1、新立意 新导向 新动力工资总额决定机制改革背景下的工资总额核定、使用与管控趋势与挑战：工资总额决定机制改革政策解读企业面临四大挑战改革呈现三大趋势从人数核定到效益联动此前工资总额管理是基于人数核定，此次改革以“一适应、两挂钩”为目标，与企业效益强关联，鼓励考虑外部市场、内部效益等多个因素，以效益联动机制确定年度工资总额，增人不增工资总额、减人不减工资总额如何将工资总额增长压力转化为动力，匹配中长期战略目标、牵引业绩持续提升？01l 将工资总额增长压力化为效益增长的动力，工资总额决定机制设计需要匹配企业中长期战略目标、牵引业绩持续提升如何通过总额联动传递经营压力，形成围绕目标逐层达成的管理体系？
2、02l 工资总额与效益的联动，须更加关注经营目标的传递与达成，强化企业整体的价值导向，实现责权利的统一，明确目标绩效与激励机制的匹配如何规范薪酬管理体系，提高工资总额使用的有效性？03l 工资总额与效益联动导致工资总额潜在的不确定性，如何通过建立规范统一、灵活敏捷的薪酬管理体系支撑工资总额变动，提高工资总额统筹与使用的有效性如何结合薪酬总额与人均效能的挂钩，倒逼人才效能的激活？04l “人”是企业效益增长的关键，人均效能是工资总额的重要调节因素，如何将提高人均效能与激发人才活力匹配，实现工资总额与人才活力的循环上升四大挑战“”2018年5月，国务院印发关于改革国有企业工资决定机制的意见（16号
3、文，简称意见）。此次改革作为落实关于深化国有企业改革的指导意见的具体举措，是完善国有企业现代企业制度的重要内容，也是深化收入分配制度改革的重要任务。随后各级地方政府陆续出台相应实施办法，国有企业工资总额从“核定”转向“效能决定”。根据16号文意见的政策要求，国企工资总额决定机制改革以“一适应、两挂钩”为目标，并提出了分类管理、分类挂钩的工资总额管理原则。佐佑认为，此次国有企业工资总额改革呈现了三大趋势，将会给企业带来四大挑战。从行政计划到分类管理从过去的行政计划机制转向市场化地根据企业功能、性质定位、行业特点对企业进行分类管理，科学设置工资效益联动指标，突出不同类型企业的考核重点从总额划分到有
4、效使用以往企业对于工资总额多采取从上至下划分的方式，此次改革强调企业完善内部分配使用机制，遵循向利润中心、核心人才倾斜原则，创新激励模式，以岗位价值为依据、以业绩为导向，基于绩效考核结果，实现对总额的有效使用佐佑顾问 成长伙伴01面对此次国有企业工资总额决定机制改革给企业带来的诸多挑战，佐佑认为，国有企业既需要科学设计集团公司工资总额方案，做到“有理、有利、有据”，还需要对工资总额的统筹、使用进行科学筹划，在传递导向的同时，实现激励手段与经营目标的匹配。具体可以概括为以下三个方面的行动内容：工资总额决定机制改革，企业如何有效应对？怎么核怎么核怎么分怎么分怎么用怎么用集团公司工资总额决定机制工资
5、总额构成及管理方式工资总额基数及增减幅度的确定“科学分类+主辅结合”效益联动指标选取效益联动指标对标对象选取工资总额增减幅度测算新旧工资体系对接推进公司内部下属企业工资总额分配管理机制下属企业分类模型设计下属企业效益联动指标选取下属企业工资总额效益联动机制设计工资总额预算编制及管理程序设计工资总额分配监督、评价主体及流程设计工资总额的有效筹划与使用内部分配原则及方式设计工资总额使用筹划三元薪酬模式设计关键岗位/核心人才激励方式设计业务单元激励方式设计效益目标管理及评价体系设计佐佑顾问 成长伙伴02怎么核：集团公司工资总额决定机制设计工资总额决定机制新政背景下，国有企业需要结合政策规定与经营需要
6、，以“一适应、两挂钩”原则，向国资委科学上报工资总额决定机制方案。佐佑认为，集团公司向国资委上报的工资总额决定机制方案，在遵循“效益决定、效能调节、红线调控”的政策规定前提下，既要突出当前企业经营侧重点，还要满足企业中长期发展需要。明确工资总额基数选取工资效益联动指标调控工资总额增减幅度年度工资总额 = 工资总额基数 （ 1 + 工资总额增幅 ）01 效益决定经济效益指标社会效益指标“02 效能调节劳动生产率人工成本投入产出效率03 红线调控工资指导线职工平均工资水平CPI效益联动指标的选取需要满足企业经营需要、符合企业定位，突出当前经营侧重点，以此激励企业实现当期经营目标突出当前经营侧重点要
7、点一企业需要在中长期时间维度下，结合企业经营发展计划，合理筹划工资总额决定机制，使其满足企业中长期发展需要，确保工资总额持续增长，避免因工资总额核定而过于关注短期目标满足中长期发展需要要点二010203佐佑顾问 成长伙伴03设计企业内部工资总额决定机制，从分析下属企业发展规划、明确工资总额决定思路、选取效益联动指标到确定薪酬效益联动机制，关键是效益联动指标选取，需要结合国家政策引导与内部下属企业分析综合确定。 国资委对于国有企业的分类及各类企业的联动指标建议（以广东省为例） 国资委确定的本集团工资总额联动指标：传导效益增长压力，支撑集团整体工资总额增长阶段目标确定：要规模（利润总额、净利润、E
8、VA.）要效益（净资产收益率、净利率）要速度（利润增长率、收入增长率.）业务特点分析：劳动密集型（人均业务量.）资本密集型（资本成本率、人均利润）重资产（资产增值保值.）多业务（不同业务目标的指标权重）发展阶段分析：初创期：任务、里程碑等指标发展期：营业收入等规模性指标转型期/战略调整期：兼顾任务完成率、可以拆分新业务效益平稳运营期：强调发展质量与效益外部环境分析：企业类型经济/社会效益指标联动指标市场竞争类利润总额/净利润经济增加值劳动生产率人工成本利润率公益基础类营业收入利润总额/净利润任务完成率人事费用率成本控制率金控投资运营类利润总额/净利润任务完成率人工成本利润率风险控制类指标功能类
9、营业收入利润总额/净利润任务完成率成本控制率人事费用率文化类文化任务完成率营业收入利润总额/净利润国有资本保值增值率人事费用率怎么分：公司内部下属单位工资总额分配管理机制在国资委核定的集团公司工资总额总盘子之下，企业还要解决内部的工资总额分配管理问题。佐佑认为，企业需要以政策为引导，结合公司经营需求实际，在企业内部以工资总额分配机制明确价值导向、传递效益增长压力，以下属企业的效益增长支撑集团效益增长。企业内部工资总额决定机制设计01 国资委政策引导02 下属企业分析佐佑顾问 成长伙伴04怎么用：工资总额的有效筹划与使用基于核定的工资总额，企业需要对工资总额进行有效筹划与使用，确保在给定的工资总
10、额范围内实现激发组织潜力、释放人才活力的效果。佐佑认为，企业可以从规范薪酬管理体系、创新激励体系、匹配绩效管理机制这三个方面着手。工资总额内部分配使用机制要点01规范薪酬管理体系：设计薪酬结构，明确薪酬的存量与增量部分、固定与浮动部分，为工资总额灵活分配奠定基础。02构建创新激励机制：导向核心价值贡献，明确价值产出特点，构建差异化的激励组合，解决工资总额增长与效益浮动的问题。03匹配绩效管理机制：逐级分解绩效目标，传导效益指标增长压力，并将工资总额分配、激励奖金发放与目标关联，强调持续的战略落地与目标匹配。佐佑顾问 成长伙伴05基础薪酬体系的建立需要结合薪酬预算管理，关键是在核定的工资总额范围
11、内解决好三个问题：三元薪酬模式下不同人员的薪酬结构设计、存量薪酬与增量薪酬关系、固定薪酬与浮动薪酬比例。怎么用：工资总额的有效筹划与使用规范薪酬管理体系01 存量薪酬与增量薪酬固定薪酬与浮动薪酬现有人员的定薪工资总额动态调薪所增加的工资总额新员工招聘、特殊人才引进预留工资绩效调节款、年终奖分配、其他创新激励预留款等基于薪酬结构设计，明确区分固定薪酬（如基本工资）与浮动薪酬（如绩效工资、激励奖金）及其比例，为工资总额灵活分配奠定基础，并以浮动部分比例的增加有效激励员工23绩效工资一线员工集团骨干核心团队基本工资 第一元薪酬，由岗位、级别决定 岗位工资、职级工资 第二元薪酬，由日常工作行为考核决定
12、 月度绩效、季度绩效、年度绩效等激励奖金第三元薪酬，与公司经营业绩、中长期战略目标挂钩多元业绩薪酬、战略绩效激励、事业成长激励三元薪酬模式佐佑顾问 成长伙伴06三元薪酬模式下的薪酬结构1基于工资总额使用筹划，企业需要重点对浮动部分薪酬，尤其是创新激励奖金进行设计，以构建差异化的激励组合，一方面导向价值贡献、激发组织潜力、释放人才活力，另一方面解决工资总额增长与效益浮动的问题。佐佑认为，创新激励模式主要是要解决激励模式选择、激励力度确定、发放筹划、风险控制这四个问题。岗位工资、绩效工资经营绩效战略绩效事业合伙人经营合伙人职业人工作人角色阶段岗位工资月度绩效季度绩效年度绩效任期奖金（月度、季度）（
13、年度）（3-5年）（长期）短中长期权分红权股权人力资本收益项目跟投利润分享事业成长项目激励超额激励里程碑激励退休计划年度+阶段中期+长期股权现金+利润分享+股权+福利激励模式选择1激励力度确定2激励总量激励主体内部级差领军人与骨干一线与支撑平台与作战团队整体利润单元利润跨层持股整体激励包单元激励包预留空间税收筹划：交易结构/持股平台发放时间：逐年释放/中期结算/长期递延发放条件：扣留/递延/翻倍发放筹划3退出机制：跨区调动/支援困难单元/离职/晋升/退休/死亡意外防范：行业波动/政策影响边界红线：红线事件/负面清单风险控制4怎么用：工资总额的有效筹划与使用构建创新激励机制02 佐佑顾问 成长伙
14、伴07战略绩效战略到经营：从中远期战略方向到当年经营目标组织绩效组织绩效：聚焦不同“组织层次“的具体目标；匹配不同的“组织形态”员工绩效员工绩效：落实组织绩效目标到“团队”、“岗位”、“个人”战略目标项目绩效部门级下属企业级流程绩效团队绩效岗位基础绩效项目团队绩效个人绩效经营绩效公司级01 战略绩效模型搭建要素拆解目标制定“02 组织绩效总部部门绩效事业部考核分子公司考核03 员工绩效指标框架搭建指标梳理绩效管理机制企业效益目标的达成直接决定工资总额增长幅度，需要从战略绩效、组织绩效到员工绩效对效益增长目标进行逐级分解，传导效益增长压力，支撑企业整体效益目标的达成。同时，还需要将工资总额分配、
15、激励奖金发放与目标关联，强调持续的战略落地与目标匹配。因此，佐佑认为，有必要在企业内部系统构建基于目标共识的全新绩效管理体系。怎么用：工资总额的有效筹划与使用匹配绩效管理机制03 佐佑顾问 成长伙伴08佐佑解决方案与项目经验工资总额决定机制设计集团公司工资总额决定机制设计公司内部下属企业工资总额分配管理机制设计工资总额预算编制及管理程序工资总额增减幅度测算新旧工资总额管理体系对接推进策略薪酬分配效能评估工资总额的有效筹划与使用三元薪酬激励体系建设薪酬管理体系优化设计创新激励体系建立业务单元激励机制设计项目激励机制设计里程碑激励机制设计专项奖激励机制设计基于目标共识的绩效管理机制设计全员绩效管理
16、体系搭建结合佐佑对此次国有企业工资总额决定机制改革的政策理解，以及多年来丰富的项目实操经验、对国有企业改革热点及趋势的持续追踪，佐佑不仅可以在工资总额决定机制设计上为企业提供从机制设计到落地实施的一整套解决方案，还能在工资总额管理背景下，为企业优化设计薪酬激励体系、绩效管理体系等，以完善工资总额内部分配使用管理的基础体系、激励体系、目标体系。01 02典型客户与典型案例某文化产业集团（省属一级国企）基于打造创新型文化领军企业战略指导下的集团工资总额管控某公用事业集团（市属一级国企）以下属单位分类管理为核心的下属企业工资总额分配机制工资总额决定机制设计某特大型投资集团（一级央企）基于重组整合背景
17、下的集团型薪酬激励体系及下属企业负责人薪酬机制建立某资产管理企业（央企二级企业）基于战略转型背景下的创新业务激励、项目激励等创新激励机制设计工资总额下的薪酬激励体系设计某军工主机厂基于“价值创造-价值评价-价值分配”的员工全面绩效管理体系建设某工程建筑企业（市属二级国企）基于“跨越式”发展背景下职能人员项目制绩效及下属企业绩效考核设计绩效管理体系建设佐佑顾问 成长伙伴09北京成都深圳20余年专业积淀，助力客户成长佐佑管理咨询公司，用20余年成为行业的领先者，是国内著名的管理咨询高端品牌。成立于1998年，是本土最早的管理咨询机构之一。在北京、深圳、成都设有服务机构，现有专职顾问100余人。20
18、余年来，累计服务客户1000余家，累计咨询项目2000余个，形成了系统完整的管理思想与丰富的实践案例。最具满意度的管理咨询机构中国TOP10金牌管理咨询公司“哈佛管理行动奖”案例大中华区“人力资源机构客户满意度大奖”首届“拉姆查兰全球管理实践奖”案例佐佑顾问以“成效” 与“口碑”作为获取市场客户的主要途径，不通过加盟分合伙人的方式追求速度规模。与众多客户结成长期合作伙伴，老客户重复服务比例超过60%，平均合作时间超过6年，成为客户转型升级与持续发展最为信赖的管理伙伴。About UsZUOYOUZUOYOUSTRATEGICSTRATEGIC PARTNERPARTNER战略 组织 人北京深圳成都CONTACT USCONTACT US欢迎垂询佐佑管理咨询公司STRATEGIC PARTNERSTRATEGIC PARTNER成长伙伴成长伙伴行业精深行业精深战略组织与人才服务战略组织与人才服务秉持“战略组织人”的管理大视角，为每一个客户提供真正个性化的、富有实效的组织发展与管理解决方案。沉静的思考，专注的坚持，用心的服务，做每一个客户的成长伙伴！李艳妍电话：13246641560邮箱：郜松电话：13908087903邮箱：公司电话（86）10-82861122公司网址： 公司微信：zuoyouconsultant
