论对于人员还是工作都表现出最大可能的献身精神，通过协调、综合等活动来提高生产和士气。只有这类领导才是真正的“集体的主管者”，他们能够把企业的工作需要同个人的需要紧密地结合起来。 第四种理论：权变理论。 权变理论亦称随机制宜理论。菲德勒的随机制宜领导理论强调领导无固定模式，领导效果因领导者、被领导者和工作环境的不同而不同。菲德勒认为对领导效果起重大影响作用
34、的环境因素有三条：第一，上下级关系，即领导者和被领导者之间的关系。一个组织的成员对其领导者的信任、喜爱或愿意追随的程度愈高，则领导者的权力和影响力就愈大。这是最重要的因素。 第二，任务结构。即工作任务的明确程度。任务越明确，领导者的影响力就越大。例如，如果实行目标管理，对下级的工作有明确的要求和规定，则领导者的影响力就大。第三，职位权力。职位权力是指领导者职位相关的正式的职权、从上级和其他方面获得的支持。没有权力就没有作为。 以上三种因素不同的结合方式形成不同特点的领导环境，菲德勒认为，评价一种领导方式，要看它能否在其适合的、特定的环境下发挥作用。第十一章 激励一、激励的概念和作用激励，就是“
35、激发、鼓励”，是一种人的需要和动机得到强化的心理状态。激励实质上就是以未满足的需要为基础，利用各种目标激发产生动机，驱使和诱导行为，促使目标的实现。有效的激励能大大地激发和调动职工的积极性。美国学者在研究中发现，按时计酬的职工仅能发挥其能力的2030%；而受到激励的职工，其能力可发挥至8090%。二、需要层次论马斯洛把人类的需要按照需要的重要性及其先后顺序分为五个层次： 第一层次的需要是生理需要。包括那些维持人的生命存在的生活必需品。 第二层次的需要是安全的需要。 第三层次的需要是友爱和归属的需要。 第四层次的需要是尊重的需要。第五层次的需要是自我实现的需要。这是最高层次的需要。 三、期望论期
36、望理论认为，当人们有需要，又有达到目标的可能时，其积极性才会被激发起来。或者说，当他预期某一行为能为自己带来某一结果，而这一结果对自己具有吸引力时，他将采取这一行为。这也就是说，一个人受激励的程度实际上取决于两个因素：期望值和效价。可以用一个公式来说明这个问题：激励水平的高低=期望值效价。 这个公式表明，激励水平的高低与期望值、效价有着密切的关系。效价越高，期望值越大，激励水平也就越高；效价越低，期望值越小，激励水平也就越低。四、公平论激励中的一个重要因素是个人对报酬是否觉得公平。而一个人对所得到的报酬是否满意，不仅仅看报酬的绝对值，还要看报酬的相对值。也就是说，个人会主观地将自己的投入(努力
37、、付出)同别人的相比，来看自己的报酬是否公平或公正。可以用公平公式来说明：公平的报酬：从某种意义上说，工作动机激发的过程，实际上就是人与人之间进行比较、判断，并据以指导行动的过程。如果人们觉得自己所获得的报酬不公平，就可能产生不满，就会降低产出的数量和质量，甚至离开这个组织；如果人们觉得报酬是公平的，他们可能继续在这同样的产出水平上工作；如果人们认为个人的报酬比认为的公平的报酬要大，人们可能会更加努力地工作。 五、强化论强化理论是由美国心理学家斯金纳首先提出来的。所谓强化，是指通过不断改变环境的刺激因素来达到增强、减弱或消除某种行为的过程。强化论认为，人的行为会因外部环境的刺激而调节，也会因外
38、部环境的刺激而控制，改变刺激就能改变行为。对于管理者来说，强化论的指导意义在于用改造环境的办法保持和发挥积极行为，减少或消除消极行为。可以采用四种强化类型来改变下属的行为：（1）积极强化。（2）消极强化。（3）惩罚。（4）自然消退。第十二章 控制的基本理论 控制是为了确保组织既定的目标而进行的检查、监督、纠偏等管理活动的统称。一、控制的类型：按控制的环节，可区分为现场控制，前馈控制和反馈控制 1、现场控制（即时控制），是一种同步的、即时的控制，它是指在一项活动或一项工作过程中，管理者在现场对正在进行的活动或行为给予必要的指导、监督，以保证活动和行为按照规定的程序和要求进行。现场控制是一种管理者
39、与被管理者面对面进行的控制活动，其目的主要在于及时纠正工作中出现的各种偏差。 2、前馈控制，又称为预先控制。是指通过观察情况、收集整理信息、掌握规律，正确地预计未来可能出现的问题，提前采取措施，将可能发生的偏差消除在萌芽状态，以避免未来可能出现的问题。前馈控制是控制的最高境界，是管理者最渴望采取的控制类型，因为它能避免预期出现的问题。 3、反馈控制。管理者分析过去工作的执行结果，将它与控制标准相比较，发现偏差所在并找出原因，拟定纠正措施以防止偏差发展或继续存在，就是反馈控制。反馈控制的主要缺点是：在获得信息的时候，事情已经发生了。此时采取措施，是一种“亡羊补牢”。但这确是一种最常见的控制方法。
40、二、控制的基本过程第一步：制定控制标准：这里所说的标准，是指评定组织或个人某一确定活动成效的尺度。第二步：衡量工作绩效：制定标准是为了用于衡量实际业绩，即把实际工作情况与标准进行比较，找出实际业绩与控制标准之间的差异，并据此对实际工作业绩作出评估。第三步：纠正偏差：通过实际业绩同控制标准之间的比较，可以检验两者之间有无差异。如果没有差异，工作按原计划继续进行；如果出现差异，则首先要了解偏差是否在标准允许的范围之内。若偏差在允许的范围之内，则工作继续进行，但也要分析偏差产生的原因，以便下一步改进工作，做到精益求精；若差异在允许的范围之外，则应及时地深入分析产生偏差的原因，在分析原因的基础上找出适
41、当的纠正办法，纠正偏差。第十三章 控制技术与方法 本章不作考试要求。第十四章 协调 协调，就是通过正确处理组织内外各种关系，为组织发展创造良好的内部条件和外部环境，促进组织目标的实现。从一定意义上说，管理者的任务就是协调关系。通过协调，使个人目标与组织目标一致，促进组织目标的实现；解决冲突，促进协作；提高组织效率。一、冲突的二重性冲突可以理解为两个或两个以上的行为主体因在特定问题上目标不一致、看法不相同或意见分歧而产生的相互矛盾、排斥、对抗的一种态势。今天的冲突理论认为：冲突具有正面和反面、建设性和破坏性两种性质；没有冲突的组织将表现得呆滞，对环境变化适应慢和缺乏创新精神，因而绩效也不是最好的
42、；而存在一定水平的冲突，可以促进组织变革，使组织充满活力，因而绩效水平可以大大提高。基于这种认识，管理者的任务不再是防止和消除冲突，而是管理好冲突，减少其不利影响，充分发挥其积极的一面。二、冲突的分类根据冲突表现出来的状态，可以把冲突分为以下几种：第一种：战斗。战斗是冲突程度最激烈的一种情况。在这种情况下，冲突双方自我控制能力都急剧下降，并且其中一方的任何行为都可能成为另一方产生类似行为的起点。第二种：竞争。在竞争状态下，双方的对抗程度小于战斗状态，对抗双方对自己的行为都会有一定的理性控制。在竞争中，双方会考虑：采取什么样的策略会对自己有利，自己的行动会对对方产生什么样的影响，最终自己会得到什
43、么。在竞争中，双方都会尽力避免两败俱伤。在竞争中常常会产生一些新的思想或新的技术，这对技术发展会起到积极的促进作用。第三种：辩论。这是一种理性的和有控制的对抗。辩论双方各抒己见，并通过批驳对方来维护自己。在辩论中，由于双方都在积极地思维，可能会产生一些新思想、新方法。而且，通过辩论还可以使情感得到一定程度的发泄。三、协调组织冲突的对策面对冲突，管理者可以采取一些方法加以解决：（1）回避：这是解决冲突的最简单的一种方法。当冲突微不足道时，或当冲突双方情绪非常激动时，可以采取让双方暂时回避的方法来加以解决。（2）强制解决：管理者利用职权强行解决冲突。强制解决的优点是花费时间少，一个命令解决问题。但
44、强制解决，往往会以牺牲某一方的利益为代价。（3）妥协：要求冲突各方都作出一定的让步，使问题得到解决。比如说，当冲突各方势均力敌时，或者冲突双方希望就某一问题尽快取得解决办法时，可以采取这种处理方法。（4）树立更高目标：为冲突双方树立更高的目标，使冲突各方感到紧迫感和压力。当其中任何一方单靠自己的能力不能完成目标时，冲突双方可能会进行合作并作出一定让步，为完成目标而统一起来。 （5）合作：将冲突各方召集到一起，让他们进行开诚布公的讨论，搞清楚分歧在哪里，并商量可能的解决办法。这种方法可以使双方的利益都得到满足，从结果来说是最好的选择。但这种方法花费时间会比较多。四、正式沟通和非正式沟通正式沟通是
45、指按照组织明文规定的原则、方式进行的信息传递与交流。非正式沟通是指正式途径以外的、不受组织层级结构限制的沟通方式。非正式沟通之所以产生，是由于人们有各种各样的社会需要。五、信息沟通的障碍及其克服（1）信息沟通的障碍：第一，沟通方式选择不当，会造成沟通障碍。第二，沟通双方在技能、知识等方面的差异，会影响沟通效果。第三，态度和兴趣。第四，情绪。第五，信息过滤：故意篡改或歪曲事实，使信息接受者接受不到真实、全面的信息。（2）促进有效沟通的措施：第一，选择适合的沟通方式：要根据沟通内容和特点、沟通双方的特点、沟通方式的特点，选择适合的沟通方式。第二，善于运用反馈。第三，学会积极倾听。第四，建立和完善管
46、理信息系统。（完）管理学基础模拟试题一选择题（下列各题答案中，只有1个是正确的，请选择。每题2分，共20分）1由于管理的广泛性和复杂性及研究的侧重点不同，对管理所下定义也各异。法约尔认为，（）。 A管理就是要确切地知道要别人干什么，并注意他们用最好最经济的方法去干B管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制C管理就是决策2法约尔的一般管理理论对西方管理理论的发展有重大影响，成为后来管理过程学派的理论基础，他的代表作是（）。A社会组织与经济组织理论B工业管理和一般管理C科学管理理论3系统管理学派认为，组织是由一个相互联系的若干要素组成、为环境所影响的并反过来影响环境的开放的（）。A社会技术系统B社会经济组织C社会经济系统4在完全竞争的市场环境下，企业在追求自身利益最大
