1、第六章：绩效考核管理o本章重点 绩效考核管理概述 绩效考核管理的原则与标准 绩效考核管理的方法 绩效考核管理的实施o学习目的 1.明确绩效考核管理的作用，原则和方法 2.灵活正确的运用各种方法进行绩效测评 3.掌握绩效测评的程序广义绩效管理：明确企业战略，对企业战略目标的分解、细化，使企业战略目标落实到部门和个人，从而通过推动战略执行而提高企业经营业绩的过程.狭义绩效管理：为员工设定工作目标、对目标的实现程度进行考核并根据考核结果制定奖惩决策的过程.绩效的含义（1）绩效=结果+过程（即行为和素质）（2）绩效=做了什么（实际结果）+能做什么（预期结果）=工作业绩 绩效的含义非常丰富，在不同的情况
2、下，绩效有它不同的含义。从字面上看，“绩”是指业绩，即员工的工作结果；“效”是指效率，即员工的工作过程。概念-绩效考核绩效的性质1）、绩效的多维性: 除了产量指标完成情况外，质量、原材料消耗率、能耗、出勤甚至团结、服从、纪律等硬、软方面都需要综合考虑，逐一评估。管理人员也要从工作绩效、工作能力、工作态度等方面进行评估。2）、绩效的动态性：员工的绩效是会变化的随着时间的推移，绩效差的可能改进绩效，绩效好的也可能逐步变差，因此管理者千万不能凭一时印象，以僵化的观点看待下级的绩效。概念考核与测评考核人员任用人员培训薪酬确定人员激励重要性考核的原则n客观公正：评价标准明确，考核过程公开n依据： 实例、
3、数据取代抽象字眼n内容规范化：相关性，有效性，明确性，可操作性，正确性n全方位考核： 上级考核，同级评定，员工自述，顾客评价n定期化，制度化n责，权，利相结合n绩效考核效率原则考核标准绝对标准绝对评价（绝对考核）：人与工作比较相对标准相对评价（相对考核）：人与人比较n 不可比因素太多n 违背考核实质n 容易背离日常工作的具体性，忽视工作上的客观标准。“具体人”变成“抽象人”，背离考核初衷。n “永远的先进”n 先进成为特殊阶层相对评价标准的弊端绩效考核的方法(1)o 比较法：简单比较，交替比较，对偶比较，范例比较o 行为法：关键事件法,等级鉴定法，行为锚定等级评价, 行为观察评价o 目标导向法
4、o 责任中心法o 工作标准法o 直接指数法o 成就记录法绩效考核的方法(2)o 手段导向法o 因素评分法：在关键事件法基础上的改进o 强制选择法o 图表考核法o 评语法o 考试评议法o 360绩效考评o 平衡计分卡法工作成绩与态度考核表考核用表的设计工作能力考核表考核用表的设计能力开发卡填写时间_年_月_日 填写者_考核用表的设计考核程序1. 确立考核体系，制定考核计划n考核谁？n考核标准是什么？n谁来进行考核？n怎样进行考核？n什么时间考核？2. 把考核目的、意义和做法告诉被考核人3. 对考核人进行必要的培训准 备1. 自我考核2. 上级、同事、下属等评定3. 反馈HRP、培训、激励、工资奖
5、励等实 施使 用主管人员的活动n经常同雇员们交换工作意见。n参加绩效考核会见的培训。n采用问题-处理的方式去行事，而不要打算使用“我说-你听”的方法。n鼓励雇员为参加考核做好准备。n鼓励雇员参与。n评价雇员的工作，而不要去评价他们的个人性格和习惯。n评价要具体。n注意倾听雇员的意见。n双方为今后的工作改进目标达成一致协议。n经常同雇员们交换工作意见。n定期检查工作改进的进程。n根据雇员的工作表现及时给予奖励。考核前考核中考核后绩效考核面谈准备阶段K心理准备K确定面谈时间K决定最佳场所K集中资料K计划开场白K计划采取的方式K计划面谈收场：制成具体行动安排J 尽量掌握员工“诚实”的回答，取得他们的
6、信任J 与雇员坦诚相见J 解释给雇员听J 评价只是暂时性的J 摘述要点面谈中考核中要注意的问题n 客观因素问题n 主观因素问题：n晕轮效应n近因效应n感情效应n暗示效应n对比效应考核面谈这样的人怎么谈J优秀的下级L一直无明显进步的下级L绩效差的下级$年龄大、工龄长的下级M过分雄心勃勃的下级K沉默内向的下级 发火的下级l鼓励；制定发展计划；莫急于许愿l开诚布公；讨论现职位是否适合他；使认识不足l具体分析原因；不要认准是个人问题l尊重；肯定贡献；耐心而关切；为其出主意l耐心开导；用事实说明其差距；不能只泼冷水；讨论未来发展可能性和计划，但不要让其产生错觉；水到渠成l耐心启发；提非训导性的问题；征询意见l耐心听完；尽量不马上争辩；找原因，冷静分析工作成绩工作态度工作能力6040303040305020奖 金提 薪晋 升考核结果的运用n上司或管理者的责任，考核要素之一。n教育、指导和培养部下的过程（“在岗培训”）。n培训部门制定和实施培训计划的依据。考核结果的运用考核与培训
