1、企业文化 第五章 企业文化比较 它山之石，可以攻玉。借鉴国外的经验，可以开阔视野、活跃思维，注视本土的先进事例，同样可以带动自身的发展，这就是所谓研究国外企业文化的形式和发展有利于我们更深刻地理解企业文化，摸清它的本质和发展规律。 一、日本的企业文化 日本企业文化是在传统的东方伦理基础上建立起来的。日本一些企业的企业文化的内容十分广泛，其中心内容是尊重人、相信人、承认员工的贡献，培育员工的现代心理，激发员工的自主性、创造性。“社风”、“社训”、“社长信条” 等等是日本企业文化的主要表现形式。 日本企业文化的主要特征有以下几点： (一)“经营即教育” 这是由著名日本企业家松下幸之助首先提出的，现
2、在成为日本企业文化的重要特征。如丰田集团的口号为“既要造车，又要造人”。日本企业家认为：“人才开发是企业活力的源泉”。录用新员工后首先要送入培训机构受训，考试合格后才能上班，这成为日本一些企业的一项制度。 (二)重视风土建设 所谓风土，指的是企业成员必须遵循的道德规范和行为原则，以及所养成的工作态度和工作作风。日本企业大多有旨在培养良好“社风”的“社训”。通过“社训”，为员工进行思想道德和精神方面的培养，从而使企业员工的整体素质不断增强。 (三)以“人”为中心 突出表现为建立以“人”为中心的经营模式，如终身雇用、年功序列工资制和企业工龄，使员工与企业形成命运共同体的关系。 (四)尊重、信任员工
3、 提倡员工参与管理，如鼓励员工向企业提出“合理化建议”，参加各种企业经营管理小组等等。同时，企业领导十分关心员工，员工结婚、过生日时，企业领导赠送礼品，表示慰问。员工上班时，企业领导在厂门口“迎候”。 日本企业文化来源于日本特有的文化背景。许多学者认为，儒学文化是日本企业文化的精灵，不无道理。儒家强调“忠”，由于长期以来受儒家学说的影响，不少日本人有着深刻的忠于天皇、忠于国家的思想。儒家又十分重视教育，认为教育为治国平天下的中枢。这些思想在日本企业文化中有强烈的表现 二、美国的企业文化 美国企业文化在20世纪70年代末，20世纪80年代中期走向成熟。美国企业文化十分重视人的作用，主张要宽厚待人
4、，并要求他发光发热，要生产确有成效的产品。管理者不把自己关在办公室，而是经常到现场和工人一起工作。著名的美国学者彼得斯和沃特曼在总结了美国43家杰出模范公司后，认为美国企业文化重视硬件和软件两部分，其中结构和策略是硬件，而软件中的核心是整个企业共同遵循的价值观念。企业领导者最重要的任务是塑造及维持整个组织的价值共识。 美国企业文化产生于日本之后，在某种程度上是美国长期以来过分重视短期利益，太信赖数学分析及赚钱第一的经营方式的反映。美国企业文化的产生，是向日本企业文化学习的结果。然而美国的企业文化又带有典型的西方文化色彩。美国社会是以个人主义、自由主义为主要特征的社会。与此相联系，美国的企业文化
5、有如下几个特点： (一)个人主义 个人主义是美国企业文化的核心。美国企业倡导员工个人奋斗、竞争取胜。由于美国的经理是一个社会职业，可以自由流动；员工也可以随意流动，所以在一个企业中，一个特殊的企业文化模式有时很难沉淀下来，形成独有的观念。因此，相对来说，美国的企业文化缺乏稳定性。 (二)英雄主义 美国企业文化崇扬英雄主义，认为它是企业文化的象征。在企业文化强盛的企业中，英雄的传奇是巨大的作用。当然这里所讲的英雄主义，实际上是一种个人主义。 (三)理性主义 美国企业文化重视理性，相对比较忽视情感，这与美国是一个高度法制的国家不无关系。因此，即使企业文化盛行，但在企业内部，仍然强调依靠规章制度，采
6、取合同管理。 三、其他一些国家和地区的企业文化 (一)德国汉尼华克公司的企业文化 这是一家香烟机器制造公司。这家拥有2300多名员工的公司，一年举行一次延续一周的歌剧节。每年，该公司要聘请汉堡州立歌剧团来为员工们表演，有3/4的员工都不会错过这个机会，他们还会携带家属来观看演出。在平时，员工们还可以通过公司买到打八五折的入场券去观赏其他的歌剧。 比欣赏歌剧更稀罕的事是公司任命主管的制度。公司认为“主管一定要被部属接受”。因此，当工厂某个职位空缺后，便由公司挑选一位有资格的人试用。3个月之后，如果大多数人不同意，只好辞退他，另行挑选新的候选人。 此外，公司十分重视激发员工的工作热忱。工人们享有许
7、多福利，如优厚的养老金，公司供应的廉价汽油和提供免费的法律服务等。公司每年要为每人花费100美元投人寿保险。每年公司把1/5的盈余发放给员工，光这一项就相当于员工两个半月的工资。公司还关心员工子弟的学习，当员工子弟学习上有困难时，即提供学费，成立以五、六人为一组的特殊教育班。 (二)韩国的企业文化 韩国的企业文化重视精忠职守，主张对家庭、对社会、对部下、对自己负责。下面概括介绍韩国一些大企业的企业文化。 第一，以忠于团队为荣的精神。公司重视员工忠诚感的培养，把公司与国家的目标与个人的利益挂起钩来。每个人的最大贡献不仅带来公司繁荣，也为国家和个人带来财富。儒家思想是具有人性及情感的领导方法，是培
8、养忠诚的手段。 第二，创业者的坚定信念、追求成功的坚强意志、自我牺牲精神，以及超前眼光，成为员工凝聚力的主要支柱。 第三，家庭情感主义。公司如家庭，他们善于运用各种方式、场合表现对员工及家庭的关心。例如对子女入学或丧事都给以特别津贴。尽力给员工以安定的职位，培养“家庭式”情感。 第四，兵营式组织管理。大部分公司都采取军队式组织形式，一方面灌输服从意识，培养责任观念；另一方面提高统御能力。 第五，奖罚分明。优异者受奖，违纪者必受处罚。 第六，团队意识。员工有尽力与团队结为一体的精神，连奖惩都和团队结为一体，使大家都有一种团队的归属感。公司采用创立口号、格言来增强员工的团队意识。 (三)中国香港的
9、企业文化 香港的企业管理，在理念方面，深受以儒家思想及家庭制度为主线的传统价值的影响。这些文化特性强调个体对组织的忠心、家长式的权威、家庭式的集体性、尊敬长者及长幼有序的规定，从而有助于处理员工之间的相互关系，也颇能加强企业主及管理人员对员工的管理。同时，家长式作风和观念也意味着管理人员抱有一种半道义半理性的社会责任感，因而倾向于把成功的果实与其属员分享。这些企业主自发性的措施对团结企业员工有极大的帮助。20世纪 70年代初期，一项研究香港传统家具制造业的调查，就曾观察到以下现象：在家具行业里，大部分商号企业主都对自己能够与属员共同进退和双方之间的和谐关系而感到骄傲。有不少企业主表示：“我们宾
10、主就好像一家人一般的融洽。” 有些企业主则指出：“在我们照顾下的员工当然可以放心，得到善待。” 此外，企业主也采用其他方式来维系及表达他们与其属员的友好关系和团结精神。 很多企业主乐意向员工提供借贷，以助其解决燃眉之急，不少工人能从企业主处预支工资，在紧急关头可以信赖企业主给予的援助。企业主认为对属员有照顾的责任，他们也怕倘若袖手旁观，会对他们在员工心中的形象及威信有所影响。 企业主有时与其员工共进晚宴，以联络感情。尽管时至今日，大部分商号已不再为其员工供应膳食，但是遇上重要的传统节日，企业主仍然安排晚饭招待其属员。香港的企业主多将整个企业的决策运筹集中于己身，同时也强调员工的中心。这种传统人
11、际关系的模式，有助于增强管理方的威信，有效地巩固企业主的权力。 四、中、日、美三国企业文化比较 基源于现代社会化企业生产经营的企业文化，有它的一般特征。但由于地缘、民族、社会心理的不同，经济社会发展走向和发展水平，特别是社会文化和根本社会制度的差异，各国的企业文化又呈现出千姿百态的个异特色。毫无疑问，进行中外企业文化的比较、借鉴研究是企业文化理论的一个重要的构成部分。 一个国家企业文化的个性，总的来说，是受制于它赖以生成与发展的社会文化背景和社会经济结构的，而社会文化则是社会经济结构的观念形态。正是在这个意义上，我们说，一切文化现象只有根据其依存的生产关系的一定历史结构，才能得到合理的、正确的
12、解释。经济基础是一种文化得以产生、得以发展的决定性因素。历史发展是一种合力，是多种因素的有机整合功能和作用的结果。也正如此，才造成了企业文化发展的不同时代、不同地域的特定社会文化背景。这是我们在剖析、比较不同国籍企业文化时，应持有的基本的方法论原则。 1980年，吉特霍夫斯泰特发表了动机、领导和组织：美国的理论可以在国外应用吗?一文，他在这篇文章里提出了区分民族文化特征的4个参数，这是我们进行不同文化比较研究的一组重要方法、一个重要模式。这4个参数是：（1）权力距离。这是指社会承认的权力在组织机构中不平等分配的范围，亦即（企业中的）员工与管理者之间的社会距离。权力距离具有大与小的显著差异，它可
13、以反映出不同民族文化的差异程度。（2）不确定性避免。这一参数是指一个社会（一个企业）感到不确定性和模糊情景的威胁，试图以保障较大的职业安全，建立更正式的规划，不容忍超出常规的观点和行为，相信以绝对知识和专家评定的手段来避免这些情景。每个民族文化在这点上有强弱之别。（3）个人主义与集体主义。在这个参数里，个人主义系指一种组织松散的社会结构，其中的人仅仅关心他们自己和与其关系最密切的家庭。集体主义是严密的社会结构，其中有内部群体和外部群体之分。外部群体期望内部群体（亲属、氏族、组织）来关心他们；作为交换，他们也对内部群体绝对忠诚。每个民族（企业）在这点上亦有相当大的强弱差距。（4）男性度和女性度。
14、男性度是表示在社会中男性优势的价值程度。例如，自信、追求金钱和物质、不关心他人，以及强调生活质量或人。反之，即女性度。在不同民族里，这一文化特征程度，其差别亦是很大的。 我们来考察和比较中、日、美三国企业文化的本质特点，就会看到有三个 “企业文化的相对性”。 (一)在应用激励理论时，企业文化的相对性 美国激励理论代表人物，如马斯洛（需要理论）、麦考里兰（成就理论）、赫兹伯格（双因素论）、费鲁姆（期望理论）等人及其提出的各种理论，都与美国的传统文化有极密切的关系。美国的个人主义比较强，为此需要自我利益来激励。另外，美国弱的不确定性避免和男性度结合，就体现出高度的成就动机与冒险精神的企业文化特色。
15、但对于具有强的不确定性避免和男性度的结合的日本国家，它的企业文化就体现出创造成就加上安全第一的特点，而中国民族文化的权力距离大，不确定性避免程度大，集体主义强及男女平等等特征，在企业文化中，鲜明地表现为权力高度集中、冒险精神不强、集体主义第一、男性度弱的特点。 (二)在应用领导理论中的企业文化相对性 美国是中等权力距离国家，所以，美国的企业文化是提倡（或有利于）下属参与管理的，而在权力距离很大的日本和中国，企业文化就呈现出高度集中，不利于民主意识和创新意识发展的弊病。 (三)在应用组织理论中的企业文化相对性 在小的权力距离文化的国度中，决策一般为非集中化的。在美国，增加员工的事，公司经营者自己
16、就可以决定，而在权力距离大的日本和中国，事情就不那么简单了。日本由员工的上两级说了算，中国国有企业是国家说了算。呈现在企业文化上的特点就是：美国企业自主权极大；日本次之；中国企业自主权最小。 比较中、日、美三国企业文化的特征，结合表5-1和表5-2可以看出，中美两国在企业文化都存在较大的差异，各自的企业文化特点都相当突出。中、日两国企业文化有许多相似之处。但由于社会制度和社会经济发展水平等方面(1) 农耕民族 (2) 家族主义的集体主义 (3) 乡土性与稳定性 (1) 以欧洲为主的移民民族 (2) 个人能力主义 (3)冒险性与流动性社会文化 背 景 (1) 工作献身 (2) 和亲一致 (3)
17、顺应同化 (1)竞争(工作) (2) 民族(一致) (3)公平(同化) 企业价值观 (1) 归属意识强“从一而终? (2) 注重协调感情 (1) 从业人员归属意识弱 (2) 重视个人能力 (3)求新、求变、乐于冒险 企业风格 企业体制与制度 (1) 终身雇佣制 (2) 年功序列工资制 (3) 企业工会 (1) 合同雇用 (2) 职务工资制 (3)行业工会 企业组织模式与团体意识 (1) 以集团为单位, 职务,规范线条粗 (2) 个人权责不甚明确 (3) 职务标准化意识弱 自下而上提议，全体表决 最高经营者下令,较少集体决策 企业行为 (决策方式) 关心销售和市场占有率、新产品增长率等等 福利待
18、遇 (福利文化活动) 管理指标 (企业目标) 以公司为主的福利形式；福利内容多 注重资本利润率、税后利润和股票收益率等收益目标以工会为主的福利形式；福利内容少 (1) 以个人为主,职务规范严格 (2) 个人责权明确 (3)职务标准意识强的不同，两国企业文化在本质上是有区别的，这是不言自明之理。 由此，在发展我国企业文化的过程中，应当吸取美、日企业文化的长处，弥补我们的短处；发扬我们的长处，避免或克服日、美企业文化发展中出现的问题。具体地说，我国企业文化应减小权力距离，增强民主管理和员工的开拓精神，尤其要提倡美国企业文化中的风险精神，勇于进行风险经营、承包租赁和勇于改革开拓事业。在不断增强集体主
19、义精神的同时，强化个人成就感，更多地关心员工的个人利益，激发自强不息的奋斗精神。 表5-1日、(此处图略)美企业文化比较表 国别 特点 以工会为主的福利形式；福利内容少 (1) 以个人为主,职务规范严格 (2) 个人责权明确 (3)职务标准意识强 表5-2(此处图略) 中日企业文化比较表 国别 日 本 中 国 特点 内容 同属东方文化体系；都受儒家文化影响深；东方灵性主义 文化背景 长期封建自然经济，未经商品化、社会化洗礼，现处社会主义初级阶段 农耕民族，转上资本主义成熟、发展阶段 儒家文化、东方灵性主义、东方理性主义 价值观 (文化核) 都强调“和敗?“爱敗? “诚敚谎厦鞯燃叮靼脖痉郑? 团
20、体意识 二者都强调集体主义，爱厂如家 突出企业本位，有粗线条职务规范、分了个人权责，有职务标准意识 注重国家（行政）本位，职务规范尚不明确，个人权责不清，职务标准意识非常淡薄 企业风格 都强调归属意识、凝聚力，强调协调感情，决策自上而下都是非理性主义色彩的（当然日本企业有，而中国缺乏现代管理） 合同雇佣；职务工资制；行业工会 非合同（或半个合同）雇佣；非职务工资制；阶级工会（制度）都注重在创利润同时尽社会责任 高质量产品和优质服务上交利税多少为标准，产值多少服从国家计划 企业目标 都注重企业福利，福利较多 企业制度 （体制） 福利待遇 （文化活动） 企业制度 （体制） 加大福利，要员工对企业家
21、感恩戴德；这是一种文化活动 加大福利，要员工们感激党和国家（其次是感激企业），调动积极性、政治色彩浓 强调归属企业，也归属国家；国家不参与决策；协调原则主要是企业制定、掌握 强调归属国家也归属企业；国家（行政）直接、间接地参与决策；协调不但要按企业，还要按国家要求进行 表5-2 (此处图略)中日企业文化比较表 国别 特点 日 本 中 国 长期封建自然经济，未经商品化、社会化洗礼，现处社会主义初级阶段 案例一：松下电器公司的企业文化 1.松下精神 松下电器公司特别强调“松下精神”。所谓“松下精神”，即“顺应同化” 精神，主要有7项： 产业报国精神。产业报国是公司的纲领。 光明正大精神。光明正大为
22、人们处世之本，学识才能有高低，但若无此精神，即不足为训。 友好一致精神。友好一致为公司信条，公司人才济济，如无此精神，就是乌合之众，无力量可言。 奋斗向上精神。为了完成公司的使命，只有彻底奋斗，才是惟一途径。 礼节和谦让精神。为人若无礼节和谦让精神，就无正常的社会秩序和社会礼节。 同化精神。如不适应自然哲理，进步发达就无法实现；如不适应社会大势，成功就无法获得。 感激报恩精神。对为员工带来无限喜悦与活力者，应持感激报恩之念；此念铭记心中，便可以克服种种困难。 2.松下的基本纲领（或基本企业原则） 认清员工身为企业人的责任，追求进步，促进社会福利，致力于社会文化的长远发展。 3.松下的员工信条
23、惟有公司每一位成员亲和协力，至诚团结，才能促进进步与发展，每一个人都要记住这一信条，努力使本公司不断进步。 上述条文，不论董事长、部长、课长，还是新来的员工，都要齐声朗读。 松下公司是日本第一家有自己厂歌的公司。每天早晨8点钟，87000人都一起唱歌。此外，该公司还要求每个员工每隔一个月，至少在其所属团体进行10 分钟讲演，说明企业精神与企业和社会的关系，在说服别人的同时，提高自己，使员工受到企业精神的教育。 案例二：IBM的企业文化 国际商用机器公司有20多万职员，是世界上最大的公司之一，在世界上105 个城市设有分公司，人称日不落公司，它的业务牵涉面甚广，不论是太空、陆地还是深海里使用的先
24、进设备，它都生产和制造，技术水准走在时代前列。 IBM公司的成就与企业文化分不开。该公司强调员工应具有相同的信念和价值观。员工之间讲究友善和民主。IBM公司的企业文化在美国被认为是企业文化的典范。 1.公司的基本信念 尊重个人，即尊重企业中的每一个人的尊严和权利。 为顾客服务，即对顾客给予世界上最好的服务。 卓越的工作，即在各项工作中卓越地完成目标。 2.公司的基本原则 对企业的经营管理给予明智的、可信赖的、有才干的指导。 对顾客尽可能地提供有效的服务。 发展技术，改进产品和研制新产品。 通过扩大工作职务的范围，提高员工的工作能力，并给予他们机会，使他们在工作中感到满意。 为所有员工提供平等服
25、务的精神。 确认对股东的义务，向他们提供适当的投资收益。 促进机构所在地区的福利。 尽到作为一个公司对公民的职责，并对世界上有业务关系的国家尽到自己的职责。 3.公司的实际作法 与用户签订契约，不只是机器出售，更包括所有服务项目。 公司的优势主管助理任期3年，只负责一项工作，就是对任何顾客的抱怨或疑难问题，务必在24小时内解决。 集体服务。加拿大厄尔电子公司资料处理处有一台计算机主机发生一问题，公司派8位专家在几小时内就从各地来到加拿大，其中四位来自欧洲，一位来自亚洲。 案例三：海尔企业文化激活“休克鱼” 通过对沃尔马特、IBM著名公司企业文化的分析，我们实实在在地认识到企业文化在企业发展中所
26、起的巨大作用。尽管现在多数中国企业对建立和运用企业文化还没有给予足够的重视，对企业文化的巨大促进作用还缺乏全面清醒的认识，仍有不少企业在建立符合中国国情的企业文化方面进行了不懈的探索。虽然这些探索还处于刚刚起步的阶段，所建立的企业文化体系与惠普、沃尔 马特等著名的企业文化相比，可能显得苍白了一些，但这种探索对中国企业来说无疑是至关重要的，它是一个关系到中国企业长期发展的最根本的问题。我国家电行业巨人青岛海尔集团在企业文化方面的探索就是一个很好的例子。 青岛海尔集团是“中国最有价值的家电品牌”，在1997年的品牌评价中，其品牌以118亿元的价值荣登家电行业榜首。短短14年，青岛海尔由一个街道小厂
27、发展成为国家一级企业、国家特大型企业集团。现在，海尔集团已拥有13 大类，6000余种规格的产品群。从1988年开始，海尔集团通过资产重组和资本运营，共兼并了14个企业，盘活了15亿元的资产，实现了单靠自身慢慢积累发展难以实现的快速发展。令人惊奇的是，海尔集团投入到兼并、重组中的资金并不算多，海尔的绝招是“输入文化和管理”。在兼并过程中，始终把管理和文化放在核心地位。用集团总裁张瑞敏的话说，就是“活的鱼不让吃，死的鱼不能吃，那么就吃休克鱼”，即兼并那些硬件尚好，但管理不善，企业文化脆弱的休克状态的企业，用海尔的企业文化和管理经验去激活这些“休克鱼”。 海尔的核心价值观是：着眼创新；注重品质；尊
28、重个人，一切以顾客为中心。在这一价值观基础之上建立起来的海尔企业文化在盘活兼并企业中发挥了极大的作用。 青岛红星电器有限公司曾经和海尔一样，是青岛市的名牌企业。然而，在同一起跑线上的红星公司几年后却被海尔远远甩在后面。到1995年，红星公司的资产负债率高达143.65%，亏损1个多亿。1995年7月，当青岛市政府出面将红星整体划归给海尔时，张瑞敏认为，红星失败的根本原因不在技术，不在设备，也不在资金，关键是管理不到位，没有强有力的企业文化，员工凝聚力差，缺乏将所有生产要素有效组合的“灵魂”，而海尔多年来的发展，形成了现有的员工共同认可的价值观，拥有自己强有力的企业文化，并在此基础上建立了一套独
29、特的管理思想。只要将海尔的这种有力而高效的企业文化输入到红星公司，这条“休克鱼”就能被激活。为此，海尔指派了三个人去管理红星，首先接管的是文化中心。张瑞敏坚信“观念一变天地宽”。 果然，海尔文化输入不久就起了作用，红星兼并后三个月扭亏，第5个月就盈利150万元。短短两年时间内，海尔洗衣机已成为同行业的第一名牌，红星这条一度“休克”了的“鱼”一下变成了“乘风破浪”的“巨鲸”了。 广东顺德是著名的家电之乡，它一向以发展快速、高效而著称于世，被外界称为“可怕的顺德人”。海尔瞄准了这一风水宝地，乘着爱德洗衣机集团陷入困境的机会，控股合资组建了顺德海尔电器有限公司，生产以全自动洗衣机为主的系列家电。与兼并红星一样，顺德海尔第一步展开的工作就是宣传海尔文化，用海尔的无形资产盘活有形资产。一个月后，闲置多年的设备开始运作起来，顺德海尔正式投产，海尔企业文化又在家电之乡创下了新奇迹。 1997年，海尔集团决定向“黑色家电”市场进军，按常理，进入一个竞争正趋于白热化的新市场，巨额投入是不可避免的，可海尔在与杭州西湖电视机公司合作生产彩电的过程中，没有投入一分钱，而是把在“白色家电”领域里取得成功的模式移植到“黑色家电”领域，海尔的无形资产发挥了巨大威力。
