1、1 周 剑 工业和信息化部 两 化融合管理体系联合工作组 目 录 2 基本框架 三、 应用与推广 四 、 九项管理原则 二 、 提出背景 一、 当前我国企业转型升级和可持续发展面临的核心问题 1. 环境问题 环境约束已经成为当前我国企业实现可持续发展的刚性约束； 环境因素成为企业生产需要考虑的重要生产要素； 国家在污染排放等方面的环境治理要求将为企业带来全新的挑战。 2. 资源问题 资源能源的有限性与稀缺性与不断增长的生产需求之间存在供给与需求之间的不平衡； 我国资源密集型生产企业如何转型； 我国高投入、高消耗的粗放式增长方式 如何转变。 3. 以 劳动生产率为核心 的竞争问题 2013年国民
2、经济和社会发展统计 公报显示：我国劳动生产率为 66199元 /人，远低于发达国家的水平； 以劳动密集性产业为主，但是劳动力成本上升导致人口红利难以为继； 产业链两端高附加值环节的企业竞争力不足。 提出背景 3 两化融合 是推动我国企业实现转型升级和可持续发展的必由之路！ 十八大明确指出：推动两化深度融合，坚持四化同步发展 提出背景 4 当前我国企业两化融合发展面临的主要问题 我国企业两化融合发展水平不高 单项应用较好，综合集成不足。 装备化基础薄弱。 设备自动化、信息化平均水平低，设计、工艺、制造、管理等知识经验沉淀不足，现代研发、生产、管理的装备化还未实现。 流程管理缺位。 流程管理的理念
3、文化缺失，流程动态信息难以采集，流程的固化都较难实现，更勿论规范化和优化重组。 企业管理与信息化两张皮。 旧管理体制、思维和模式难以支撑信息化务实推进和成效发挥。 两化融合环境下的企业 关键能力不足 。 管理基础薄弱，两化融合总体处于单项覆盖向集成提升过渡阶段，难以从企业可持续发展的全局层面，按照战略和竞争优势的需求快速形成信息化环境下 的新型 能力。 提出采用 管理体系 的方法全面提升企业的两化融合水平。 从关注局部向统筹全局转变 从强调技术 向规范管理 转变 信息化和工业化深度融合专项行动计划（ 2013-2018年） （ 工信部信 2013 317号） 行动一 ：企业 两化融合管理 体系
4、标准 建设和推广行动 提出背景 5 管理体系的理解 常见的管理体系 管 理 体 系 管理体系是 指用于确保一个组织能够履行实现其特定目标所需的所有任务的过程和程序的框架 。 管理体系针对特定管理目标对组织的相关人员、部门、活动和过程提出系统性的、普适性的通用管理要求，涉及管理理念、原则、要素、机制和方法等。 组织 可依据管理体系的要求 和方法，结合自身的需求和特点， 构建适合自身的相应管理体系。 管理体系有助于组织有效地建立、实施、保持和改进其内部管理机制，系统、全面地提升组织管理绩效。 ISO9000 质量管理体系 组织内部建立的、为实现质量目标所必需的、系统 的管理 模式，旨在提高工作效率
5、和产品合格率 ，满足顾客规定的需求； 提出 8项质量管理原则 ，以及 4大项、 23个子项的管理 要求； 以 ISO9000为代表的管理体系认证对于规范企业管理过程、促进产业发展发挥了重要作用。 ISO27000 信息安全管理体系 ISO14000 环境管理体系 OHSMS 职业 健康安全管理 体系 6 两化融合管理体系 是企业系统地建立 、 实施 、 保持和改进两化融合过程管理机制的通用方法 ， 覆盖企业全局 ， 可帮助企业依据为实现自身战略目标所提出的需求 ， 规范两 化融合相关过程 ， 并使其持续受控 ， 以形成获取可持续竞争优势所要求的信息化环境下的新型能力 。 适用于所有企业，不分领
6、域、不分行业、不分规模 分类实施指南 企业应用案例 总结提炼规律 我国广大企业在信息化环境下 企业管理方面 的实践经验、规律和方法的总结提练。 引导企业发展 系统规范企业两化融合管理， 稳定获取预期的两化融合成效。 整体提升产业 全面引导企业实现从单项应用向综合集成跨越，加速产业整体提升 。 提出背景 目 录 7 基本框架 三、 应用与推广 四 、 九项管理原则 二、 提出背景 一、 两 化融合与企业的经济社会效益： 企业经济社会效益的影响因素众多，两化融合对企业经济社会效益的实际贡献率较难量化和考量，如以其作为两化融合的直接目标，两化融合的要求难以明确和落地。 两化融合与企业的可持续竞争优势
7、 ： 企业能力的打造均与两化融合密不可分，而企业只有获得优于竞争对手的能力，才能获取可持续的竞争优势，进而提高在市场竞争中获得更好经济社会效益的机率。 为什么要“以获取可持续竞争优势为关注焦点”？ 管理 原则一：以获取可持续竞争优势为关注焦点 8 我国企业 获取可 持续竞争 优势 成功 实现转型升级的关键 通过信息化解决工业化发展不足的问题： 装备化基础薄弱 流程管理缺位等 抓住 信息化带来的新的发展机遇和潜能，占领新一轮技术革命和产业发展的 制高点 : 互联网 大数据 云计算 物 联网 等 围绕获取可持续竞争优势部署和推进两化 融合 实现 两化融合的闭环控制和 良性循环 关注焦点 ： （出发
8、点和落脚点） 获取 与企业战略匹配的可持续竞争优势 准确 定位 策划提出 规范控制 形成 跟踪 评估所形成能力的符合性 信息化环境下 新型能力的要求 跟踪 评估预期能力形成情况 两化融合目标 两化融合实施 过程 信息化环境下 新型能力 管理 原则二：战略一致性 9 两化融合涉及理念的变革、模式的转型、技术的创新； 两化融合服务于企业全面优化和升级发展； 两化融合已经成为关系到企业所有职能和层次的内生发展要素； 企业要从战略层面统筹规划两化融合，才能真正把握两化融合的本质！ 将两化融合 提升到企业战略高度 企业要准确定位符合信息化时代要求的发展战略，并推动其与时俱进； 企业当前及未来需要形成的可
9、持续竞争优势要与其发展战略相匹配； 因此，两化融合应与企业发展战略保持一致，围绕形成所需要的可持续竞争优势，对两化融合全过程进行监督管理，并对两化融合的成效进行考核。 两化融合要 与 企业战略 保持一致 两化融合涉及到企业所有的职能和层次； 在两化融合过程中，可将企业战略发展的要求全面、准确、及时、有效地落实到相关的职能和层次，从而推动企业发展进步、创新变革和战略实现。 两化融合是 企业战略 有效 执行和落地的重要途径 两化融合 需 要 各级领导 合力推进 管理 原则三：领导的核心作用 10 两化融合是企业战略级任务 两化融合是典型的一把手工程 两化融合涵盖业务和管理的优化和变革 两化融合覆盖
10、企业的所有职能和层次 两化融合的整体性和动态性要求越来越强 最高管理者 管理者代表 各级领导 主观能动性 关键 ：主动性 需求提出者，执行落实者 各职能和层次的主管领导应是相关两化融合工作主要负责人 坚强执行 关键：统筹水平、执行力 得到合理授权 通过信息化解决企业生产、经营和决策的问题 懂技术、业务和管理 专业水平高、组织协调能力强 CIO作为人选，面临重大挑战 战略决策 关键：认识 水平、变革决心、领导 能力 加强自身学习 、 深化对两化融合必要性和迫切性的认识 培养和增强管理层及全员的两化融合意识，营造良好氛围 完善两化融合推进机制 确保 资源有效供给 最 高 管理者 管理者 代 表 各 级 领 导
