1、 打造以消费者为中心的精准需求预测 2 鸣谢 本项工作是由 中国连锁经营协会供应链专业委员会 发起，携手 IBM 国际商用机器（中国）有限公司及 Blue Yonder 科技集团完成。 打造以消费者为中心的精准需求预测已作为 CCFA 供应链专业委员会系列实施指引之一，收录进CCFA 中国零售业供应链优化手册 在此，特别感谢以下组织为编写本报告所做出的贡献： 参与调研的 38 家企业 中国连锁经营协会供应链专业委员会委员企业 IBM 国际商用机器（中国）有限公司 Blue Yonder 科技集团有限公司 打造以消费者为中心的精准需求预测 3 项目委员会 专家组成员 中国连锁经营协会供应链专业委
2、员会 编辑组成员 中国连锁经营协会：姓名：彭建真 职务：秘书长 邮箱： 姓名：田芮丰 职务：行业创新与发展部主任 手机/微信号：15001279076 邮箱： IBM 国际商用机器（中国）有限公司： 姓名：龙如军 职务：IBM 咨询大中华区 零售消费品行业总经理 邮箱： 手机：18601708787 姓名：侯学明 职务：IBM 咨询大中华区 财务与供应链转型服务总经理 邮箱： 手机：13601935041 姓名：陈智辉 职务：IBM 咨询大中华区 财务与供应链转型管理咨询合伙人 邮箱：Alvin.C 手机：18621890767 姓名：张西纹（Carol Zhang） 职务：IBM 咨询大中华
3、区 供应链高级咨询经理 邮箱：Carol.Z 手机：13524516390 姓名：朱泳奇 职务：IBM 咨询大中华区 供应链高级咨询顾问 邮箱：Yong.Qi.Z 手机：13391569723 Blue Yonder 科技集团： 姓名：Nicolas Cron 职务：资深零售行业战略和业务发展总监 邮箱：N 姓名：王伟 职务：资深零售供应链解决方案顾问 邮箱：A 姓名：陈亮 职务：资深制造业供应链解决方案顾问 邮箱： 打造以消费者为中心的精准需求预测 4 目录 前言 5 1 报告摘要 7 1.1 中国零售消费品行业供应链管理现状 7 1.2 调研方法 7 2 零售消费品供应链的核心挑战 10
4、2.1 中国零售消费品行业供应链绩效对标分析 10 2.2 中国零售消费品企业面临的供应链挑战 12 3 零售消费品供应链的转型机会 17 3.1 改善零售供应链执行力的三大机会 17 3.2 需求驱动的零售消费品供应链转型 19 3.3 提升“以消费者为中心”的需求预测能力 22 4 发展真正有效的内部协作 25 4.1 零售消费品企业的协同阶段 25 4.2 协同一致的需求计划 27 4.3 借助技术打通决策壁垒 28 5 零供上下游的协同与可视化 33 5.1 零供协同提高上下游运作效率 33 5.2 零供上下游的可视化和供应链控制塔 34 5.3 “区块链”技术促进零供上下游协同 37
5、 6 有效的商品品类管理 40 6.1 产品品类管理及品类优化 40 6.2 门店品类空间管理 42 6.3 优化品类管理改善需求预测 44 7 需求预测的智能化 47 7.1 AI 在需求预测中的角色 47 7.2 下一代需求管理技术 50 8 关键建议 54 打造以消费者为中心的精准需求预测 5 前言 自 2019 年下半年以来，线上消费的爆炸式增长和疫情的供应链扰断给传统零售商带来了颠覆性的挑战。同时，需求迅速变化的消费市场为零售企业带来庞大的滞销 SKU 数量和呆滞库存。过剩的库存不仅造成了资金占用，持续产生的仓储物流成本和销毁处置费用都成了零售企业的重要痛点。 通过阅读了大量的国际国
6、内的零售行业报告，细分对比中国与欧美零售企业的库存周转水平，发现以食品饮料企业为主的中国品牌商企业样本组的平均库存周转天数为 70.8 天，约为欧美同类型品牌商的二倍。而中国零售商的库存周转速度已领先欧美，新零售使企业机遇与挑战并存，中国零售商的整体库存周转速率要快于欧美同类型企业。研究分析发现，中国的综合商超、便利店等零售企业的平均库存周转天数为 34.7 天，而欧美的百货商店、食品店等零售企业的这一指标比中国要慢上 2.3 天。中国零售商的优异表现得益于新零售的蓬勃发展，和“线上线下一盘货”的实战经验。 然而，新零售为中国零售商带来销量高、出货快等红利的同时，也为企业供应链带来了新的挑战。
7、大型促销活动的销量通常是指数级暴增，仅靠历史基线已经无法把握的消费者需求，这让企业备货的时候常常一筹莫展，需求预测难度倍增。深度互联网化的千禧一代消费者口味更迭迅速，消费粘性和忠诚度偏低，且需求灵活、不固定，这让企业不得不持续推出新品，品类管理的迟迟无法削减品规，为品类管理也带来了极大挑战。而具有预测未来销售的能力且能够快速响应需求变化，是影响供应链卓越性的最重要特征。近年供应链领域已经涌现出了不少提升预测准确度的科技手段，例如：通过人工智能和机器学习，来帮助零售商应对不断增长的供应链需求波动及其带来的复杂性。通过深度学习和分析实时数字信号，来实现自主式供应链。对这些信号或数据源（包括特殊事件
8、、天气、社会趋势和局部需求）的认知分析，使企业计划人员能够根据其可持续发展目标做出明智的决策等。通过这些技术手段辅助人工市场研判，对未来销售进行更前瞻性的精准把控，避免企业盲目生产造成库存积压。 鉴于此，中国连锁经营协会（CCFA）携手IBM 国际商用机器（中国）有限公司及国际知名供应链解决方案提供商 Blue Yonder 科技集团，联手调研走访多家行业头部企业，进行了中国零售消费品行业供应链专项研究，并撰写本手册，力求满足品牌商和零售商的共同愿景-打造以消费者为中心的精准需求预测。 打造以消费者为中心的精准需求预测 6 报告摘要 1 https:/ 打造以消费者为中心的精准需求预测 7 1
9、 报告摘要 1.1 中国零售消费品行业供应链管理现状 值得一提的是，零售环境在过去的 12 个月也发生了巨大的变化，疫情因素以及新一代的消费者独立自主地决定未来的趋势和更加个性化的消费需求给零售商的运营带来了巨大的压力。而这只是大规模零售转型的开始。如何充分利用数字化技术，使供应链运营无缝化，并基于预测和预防不可预测因素来驱动供应链精益运营。 目前零售行业数字化管理的趋势和方向： 数据是待开发的金矿：零售商都坐拥一座数据金矿，发掘这座金矿是当前关键课题 多余空间是额外的成本费用：租金增长、工资与运营成本同时也在增长。在线专业零售商与特定品类的专业零售商占据更大的市场份额，大面积的门店的产出率呈
10、现出下降的趋势。 围绕消费者为中心：缺乏本地购物者的洞察力是大多数供应商和零售商面临的一个挑战。亚洲购物者的购物喜好也正在发生迅速改变，零售商需要制定本地化的选品策略以满足本地消费者的喜好。 关注食品质量和新鲜度：生鲜食品品类是零售行业吸引客流的重要手段，需要更清楚地知道食品的来源出处及其质量和新鲜度对众多购物者是一个明显增长的趋势。 零供协同能力：更多供应商和零售商共享销售和预测数据，以便实现更好的规划和未来供货问题的前瞻性可视度。 无界零售：基础设施和移动设备技术可用性的提升大大地刺激了全渠道无界零售服务的需求。线上交易线下配送和服务是当前的一个主要选项。 针对以上趋势零售的关键应对策略和
11、能力： 1） 在贴近消费者的销售终端源头洞察消费者实际需求和喜好 2） 选品总部掌控且选品策略必须能够反映本地购买特性 3） 门店品类和空间管理追求最大化空间效益和卓越购物体验 4） 通过数字化技术，实现自动智能决策以及基于精准规划的高效执行 5） 集成品类和供应链管理，以端到端的数字化来驱动精益零售运营模式 1.2 调研方法 调研目的： 通过专题工作坊、闭门研讨会、企业专项访谈、问卷调查等方式，研究中国零售消费品企业在供应链转型升级中的核心挑战，并聚焦于需求预测及相关领域，结合领先实践，对标国内外优秀方法论，探讨中国零售消费品企业提升需求预测的方式，并形成相应的行业方法论指南。 调研对象：
12、主要针对覆盖多种业态的零售企业（如超市、百货、便利店），以及提供消费商品的品牌商企业 打造以消费者为中心的精准需求预测 8 调研内容： 总体调研内容涵盖零售消费品企业供应链的核心挑战、绩效对标分析及转型机会 聚焦需求预测的调研内容涵盖内部协同、零供协同、商品品类管理、以及 AI 预测 调研方式： 由 38 家企业参与的专题工作坊、闭门研讨会、以及问卷调查 针对个别代表性企业的专项访谈 国内外资料研究、对标数据分析 调研时间： 2020 年 10 月至 2021 年 8 月 https:/ 打造以消费者为中心的精准需求预测 9 零售消费品供应链的 核心挑战 2 打造以消费者为中心的精准需求预测
13、10 2 零售消费品供应链的核心挑战 2.1 中国零售消费品行业供应链绩效对标分析 过剩的库存在所有行业都是一个日益严重的问题，尤其是零售业。迅速变化的消费市场为零售企业带来庞大的滞销 SKU 数量和呆滞库存。过剩的库存对企业造成的最大挑战就是资金占用，此外，过剩产品持续产生的仓储物流成本和销毁处置费用等，都是企业的痛点。 库存周转天数是企业最为关注的核心供应链绩效指标之一，库存周转速度快慢直接关系到供应链的资金效率及企业的资金回笼速度。 复杂的下游渠道与多变的市场需求，让中国品牌商的库存周转速度慢于欧美 通过细分对比中国与欧美品牌商企业的库存周转水平，发现以食品饮料企业为主的中国品牌商企业样
14、本组的平均库存周转天数为 70.8 天，约为欧美同类型品牌商的二倍。这是因为相较欧美，第一，中国的零售供应链网络复杂度高，品牌商下游分销渠道多且杂，位于供应链上游的品牌商，往往无法精准把控经销商和门店的需求量；第二，中国的消费行为较难把控，电商、直播等线上渠道的销售数量大，波动也大，这也进一步加大了的品牌商进行需求预测的难度；第三，中国有着庞大的消费市场和多样化的消费需求，品牌商为了占领市场，需要不断推出新品与卡位产品，还需要保留一些地域特色的小量级 SKU，以满足差异化需求，因此产生的庞大 SKU 数量，势必会拖慢品牌商的整体库存周转速度。 中国零售商的库存周转速度已领先欧美，新零售使企业机
15、遇与挑战并存 与品牌商的库存周转表现相反，中国零售商的整体库存周转速率要快于欧美同类型企业。研究分析发现，中国的综合商超、便利店等零售企业的平均库存周转天数为 34.7 天，而欧美的百货商店、食品店等零售企业的这一指标比中国要慢上 2.3 天。中国零售商的优异表现得益于新零售的蓬勃发展，和“线上线下一盘货”的实战经验。第一，新零售为中国零售商带来了扎实的数据基础，庞大的消费历史数据和用户画像能够帮助零售商们不断去累积经验， 更好地满足消费者需求， 并更合理地布局库存。 第二，“双 11” 、 ”618“等层出不穷的电商狂欢节，让零售企业在多年实战中摸爬滚打出了超越欧美企业的库存策略经验，线上线
16、下的库存池共享，各物流节点之间的灵活调拨，已经是是中国中头部零售企业的经济而高效管理库存的普遍手段。 然而，新零售为中国零售商带来销量高、出货快等红利的同时，也为企业供应链带来了新的挑战。第一，大型促销活动的销量通常是指数级暴增，仅靠历史基线已经无法把握的消费者需求，这让企业备货的时候常常一筹莫展，需求预测难度倍增。第二，深度互联网化的千禧一代消费者口味更迭迅速，消费粘性和忠诚度偏低，且需求灵活、不固定，这让企业不得不持续推出新品，品类管理的迟迟无法削减品规，为品类管理也带来了极大挑战。 https:/ 打造以消费者为中心的精准需求预测 11 图：中外零售企业“库存周转天数”对标 （数据来源：
17、CCFA 行业调研数据 / IBM 全球对标数据池） 完美订单履行率是衡量企业供应链服务水平的重要指标，一张完美订单需要同时满足：按照承诺客户的数量交付、按照承诺客户的日期交付、文档齐全正确、质量达成客户验收标准，是能够直接体现企业的供应链执行能力与交付水平的复合型指标。 中国零售行业的完美订单履行率已超欧美，指标背后或是供应链执行在救火 研究分析发现，中国零售消费品行业的订单交付能力整体强于欧美。中国品牌商的平均完美订单履行率在 90%，略低于欧美同类型企业 0.2%，而中位数及前 20%分位则在 93.8%和 97.2%，约高欧美同类型企业 2%，从指标数据上看，中国中头部品牌商的供应链执
18、行能力已经高于国际水平。此外，中国零售商的订单交付能力表现更为突出，头部企业已经达到 99.7%的完美订单履约率，中位数也在 98%，这背后离不开中国仓储物流的基础设施能力，人力资源和与产业完备度的支撑。 然而，完美订单的背后也有问题暴露。许多被调研访谈的企业高层反馈，完美订单的履行常依赖供应链执行部门的多重救火：例如原料断供后的临时性采购、爆品脱销后的工厂插单、爆仓后的多部门紧急支援等。此外，很多受访企业本身内部的指标体系不够成熟，对 KPI 的管理尚未实现标准化，企业绩效部门的统计口径也可能存在差异，可能存在业务人员的改单、删单等非正常操作。 打造以消费者为中心的精准需求预测 12 图：中
19、外零售企业“完美订单履行率”对标 （数据来源：CCFA 行业调研数据 / IBM 全球对标数据池） 2.2 中国零售消费品企业面临的供应链挑战 具有预测未来销售的能力且能够快速响应需求变化，是影响供应链卓越性的最重要特征 在参与研究调查的中国零售企业中，有 80%的零售商认为具有预测未来销售的能力是当下影响其所在公司供应链卓越性的主要特征，近年供应链领域已经涌现出了不少提升预测准确度的科技手段，例如：通过人工智能和机器学习，来帮助零售商应对不断增长的供应链需求波动及其带来的复杂性。通过深度学习和分析实时数字信号，来实现自主式供应链。对这些信号或数据源（包括特殊事件、天气、社会趋势和局部需求）的
20、认知分析，使企业计划人员能够根据其可持续发展目标做出明智的决策等。通过这些技术手段辅助人工市场研判，对未来销售进行更前瞻性的精准把控，避免企业盲目生产造成库存积压。 此外，有 60%的零售商认为有快速响应需求变化的能力是当下及未来影响企业供应链卓越性的主要特征。这其实是企业面对快速变化的市场需求，在需求预测不准后产生的供应链后续防线，包括快速响应的生产资源调配、库存资源分配、以及仓储物流执行等。 企业开始意识到低成本是供应链卓越的结果而不是目的，但当下仍受限于预测能力瓶颈 低成本是一个随时间推移而被企业逐渐弱化的特征，有 70%的参与调研零售商认为低成本是供应链当下重点，而认为未来两年低成本仍
21、是重点的企业仅占 30%。这反映了中国零售商从意识形态上，能够意识到低成本是供应链卓越的结果而不是目的，并在逐步从成本导向的运营型供应链，向需求预测牵引的前瞻型供应链转型。零售商如果能够解决掉需求预测的难题，相应自然能产生更合理的产品结构与库存结构，从而最终获得更低的供应链成本。 品牌商样本组与零售商票选出的影响力前三名类似。值得一提的是，参与调研的品牌商 100%认为：具有预测未来销售的能力是未来两年后供应链重点，但将预测作为当下重要影响的企业仅占 40%。品牌商距离终端消费者更远，牛鞭效应增大，需求预测的难度相应也会加大。该指标的偏差反应出，品牌商将预测能力作为企业未来必备的关键卓越因素，
22、但当下仍受限于在需求预测能力上的瓶颈。 https:/ 打造以消费者为中心的精准需求预测 13 （数据来源：CCFA 企业调研问卷） （数据来源：CCFA 企业调研问卷） 打造以消费者为中心的精准需求预测 14 对照卓越供应链的特征，参与调研的企业给出了各自面临的核心挑战及优先级排序。总体来说，提高预测准确性，并提高供应链端到端可视化程度，从而降低供应链的运营成本，是零售消费品行业供应链的核心挑战。研究分析发现，品牌商和零售商对核心挑战的优先级排序存在差异。 品牌商供应链的核心挑战：很难单独做准预测，实现端到端可视，协同提升预测 对品牌商企业而言，当下供应链首要挑战是“预测不准确，需要改进”，
23、票选率高达 100%。本次访谈发现，很多品牌商其实在需求预测领域已经发力颇多：例如已经建立产销协同机制，在企业内部专门搭建跨部门的产销协同组织，设预测准确率绩效考评；或是已经建立市场研究机制，微观与宏观相结合，洞察市场并研判商情等但即便如此，依然备受预测准确度不高的难题困扰。 某头部乳制品公司副总裁认为，品牌商自身的力量是有限的，想要解决需求预测不准的难题，需要协调零供伙伴，来进行协同预测与信息共享。目前，该奶业企业已经上线了云商系统来掌握下游情况，包括经销商门店的产品销量信息、客户拜访信息，以及门店的一些基本的竞争和投资情况等。但受限于下游零售商的开放度和数据水平不一，在需求的外部衔接上依然
24、存在明显痛点。 这也引申出了“预测不准”并不是一个独立存在的挑战，80%的受访品牌商选择了“供应链端到端的可视化程度不高”作为他们的核心挑战，说明这是一组需要共同完善的难题，需要由品牌商和零售商实现协同后共同攻克。 （数据来源：CCFA 企业调研问卷） 零售商供应链的核心挑战：先提升数据质量，实现端到端可视，后实现降本 参与调研的 60%零售商企业认为，当下最应先解决的核心挑战是“供应链不可视“。零售商企业大多承载着巨大的仓、配、门店网络，对零售商而言要先把这若干节点的实时供需信息都掌握清楚，才能为全 https:/ 打造以消费者为中心的精准需求预测 15 局资源做出最优配置和动态优化。而许多
25、零售企业早期缺乏统一的数字化规划，导致各节点数字化程度不同，进销存数据在系统间无法顺畅流转。 此外， 虽然很多零售商已经开始布局自己的供应链前端的数字化触点， 但起步期的技术尚不成熟。 50%的零售商企业认为，他们需要提高数据质量。企业反馈，因其执行人员的操作不规范等原因，会造成门店等前端数据质量差，而传回供应链上游的数据难以体现销售一线的真实需求，也就很难触发合理的预测和自动补货算法。 在打好数据基础，实现全局供需可视后，“降低供应链的运营成本”是 80%零售商企业在未来供应链面临的核心挑战。许多零售企业面对高额的门店运营费用和人员成本，已经开始谋求空间效益优化，希望能通过有限的资源谋取更大
26、价值，来降低降本。但这对品类管理和门店数字化有着较高要求，对零售企业有较大挑战。 （数据来源：CCFA 企业调研问卷） 打造以消费者为中心的精准需求预测 16 零售消费品供应链的转型机会 3 打造以消费者为中心的精准需求预测 17 3 零售消费品供应链的转型机会 3.1 改善零售供应链执行力的三大机会 尽管中国零售行业供应链的发展存在重重挑战，但机遇与挑战从来都是并存的，针对如何有效改善当下零售与消费品行业供应链执行力，企业给出了他们心中最重要的关键机会。 对内打破职能壁垒，发展有效的内部协作 研究发现，80%的品牌商和 60%的零售商企业将“发展真正有效的内部协同”视作当下能够抓住的核心机会
27、。即便目前多数中国零售企业已经组建了跨部门的内部协同机制，重视程度较高的企业已经成立了跨部门协调性组织，但企业内部的营销、计划、采购、生产、仓储物流等部门存在职能壁垒。此外，想要形成集成的供应链管理职能，除了从管理角度进行组织和流程上提升协作性，企业内部的信息传递技术手段也有提升空间。行业领先企业开始摒弃费时费力的 Excel 半手工计划表格，逐步实现了基线预测及计划流程的全面自动化。 对外加强零供协同，改善涵盖多渠道的预测 除了对内协同，企业也纷纷看好对外协同的重要性。参与调研的零售企业中，100%的品牌商和 70%的零售商都将改善未来多渠道预测视作关键机会，希望能够协同零供上下游进行共同预
28、测，提升供应网络整体的可视化程度。一些头部企业已经开始和战略供应商或经销商开展一些协作性管理手段，如“协作计划与预测补货”(CPFR)以及“供应商管理的库存”(VMI)等，但仍不足以协调当下中国零售市场复杂的渠道供需。零供上下游需要彼此更信任，并需要基于对等的数据和信息进行协作，共同消除以往导致供需失衡的不确定性。 实时监控市场需求变化，敏捷牵引供应链执行 受新型冠状病毒疫情影响，市场需求和消费者购买行为都较疫情前发生极大改变，这让企业意识到他们需要更迅速的洞察市场需求变化。本次调研样本中，60%的品牌商和 70%的零售商都希望能更实时地监控端到端供应链。然而，尽管实时的数字信号能够为企业提供
29、需求驱动因素和顾客行为的信息，但这也对企业的分析处理能力提出了更高要求。面对不断增强的供应链复杂度和需求波动性，企业需要处理供应链数据、营销活动数据、销售数据、预测性产品生命周期等，并做出更精准的预测，这显然需要更为智慧的认知型工具支撑。 在做到敏捷洞察市场并精准预测后，下一步就是以预测牵引优化供应链执行。研究结果显示，的品牌商和的零售商支持最优库存方案指导供应链执行，即预测结果的变化将实时动态优化库存、品类及结构，在整个供应链内造成连锁反应：利用基于商业智能的预测性需求，进行动态最优库存管理及选品优化，每个层级的需求计划都将重新计算，每个供应链节点都将重新平衡库存水平和产品需求，从而在避免错
30、失销售机会的同时平衡库存水平。 打造以消费者为中心的精准需求预测 18 （数据来源：CCFA 企业调研问卷） （数据来源：CCFA 企业调研问卷） 打造以消费者为中心的精准需求预测 19 3.2 需求驱动的零售消费品供应链转型 在以需求驱动的供应链模式中，企业在进行需求管理的能力构建的时候，应该同步关注供应链相关能力的构建。 对于零售商而言，这种能力主要分为如下七个部分： 图：零售商供应链的七大关键流程 （资料来源：Blue Yonder） 1) 需求预测与需求管理 战略层级的需求管理，通过市场趋势分析、消费者分析、与增长分析，建立零售企业的年度经营计划与品类策略，提供 3-5 年的中长期战略
31、视角，从而指导运营层面的需求预测。而运营层面的需求预测，包括数据分析、需求与价格的关系模式、促销计划等，通常会由零售企业的需求计划员、品类经理、以及采购经理协同进行。作为牵引供应链运作的龙头，需求预测被大部分零售商认为是提升供应链能力的首要领域。调研结果显示，80%的零售商认为，“具有预测未来销售的能力”是“影响供应链卓越性”的首要重要特征；同时，70%的零售商认为，在未来两年中，“改善涵盖多个渠道的预测”是“改善供应链执行力的关键机会“ 2) 选品和空间管理 选品和空间管理与需求预测相辅相成。一方面，承接需求预测的结果，优化商品类别及商品组合，并结合预测定义品类空间及货架陈列，以最大化营业利
32、润。另一方面，基于货架陈列、货架库存计划，又可以作为需求预测的补充，传递给补货计划。该流程通常由负责品类、采购、空间等工作的负责人协同进行 打造以消费者为中心的精准需求预测 20 3) 全生命周期的价格管理 包含从产品上市到退市过程中不同环节的价格管理。例如，上市时评估合理的上市价格，在稳定售卖过程中根据市场行业变化、销售绩效等持续优化具有竞争力的价格，以快速响应消费者预期，或评估及挑选合适的产品进行促销、并评估促销价格以达成营业目标。以及评估产品退市时结合库存及市场行业评估合理的退市价格，以能够清理库存并达成营业目标。 4) 库存管理与优化 跨全供应链网络的库存与补货计划，包括门店与仓库的库
33、存补货。通常需要先进行网络路线的设定，从而定义各门店、各仓库、各 SKU 的安全库存及库存目标，再通过建模的方式运算库存计划与补货计划，包括运输批量限制、仓储空间限制等各个参数都将考虑在内。库存计划也包括协同，例如，零售企业内部各个节点共享计划、与品牌商进行 VMI(供应商管理库存)协作等。该流程通常由负责采购、供应链计划、品类等工作的负责人协同进行。 5) 全渠道运营 全渠道运营主要关注在门店、仓储的现场管理、或电商平台的运营管理，包括人力计划、排班计划；门店及电商平台的陈列重置、促销计划执行，价格执行管理，客户订单及客户服务；现场库存的收发存、盘点等。通过规范化、可视化的管理，提高全渠道运
34、营的效率。该流程通常由负责门店、仓库、电商运营等环节的负责人协同进行。 6) 全渠道履行 全渠道履行聚焦在面向消费者订单的及时送达及交付，例如，库存对消费者可视、消费者订单处理、最优化运送路线及发货地点、拣货与运输、以及退货管理等。通过线上线下融合、及先进技术的结合，优化运营效率，同时提升消费者体验。该流程通常由负责供应链计划、品类、电商运营、仓库、门店等环节的负责人协作进行。 7) 实时可视化与协同编排 传统的 ERP 系统无法跟上新时代的变化，系统缺乏端到端的可视化能力，对于供应链的扰动响应缓慢，在整个供应链中的伙伴之间的协作不佳，无法应对市场变化。可视化与协同编排提供给零售企业在问题影响
35、运营之间的主动预测能力，通过确定问题和行动的优先级以及使用系统内写作来快速解决问题，提高资源利用效率。通过孤岛部门之间的计划、约束共享来实现协同编排资源和计划 打造以消费者为中心的精准需求预测 21 对于品牌商而言，这种供应链能力构建可以分为如下七个部分: 图：品牌商供应链的七大关键流程 （资料来源：Blue Yonder） 1） 网络优化 在当今瞬息万变的市场中，品牌上的供应链网络优化已经不再是一年一度的事情，而是每季度或者每月的流程（部分头部企业已经精细到“天”），品牌商需要强大的网络分析和优化能力来提高客户服务水平并降低供应链管理成本。网络优化方案通过快速评估生产周期，产品处理流程、运输
36、提前期以及安全库存等变量来优化决策、提高网络的可持续性，并且通过创建不同层级的战略、策略来进行长中短期的网络计划，提高网络的整体灵活性。 2） 集成业务计划 在当今的数字世界中，品牌商需要将公司业务战略快速转化为供应链行动的能力，以应对不断变化的市场动态。集成业务计划通过高度自动化的预测流程提高生产力，通过减少库存以更低的成本改善客户服务。简化共识预测流程，通过更好的协作减少浪费，优化劳动力并提高业务的可持续性。 3） 供应商协同 随着服务升级，品牌商越来越依赖与其合作伙伴来确保产品可用性，满足客户的期望。供应商协同通过快速高效地协作、规划和执行应急措施，实时了解供应商状态，在发生供应链中断风
37、险时迅速反应或转换供应商。通过长期供应链协作的自动化程序加快流程周转，节约成本。 4） 集成的需求与供应 品牌商由于缺乏对需求驱动因素的理解，不能制定合理的需求计划，导致供需计划脱节，导致库存错位和缺货。集成的需求与供应计划通过预测所需的细分市场、进行需求塑造和精细的需求预测，最大限度打造以消费者为中心的精准需求预测 22 地提高营业收入并且缩短库存周期。通过系统参数调整和库存优化预测每一个细分领域的服务水平以及对应的成本，在提高客户服务水平的同时降低成本，在灵活制造的同时提高产能利用率。 5） 库存分布计划 库存难以控制是品牌商遇到的常见问题，尤其是在多层级分销，渠道激增和客户服务需求增加的
38、情况下，品牌商更加难以在渠道之间平衡库存，进行最优化决策。库存分布计划通过提高每日补货的准确性，实时向各渠道的消费者提供准确可靠的库存承诺，以较低的资源投资增加客户服务水平，提高库存管理的灵活性和准确性，减少库存投资，实现多层级的库存优化。 6） 全渠道执行 疫情大流行加速了品牌商向电子商务的转变，品牌商越来越面临通过正确的渠道，在正确的时间、地点，提供正确的商品，并为消费者提供个性化体验的挑战。全渠道执行考虑库存位置，生产工厂，商品成本，盈利能力，运输和供应链成本等多重因素，进行产品和履行地点选择，优化履行成本。 7） 可视化与编排 为了在复杂的供应链中保持领先地位，品牌商需要管理那些看不到
39、的东西，为这些未知场景做计划，进行优先级排序，并取得成功。可视化与编排提供端到端的可视化能力，通过确定问题和行动的优先级来提高资源利用率，实现从供应商到生产到最终客户的供应链控制、可见和准确性，从而有效的编排资源，实现供应链效率的最大化。 3.3 提升“以消费者为中心”的需求预测能力 图：中国零售业供应链管理的关键趋势 （资料来源：Blue Yonder） 经三次大型工作坊和两轮问卷调研，我们梳理了中国零售业供应链管理的关键趋势，如图，提炼出一个宗旨：提升“以消费者为中心”的需求预测能力。 打造以消费者为中心的精准需求预测 23 此外，针对高频出现的企业核心挑战、关键机会，我们进行整理、分析和
40、研究，提出以下四大机会，供零售企业供应链的后续战略部署参考： 发展真正有效的内部协作 基于需求驱动供应链运作流程，通过整合战略、计划和运营能力，横向拉通企业内部各部门，消除企业内供应链职能间的孤岛。并通过标准化管理方法来利用数据，保证各部门对数据和信息的认知处于统一维度，消除企业内部现存的系统割裂和数据孤岛。 零供上下游的协同与可视化 当前环境下，供应链端到端的任何一个环节出现大幅度的信号误差，都可能对市场需求的把控失真。企业需要加快实施全渠道计划，通过“零供协同“改善需求管理和预测能力，并更好地实现供应与需求行为、通知与信号的同步，提升供应链端到端可视化程度，实现全局资源最优与共赢。 有效的
41、商品品类管理 为了在新零售的消费者中心化的时代赢得先机，零售企业需要更加积极地利用市场分析和洞察，根据实际客户需求信息来预测，并迅速调整需求数量及品类结构。加强客户服务，持续优化门店库存，避免缺货和浪费，打造全渠道服务以巩固顾客忠诚度，并满足新兴消费需求。 需求预测智能化 想要更好地预测和应对实时变化的市场需求， 企业需要更智慧、 更敏捷的供应链。 为了实现这一目标，首先要进行需求预测智能化，借助 AI、大数据、深度学习等认知型技术手段，确保在企业在不断变化的市场中保持战略前瞻性与业务连续性，从“接受并反应“转变为更为灵活的“感知并响应”。 案例：某主要体育用品零售商受疫情冲击后积极变革，以“
42、消费者为中心“的最新战略重塑了端到端供应链，最终显著提高供应链敏捷度，并降低了 7%的运营成本。 某主要体育用品零售商对履约方式实施了端到端转型。面对不断提高的全渠道期望值，该公司的供应链整合了各个配送中心和数百家门店的订单和库存，支持新的履约选项，如“门店发货”(SFS)以及“线上购买，门店提货”(BOPIS)等。 虽然迎合消费者需求是关键，但他们很快就认识到，物流必须能够适应需求变化，同时还要在利润、物流费用和网络产能之间实现平衡。因此，他们增加了新的敏捷性要求，以便能够在整个网络中进行情境规划并优化履单方式。最终，他们超越了消费者的期望，同时降低了 7%的运营成本。 考虑到新冠病毒疫情的
43、持续影响， 企业必须从全新视角审视先前的战略。 战略规划应与执行紧密挂钩，以优化成本和营运资本。制造计划应通过多轴机器或自动移动机器人(AMR)等设备扩大自动化范围，以提高生产效率和弹性。履约战略需要考虑到加速全渠道物流的实施，以保持竞争力和电子商务的增长。 打造以消费者为中心的精准需求预测 24 发展真正有效的 内部协作 4 打造以消费者为中心的精准需求预测 25 4 发展真正有效的内部协作 4.1 零售消费品企业的协同阶段 企业内部有效协同是供应链能够高效运作的必要前置条件，更贴近消费者的零售企业对供应链效率和内部协同性的要求也更高。在构建有效的内部协同性能力方面，可大致分为以下几个不同的
44、阶段： 非有效协同阶段： 这部分企业可能并不自知自身处于无效、低效协同阶段，甚至日常运营工作中有很大一部分在进行“协同”，但收效甚微。他们通常在内部产销协同流程、供应链可视性、供需数据质量等至少一方面存在严重能力短板，从而导致最终无法实现有效的内部协同。补齐短板后，企业便可进入运营型协同阶段。 运营型协同阶段： 这部分企业已经可以实现基础性的运营协作，与企业内部各部门（营销、供应链、采购、财务）共享信息时，他们主要依赖电子数据交换(EDI)，通过标准化和数据管理方法来利用信息。但除了运营和执行，他们仍在致力于进行计划型的信息交换，以及消除企业内供应链职能间的孤岛。 计划型协同阶段： 这部分企业
45、则通过整合而更进一步。他们跨企业职能部门和业务单位来整合业务发展计划、产销协同计划、运营能力以及可见性。为保证协同的有效性和可追溯性，他们通常会利用仪表板和记分卡来更好地根据目标监视持续绩效，并辅助业务进行全局最优性的决策与研判。 生态型协同阶段： 这部分企业已经完全有掌握内部供应链环节的能力，并成功实现集成供应链。他们通常致力于与同样注重供应链协同的关键合作伙伴（如上下游零售商、供应商、仓储物流服务提供商等）共同构建更综合的供应链协同生态网络，包括但不限于与网络合作伙伴的协作，以及基于商业智能共同做出快速决策等。 打造以消费者为中心的精准需求预测 26 图：中外零售企业在内部协同性上的能力分
46、布情况 （数据来源：IBM 全球对标数据池） 结合上述协同能力阶段和 IBV 全球对标数据库，研究发现有多达半数的中国零售企业正在进行非有效协同。其中，关键信息的不可视和业务决策所需数据的问题最为严重，流程的协同性要较好于这两点，这也侧面反映了中国零售企业在解决内部协同性差的时候，往往先搭建 S&OP 流程机制，但忽略了数据的重要性，使得整体业务协同效果不理想。通过补齐数据短板，有 7%的企业可以顺利进入下一阶段，实现基本有效的运营型协同。 目前，有 28.6%的中国零售企业处于运营型协同阶段，而进入了计划型及以上的企业仅 14.3%（世界样本组的分布情况为：运营型 44.8%，计划型及以上
47、29.7%）。中国企业如能够针对性补齐短板后，相信能有更多企业能够产生质的飞跃，进行真正有效的内部协同。 打造以消费者为中心的精准需求预测 27 4.2 协同一致的需求计划 为解决企业内部协同性差的问题，以打造以消费者为中心的精准需求预测，国际上零售消费品行业往往考虑从人和流程两个方面来优化需求预测准确率。“谁”以什么样的“预测流程”来进行需求预测决定了需求的准确率。 “谁”能做出准确预测？ 高学历计划员可以做出更准确的预测：研究发现具有本科学历的计划员在预测准确率上的表现要略逊于具有硕士研究生学历的计划员。这可能是因为拥有研究生学位的计划师有更多的统计学经验或更多的研究经验作为他们课程的一部
48、分。 统计学和数学的学历背景帮助计划员准确预测：一项调研表明：在不同学位专业中，计算机专业需求计划员的错误率最低，其次是金融和市场营销。而拥有供应链学位的需求计划员几乎垫底。这可能是因为具有计算机科学和金融背景的人课程包含比供应链更多的统计和数学。 一定的计划经验可以提升预测准确率：数据显示，在刚从事需求预测的前五年，随着经验的积累预测准确率会提升。但是在那之后，他们的错误则会略有增加。任期最长为五年的需求计划员做得更好，但也不是很多。 观念模式决定预测行为：研究发现计划员对待信息的不同观念模式也决定了预测行为，这也直接决定了预测准确性。这些观念模式可能来自于个人性格使然，也可能是来自于计划人
49、员所在部门导致。研究人员按照对待信息的不同观念态度将计划员分为三类：一类是“坚信数据”；另一类是“坚信逻辑”；还有一类是“乐于尝新”。通常财务、运营和物流的人员会倾向于第一种他们坚信只有充分的数据支持才有说服力，这也是角色使然，相信数据，相对保守的去进行预测并且按照数据的支撑制定计划。供应链部门的人员会结余第一类和第二类之间。一方面他们相信数据，另一方面他们也相信一些合理的假设。他们站在整个公司的角度他们承担着公司供需平衡的重任。 这些供应链经理人具有在S&OP流程中平衡 “严明规则”和“适度灵活”的天赋。销售则是典型的第三类人，他们对未来的计划和可能性充满了乐观的想法，因此他们在预测的过程中
50、常常也会高估未来的需求。市场部门的人员则往往会结余第一类和第三类之间，他们往往会通过售价分析、竞手分析等数据分析来帮助自己的预测判断，但他们有时为了保持竞争力也会尝试有挑战的需求计划。 “如何”能做出准确预测？ 进行预测的部门影响预测的准确率：每个部门都有自己的偏见和私心，而这会影响预测误差。如果根据达到和超过配额来评估销售业绩，销售人员往往会低估预测。如果以客户满足率评估生产人员的绩效，他们就会有过度预测的倾向。独立的预测部门私心。数据显示，预测功能放在市场部时误差最低，其次是独立的预测部门和财务部。而供应链部门有相对较大的预测误差。将预测置于市场部时可能会做得很好，因为它们比其他任何人都更
