1、Marty Cagan硅谷产品大师启示录（Inspired） 作者文章节选自 目录在每一个伟大的产品的背后产品愿景与产品策略好的产品团队与坏的产品团队关于产品的几个被忽略的事实可替代的产品规划4 种主要的原型4 种主要的数据分析类型客户信 一种新的产品设计思路传教士与雇佣军创新力与执行力用户画像与产品管理超越精益和敏捷技术驱动的变革开发赋能创新关于产品领导人12228333642475053566065687073在每一个伟大产品的背后当我决定创办硅谷产品集团时，我刚刚离开 eBay，那时我对于如何构建一个伟大的产品团队，一种伟大的产品文化有极鲜明的看法，尽管关于这些话题当时已经有一些很重要的
2、思想家和领导者，但是我仍然认为产品经理的角色被低估了。所以，我所做的第一件事就是将我对这一角色的理解写成了一篇文章。我将这篇文章命名为 “在每一个伟大的产品背后”。这篇文章也确实非常受欢迎，并且帮助诸多团队更好的理解了关于产品的一切。现在，经过了十余年，我决定要重新审视这篇文章。以下是我们这么做的三个理由：首先，尽管我个人很乐于写作，指导和教授关于产品管理的内容，但仍然有一些小问题困扰着人们对于产品经理这一角色的理解。关于这一点，我们能说出很多理由，但是这个问题是如此重要以至于我们仍将继续探讨下去。其次，自我首次接触这一主题以来，我学习到了很多，我有机会同许多优秀的团队和产品经理共事，他们来自
3、诸多领域中技术领先的公司，而这些经历1使我对于这一角色的本质有了更好的理解。最后，我认为这一角色现在变得更加必不可少，我认为这个角色对于成功有着不可置疑的重要性，经常直接决定了事情是成功还是失败。我对于这一角色的认知没有改变的是，我坚信在每一个伟大的产品背后，都有这样一个幕后角色，不知疲倦的工作，这个角色通常被称为 “产品经理”，但他们也可以是一家初创企业的联合创始人或 CEO，或是团队中其他的某个发现需求的角色。这个角色的名字不重要，重要的是他们的工作。基本上，产品经理的工作主要在于以下三点，但我主张只有其中的一种可以为团队带来成功：1. 他们会问题和决策上报给 CEO 。在这种模式中，产品
4、经理实际上只是一个待办事项管理员。许多 CEO 都告诉我他们处在这样的模式之中。如果你认为产品经理的工作就是产品负责人认证的内容描述的那样，那么你几乎肯定会陷入这样的情况中。2. 他们会将所有的利益相关者召集到一间会议室中然后任由他们争吵，这种由全体设计的产品从来只会打造出一些平庸的产品。这种情况在大型公司中非常普遍，在这种情况下，产品经理实际上只是一个项目经理和产品路线图的管理者。2产品经理秘籍3. 产品经理能够做好他（她）的工作。所以我的本意在这里为你展示一些这三种工作方式的典型例子。通常我会展示一些重要的职责，一些必要的个性特点和技能，但是这次，我们希望采取一张不同的方法。我希望通过真实
5、的人物来阐述我的观点。任何在产品领域工作过的人都知道，创造一个产品从来都是极其不易的，但是我选择的这些特定的例子说明了一个强大的产品经理所需经历的困难和所能作出的贡献。这些产品都是标杆性的，阅读本篇文章的人应该都十分了解这些产品，但是只有很少的人了解这些产品背后的产品经理。更少的人了解这些成功的产品背后的故事。这些故事之前从未被如此广泛的分享过，但我认为他们值得被讲述。这些故事会向你展示产品经理是如何出色的完成他们的工作的。MAC 版 WORD Martina Lauchengco1993 年，Word 6.0 是当时最重大的发布，是微软当时生产的产品中，最智能的。3文章节选自 此外，对于这些
6、全新的功能，产品团队有另一个宏大的目标。他们的代码库是有分离的，运行起来非常缓慢，并且使得微软在不同平台（Windows，DOS，Mac）发布 Word 时成本非常的高。他们为代码集成做出的努力应该是为了节省开发时间的，并且他们试图说服自己，理应为不同平台的 Word 提供相同的功能。 这也意味着发版时巨大的压力，他们不得不试图提升单一代码库的效能。彼时，Mac 版 Word 还是一个相对较小的市场。它只有 6 千万美元的市场规模，而当时 Windows 市场规模已经超过了 10 亿美元。如果你对当时的情况还有印象，那时的 Windows 设备处于主导地位，而苹果的未来却还充满了不确定。然而，
7、Mac 社区却拥有一群极具话语权和热情的平台粉丝，而这些平台的粉丝对于微软平台一点也不感兴趣。当时 PowerMacs 才刚刚面世，它有用快得多的芯片和存储空间。大多数团队都在这台新的电脑上使用 Word 6.0 Beta 版，因为它在常规型号的 Mac上运行的太慢了。当然，大多数的 Mac 使用者仍在使用常规型号的 Mac，那时的硬件升级速度相比现在要慢得多。4产品经理秘籍所以当微软发布了 “Mac 史上功能最全的的文本处理器” 时，在 Mac 上启动 Word 需要整整两分钟。当时的 Mac 社区纷纷在其新闻版块中说，微软正在 “杀死 Mac”。各种抱怨邮件接踵而至，一些邮件甚至直接发给了
8、比尔 盖茨，期望让他去推动团队：“这个问题影响到微软的股价，快去修复它！”而 Martina Lauchengco，一个刚刚从 Stanford 毕业然后加入工作的产品经理，他的职责就是来改变这样的现状。尽管微软的团队很快的意识到构建一个通用代码库是一个非常有价值的目标，但如果产品的最终结果无法令人满意，那么一切都是空谈。另一方面，用户在选择平台的过程中，在意的是平台之间的差异。从用户的视角来看，他们宁愿多等一会，来获得一个专为自己平台开发的解决方案，而不是获得一个全平台同步的统一的产品。团队最终决定专注于性能表现，并且充分的发挥 Mac 平台的优势。他们开始关注诸如 Mac 用户在何时用什么
9、方式载入字体，因为相较于Windows 用户，Mac 用户在这类功能上使用频次更高，他们也保证了所有Mac 键盘上的快捷键仍旧可用。他们关注的事情还包括字数统计，这类功能每天要被出版从业人员使用5文章节选自 10 次，保证该功能能快速响应。出版从业人员将这一功能作为衡量一款产品性能的标准， 而微软团队甚至让这一功能的 Mac 版比 Windows 版本快了一些。几个月后 6.1 版本发布时，他们为每一位注册用户寄去了一封道歉信，内含 Martina 的签名以及一张折扣券。这一发布成功的修复了可感知的所有问题，更重要的是，它真正让 Mac版本的得到了显著地优化，成为了一款让 Mac 团队引以为傲
10、的产品，他们认为这一款产品应该立刻投放市场。这个例子说明了为消费者创造合适的产品是多么困难，需要常常面对巨大的压力，但这就是一位强大的产品经理应该去做到的。后来几年，微软不仅又一次分化了他们代码库，他们还完全将他们的团队分化到了不同的场地和业务单位中，并且完全接受了关于 Mac 的一切事情。战略上完成了一次 180 度大转弯。这件事的重要性不论是对于微软还是苹果来说都很难估计。哪怕到了 20多年后的今天，许多公司和消费者都认为 Word 以及其他 Office 组件本来就可以在他们的 Mac 上很好的运行。自此以后，这次发布成为了苹果和微软之间数十亿美元的双赢。全世界有超过 10 亿的 Mac
11、 和 PC 在运行 Office。Martina 在产品管理和产品营销两个方面都获得了一段极其成功的职业生6产品经理秘籍涯。离开微软后她到 Netscape 负责 Netscape 浏览器的市场营销，之后是LoudCloud，近几十年来她在硅谷产品集团成为了我的合伙人，她也在伯克利教授市场营销。通常很少人可以在产品和营销两个方面做到如此出色，在她身上这样的结合实在是神奇。NETFLIX Kate ArnoldNetflix 是我一直是最喜欢的产品和公司。但是回到 1999，那时 Netflix 还是一个坐落于 Los Gatos，只有不到 20人的年轻公司，在破产的边缘。他们拥有许多经验丰富的
12、的合伙人，比如现在传奇的 Reed Hastings，但是他们在 300000 客户的阶段遇到了瓶颈。他们提供了与 Blockbuster 基本相同的付费租赁体验，只不过是其线上的版本。总有一些地方的人们，他们的住所附近没有音像店，但是使用邮寄服务又没有必要，因为你完全可以去当地的 Blockbuster 门店。人们使用租赁服务后会很快的忘记这项服务并且不想要做出改变。Netflix 知道他们的服务还没有好到足以使人们去做出改变。更糟糕的是，DVD 的销售开始滞后，而好莱坞的反弹进一步搅浑了局势。然后是物流的挑战，维护 DVD 质量的困难，以及如何才能在保证覆盖成本并7文章节选自 有所盈利的情
13、况下完成以上的所有工作。Kate Arnold 是这个小团队的产品经理，他们知道自己必须要做出一些独特事情。他们众多测试中有一项是尝试提供订阅服务。让人们注册一个月，并提供不限量的影片。这种方式是否 “足够好” 到让消费者改变他们的媒体消费行为？好消息是，它的确足够好。事实上，人们确实改变了他们的消费行为。每月所需的费用比起所有他们能消费的视频来说很合理。坏消息是 Netflix 为他们自己制造了实实在在的困扰，人们总是希望租赁最新的电影，而这对于 Netflix 的库存成本来说太昂贵了，他们需要存储许多最新电影的拷贝，这会使他们的资金迅速的被消耗掉。所以问题变成了如何让 Netflix 的客
14、户能够享受他们喜欢的电影，而Netflix 自身不会破产？他们需要让他们客户同时选择昂贵和便宜的影片。需求是创新之母，为此他们创造了队列，评分系统和推荐引擎等功能。这些技术保证了新的商业模式的可行性。所以团队立刻开工了。三个月的时间里，他们注册了网站，为 Netflix 的订阅服务引进了排队，评分系统和推荐引擎。他们还重写了订单系统来处理按8产品经理秘籍月的订阅服务。由于有如此之多的相互联系的改动部分，日常的争吵几乎涉及了公司的每一个人。与联合创始人制定战略， 与用户验证概念， 评估分析， 推动团队的功能开发，以及在新的商业模式下，在收购营销和履行仓库方面与财务部门合作，可以想象 Kate 每
15、天面临的工作量之大。然而，这个团队上线并运营起了这个新的服务，并利用这个服务来推动和发展他们的业务长达 7 年，直到他们因为转向流媒体模式而中断。Kate 是第一个相信这个神奇的团队的人，包括他们杰出的工程师，他们创始人的远见和勇气。但我坚信如果没有 Kate 驱动这一个基于技术的解决方案来支撑他们的业务，这样的机遇可能永远不会在 Netflix 身上发生。这同时也是一个很好的例子来说明，产品经理需要与整个公司通力合作，提供不仅是产品解决方案，还有业务解决方案。还有一个有趣的小故事是，早期 Netflix 资金困难时曾希望 Blockbuster以 5 千万美元收购他们，但是 Blockbus
16、ter 拒绝了他们。现在 Blockbuster 早已是一潭死水，而 Netflix 现在价值超过 400 亿美元。GOOGLE ADWORDS Jane Manning9文章节选自 接下来的例子是我最喜欢的一个。我相信你们都听说过 Google 的 AdWords。 你知道，这个产品是整个谷歌帝国的能量来源。 具体来说，AdWords 目前已有 16 年历史，仅去年一年就创造了超过 500 亿美元的收入。然而，我所猜测的大多数人并不知道，这个定义行业的产品究竟是如何产生的。特别是这个产品曾几乎流产。在 2000 年，关于 AdWords 项目最难的部分就是内部达成共识，让他们可以在这个项目上
17、开始工作。项目的核心思想得到了 Larry Page 的支持，但是这个想法立即遭到了广告销售团队和工程团队的强烈抵制。Jane Manning 是一位年轻的工程经理， 被要求担任这项工作的产品经理，以试图摆脱这个困境。Omid Kordistani 旗下的新销售团队开始向大品牌销售关键字，并将搜索结果置于搜索结果的顶端，作为广告突出显示，但显示效果仍然很突兀，特别是这种风格在其他公司的搜索结果的展示中已经被使用了，包括 Omid 曾任职的 Netscape。销售人员非常紧张，担心这种自助式广告平台的想法会降低销售团队的销售价值。10产品经理秘籍而那些一直在努力提供高度相关的搜索结果的工程师们也
18、非常担心，用户会因为广告遮挡了搜索结果而感到困惑和沮丧。Jane 和这些人坐在一起，深入了解了他们的担忧。有些人对广告感到很不自在。其他人则担心功能冲突。Jane 了解了她受到的约束和担忧，她相信她能够提出以解决方案解决这些问题，并使无数小企业能够获得更有效的广告解决方案。Jane 还说服了Google 最早和最受尊敬的工程师之一 Georges Harik，让他认可了这个想法的潜力，而他带来了其他工程师的认可。他 们最终的产品解决方案是将 AdWords 生成的广告放在搜索结果的旁边，这样他们就不会和销售员售出的顶部显示的广告混淆。此外，他们不是仅仅根据所支付的价格来确定展示位置，而是使用一
19、种公式，将每次展示支付的价格与广告的效果（点击率）相乘，以确定展示位置，从而获得效果最好的广告（与用户高度相关的）顶部显示，而最差的广告将不太可能被显示，即使它们出价更高。对于销售团队来说，这个解决方案与他们的业务显然是有所区分的，同时也保证了无论是有偿还是有偿的搜索结果，都是高质量的。Jane 实际上写了 AdWords 的第一版规范，并与工程师合作完成了构建11文章节选自 和发布。这又是一个例子来说明：总是有很多看上去很好的理由来阻碍一个产品的诞生。而在成功的产品中， 幕后总有人会像Jane一样努力克服每一个反对意见，无论他们来自技术上还是业务上或其他方面。BBC MOBILE Alex
20、Pressland不得不承认我对 BBC 有自己的偏爱。他们已经有近百年的历史了，但他们相对较早地拥抱了科技和互联网。我见过很多来自 BBC 的令人惊叹的产品，现在这些产品遍布欧洲。早在 2003 年 iPhone 诞生之前的四年，BBC 的一位年轻产品经理 Alex Pressland 刚刚完成了一项产品的研发工作，使得英国广播公司成为世界上第一批集合内容的媒体公司之一。BBC 的大多数人不知道为什么这些如此重要，但 Alex 明白这种技术可以被用来以新的和出人意料的方式来增加 BBC 能触及到的领域，而这是一个媒体机构的主要使命。因为她了解基于 IP 的整合内容技术的潜力，Alex 开始寻
21、找新的有用的方法来使用这种技术。 她首先注意到的是在英国的 BBC 传统广播媒体（家庭和汽车中的电视和收音机）没有接触到的人。她早期发现的一个机会是在城市中心的场地， 那里有大型电子广告牌屏幕，12产品经理秘籍可以播放视频。她注意到，尽管场景和观众有很大的不同，但是这些场地在家里的电视上播放着同样的东西。所以 Alex 提出了一系列的实验，她让编辑团队为特定的场地和观众准备特定的剪辑内容，然后衡量观众的到达率和参与度。虽然今天这听起来很普遍，但对当时 BBC 的新闻文化来说，这是一个非常陌生的概念，在试图推动 BBC 向这个方向发展方面有一长串障碍，例如编辑和法务上的障碍。编辑不习惯于这种不同
22、内容为不同环境创造和交付的模式。这触及到了BBC 编辑文化的核心，需要大量的说服工作才能说明为什么这件事情对 BBC和观众来说都是一件好事。法务上没有通过 IP 分配设备的习惯。所以需要更新或重新协商的一系列内容许可协议。Alex 的实验和早期的成功结果使 Alex 有信心向 BBC 领导层提出一个她称之为 “BBC Out Of Home” 的新产品愿景和策略。值得注意的是，在这一切她是以一个个人产品经理的身份做的。这项工作促使 BBC 从内容播放到内容分发的戏剧性转变，引发了极大的13文章节选自 影响，并很快成为 BBC 移动的工作基础。全球每天有超过五千万人使用 BBC的移动产品。Ale
23、x 在离开 BBC 后， 在许多科技和媒体公司， 拥有了一段很棒的职业生涯，现在她在纽约的 Bauer Xcel Media 公司负责产品。APPLE ITUNES Camille Hearst我很乐意向大家介绍另一位非常强大的产品经理 Camille Hearst。Camille 是苹果公司 iTunes 团队的一名产品经理，正如你所想象的那样，处在这种破坏性和突破性的产品团队中，她在苹果公司的产品成型期间获取了很多经验，学到了很多东西。特别是在 iTunes 从原始的基于 DRM 的音乐转移到无 DRM，她的工作对帮助 iTunes 迈向真正的大众市场至关重要。从早期使用者跨越到大众市场需
24、要许多不同的工作，一些需要产品，一些需要市场营销，一些需要两者的结合。一个很好的例子是 iTunes 团队与美国偶像节目的合作。事实证明，它是 iTunes 团队中最具戏剧性，最著名的产品之一。在 2008 年，“美国偶像” 是一个文化符号，每周有超过两千五百万人观看，重复观看的水平在各种意义上都极高。14产品经理秘籍苹果认为这是一个绝佳的机会，将 iTunes 和数字音乐的力量展示给目标用户。不仅仅是销售参赛者的音乐，而是让 iTunes 成为消费者生活的一部分。但是，虽然潜力巨大，但挑战也很大。iTunes 的副总裁 Eddy Cue 和其他人做业务交易，而 Camille 担任许多集成的
25、事务的产品经理，帮助解决这个问题。只举一个例子，美国偶像是实际上一档关于投票的节目，而苹果公司很快意识到选手音乐的销量很可能为投票结果形成强烈的指示效应，而通常 iTunes 的设计是为了展示热门的音乐和突出热门的标题，在这个项目中需要使用极其谨慎的方式不影响投票十分重要。这对于偶像制作人来说显然是至关重要的，这将减少甚至毁掉哪些参赛者将在下周继续参赛的悬念。这种整合也让团队能够去专注于某个特定的角色，并推动其的接触。其中一个关键是让那些还没有安装应用程序的人很容易下载到 iTunes。通过解决无数各种各样的挑战，Camille 和她的团队提出了技术解决方案，完善了美国偶像的体验，同时也把 i
26、Tunes 打造成了粉丝生活的关键组成部分。 最终促成了 2014 年有大约 200 亿美元的业务流向了 iTunes。对我来说，这是一个伟大的产品经理如何找到创造性的解决方案来解决非15文章节选自 常困难的问题的非常好的例子。Camille 之后加入了 YouTube 团队，主导 Hailo 伦敦的产品工作，现在她是纽约一家初创公司 Kit 的 CEO。ADOBE CREATIVE CLOUD Lea Hickman值得注意的是，到目前为止，所有这些产品经理都以个人产品经理的身份展示了出色的成果 - 没有总监或副总裁的头衔。对于初创公司或小公司来说，往往只需要一个强大的产品团队和一个强大的产
27、品经理，但对于大公司来说，实际上通常需要的不仅仅是这些。它需要强大的产品领导力，包括提供引人注目的产品愿景和战略。我们这个行业最难的任务之一就是试图在一家大型的成功的公司中引起巨大的变化。如果公司陷入严重的困境，他们感觉很痛苦，因为这种痛苦可以用来激励变革，所以在很多方面那实际上会更容易。当然，伟大的公司想要在被别人超过之前先颠覆自己。亚马逊，Netflix，谷歌，Facebook 和其他众多大型但慢慢衰落的公司之间的差异通常就是产品领导力。我想在这里告诉你的是一个产品负责人 Lea Hickman。 在 2011 年，Lea16产品经理秘籍是 Adobe Creative Suite 的产品
28、负责人。她曾经帮助 Adobe 创建了一个非常庞大而成功的业务：基于桌面的 Creative Suite。每年有 20 亿美元的订单。但是，Lea 知道市场正在发生变化，公司需要从旧的以桌面为中心的年度升级模式转向订阅的模式，以支持设计人员现在使用的设备，包括平板电脑和移动设备。更简单地说，Lea 认为升级模式正在使公司将产品带入对 Adobe 客户不利的方向，而这对于 Adobe 的长远未来也同样不利。不过，这种规模的变化是非常困难的，特别是来自 Creative Suite 的收入大约是 Adobe 每年 40 亿美元收入的一半。公司内部的每一块骨头和肌肉都是为了保护收入，所以这种规模的转
29、变意味着公司在财政，法律，营销，销售和技术等各方面都远离了它的舒适区，很少有不被影响的。让我们从典型的问题开始：财务人员非常担心从许可模式转变为订阅模式带来的收入影响。工程团队担心从两年一次的发布模式转向持续的开发和部署模式带来的问题。特别是在确保质量的同时，他们还要担心服务可用性的问题。17文章节选自 销售方面也有很大的担忧，这种转变将改变 Creative Suite 产品的实际销售方式。Adobe 现在需要与客户建立直接的关系，而不是庞大的代理渠道。 虽然 Adobe 的许多人普遍对这方面有所期待，但是销售部门知道这样做的风险很大，如果情况不好，渠道可能不会很宽容。更不用说从 “拥有软件
30、” 转向 “租用” 对客户和销售人员带来的的情感变化。现有的 Creative Suite 拥有超过一百万的客户，根据技术采用曲线，Lea知道会有一小部分客户群会强烈抵制这种变化。 Lea 也知道，这不仅仅关乎Creative Cloud 是否 “更好”，在其他方面也会有所不同，有些人需要更多的时间来消化这个变化。Creative Suite 顾名思义就是一套集成应用程序，包含 15 个主要的应用程序和许多小型的应用程序。 所以这意味着不仅仅是一个产品需要转换，而且整个套件需要转换，这大大增加了风险和复杂性。所以大多数公司拒绝解决这个量级上的问题。Lea 知道她在她和她的团队面前艰难的工作。她
31、意识到，为了使所有这些相互关联的部分能够协调运作，她需要非常清楚地阐明一个令人信服的整体愿景，而不是简单的各部分的总和。Lea 与 Adobe 当时的首席技术官 Kevin Lynch 一起将一些非常引人注目18产品经理秘籍的原型放在一起，展示了这个新基础的潜力，并用它来获得高管和产品团队的支持。然后 Lea 开始了一项持久而疲惫工作，她不断与整个公司的领导和利益相关者沟通。对 Lea 来说，此时没有过度交流的顾虑。一连串的原型让人们对这个新事物会带来什么感到兴奋。由于 Creative Cloud 的成功，Adobe 迅速创造了超过 10 亿美元的收入，Adobe 停止了基于桌面的 Crea
32、tive Suite 的版本更新，将所有创新都集中在新的功能上。今天 600 万名创意专业人士订阅并使用 Creative Cloud。 这在很大程度上归功于这一转变，Adobe 转型之后的市场份额已经翻了三倍，今天的公司价值大约为 500 亿美元。大公司会在有收入风险的时候犹豫不决，他们不仅要生存，而且还要蓬勃发展。Lea 成功解决了这些问题，提出了具有吸引力的愿景和战略，并与许多利益相关者进行了明确和持续的沟通。这是我所知道的一个最令人印象深刻的，几乎超人的例子：一个产品领导者在一个大型公司中推动巨大而有意义的变革。在我看来， 毫无疑问， 如果没有像 Lea 这样的人不知疲倦地推动这个改变
33、，Adobe 就不会有今天的成功。19文章节选自 总结我所描述的每一个产品管理者都竭尽全力地向我们展示了他们的团队是多么了不起，以及他们如何通过自己的的努力取得成功，但希望这些例子能够帮助我们重新认识产品经理这一岗位的重要性和他们做出的贡献。以下是我希望您们能够得到的收获：产品管理与其他岗位是截然不同的。他们与设计师的贡献明显不同，请停止对这些角色之间有所重复的具有误导性的讨论。他们显然也不是项目经理。正如所有的管理职位一样，一定数量的项目管理是不可避免的，但如果因为这个特点而把产品经理描述为项目经理则是完全误解了这一角色的本质。我认为产品经理与CEO最为相似的角色。 但与CEO不同的是， 没
34、有人向产品经理汇报。像 CEO 一样，产品经理必须深刻理解业务的各个方面。产品经理需要确保业务成果，而不仅仅是定义产品。这就需要产品经理对业务的许多关联部分和限制 （财务， 营销， 销售， 法律， 合作关系， 服务， 客户环境， 技术能力， 用户体验）有很好的理解，并找出适用于客户以及业务的解决方案。但是，不要认为这意味着需要 MBA 学位，实际上我所描述的杰出的产品经理中没有一个拥有MBA 学位，或者你需要拥有所有这些技能 。你必须对产品如何影响业务有一个广泛的了解，并与你的团队以及整个公司的人员通力合作，以涵盖所有重要的事情。20产品经理秘籍我希望你能注意到，在上述的每一个例子中，成功的解
35、决方案都不是来自用户或销售，优秀的产品需要设计与工程紧密合作，以满足用户和客户的实际问题，进一步解决公司的业务需求。在上述的每一个例子中，用户都不知道他们喜欢的解决方案实际上是可行的。正如一个成功的 CEO 一样，成功的产品经理必须是最聪明、最有创意、最坚持不懈的那个人。所谓聪明，是指利用新技术来吸引新的受众或开启新的商业模式。 所谓创意， 是指在正常的产品框之外思考解决业务问题。 而坚持不懈，就像在推动企业越过其舒适区域一样，指的是以强有力的证据，不断的沟通和在不同功能之间搭建桥梁来直面顽强的反对声音。成为一个伟大的产品经理意味着非凡的勇气。最后，我希望你能看到，真正的领导力是区别伟大的产品
36、和哪些仅仅是好的产品的关键所在。 所以无论你的头衔或层级如何，如果你想变得伟大，就不要害怕去领导。21文章节选自 我们总希望能够通过为团队充分授权，让他们高度自治，来让我们的产品工作更为高效。但是这样的情况需要我们的产品团队有能力去自主的做出正确的决定，而这通常需要一个好的决策环境。好的决策环境需要好的产品愿景，以及为团队制定一套特定的基于结果导向的目标（例如 OKR 就是一种很有效的方式） 。本文将谈谈关于产品愿景以及产品策略，及其在实现产品愿景中的重要性。产品愿景产品愿景描绘了我们希望创造的未来，这通常是指 25 年后的情况。对于硬件或设备为核心的公司，则通常指是 510 年。这不是某种意
37、义上的规格标准，而是一套令人信服的规划。它可能是某种形式的故事版，一种记叙性的白皮书或者是一个原型（例如愿景原型） 。它基本的目的是传达这种愿景并激励团队（以及投资人和合伙人）去实现这一愿景。如果进行的顺利，产品愿景将成为我们最有效的招聘工具，并帮助你凝聚产品愿景与产品策略22产品经理秘籍你的团队成员。有能力的技术人员会被鼓舞人心的愿景所吸引，他们希望从事一件有意义的事情。你可以对愿景做一些验证，但不是我们在产品探索中对特定解决方案做的验证。认定一种愿景事实上是一种放手一搏。你极有可能不知道自己如何着手、甚至是否能实现愿景，但是你仍有许多时间去探索和解决。在这一阶段，你应该去相信这是一个值得一
38、试的追求。正如 Jeff Bezos 所说，你应该 “固执的对待愿景，灵活的对待细节”。产品策略几乎所有产品课程中都会有这样一条基础原则：当你尝试去取悦所有人时，你就无法取悦任何人。所以我们最不该做的事情就是着手去实施一件极其宏大的，需要多年努力的发布，以此来完成你的愿景。这种做法与最小可行性产品的理念是完全矛盾的。 产品策略就是我们在实现愿景过程中， 逐步去完成的产品的顺序。在这里，我对于 “产品” 一词的使用是比较宽泛的。它可以是同一产品的不同版本，可以是一系列不同的或相关的产品，也可以是一系列有意义的里程碑。我通常鼓励产品团队围绕产品 - 市场匹配来构建产品策略。 产品策略中也可以有许多
39、变化。 23文章节选自 对于很多 B2B SaaS 公司来说，每一种产品的产品 - 市场匹配都专注于不同的垂直领域（例如金融服务、制造业、通讯等） 。 对于消费品公司，每一种产品的产品 - 市场匹配都围绕着不同的消费者或用户性格。 有些时候，产品策略也会基于地理位置而有所调整，这种情况下我们将按次序处理全世界不同地区的需求。 还有一些时候，产品策略会根据完成某些重要历程的逻辑次序或重要性的次序来制定（例如在电子商务应用中，评级和评论功能是需要优先实现的。然后通过其产生的用户数据来构建用户意见数据库，再通过这些数据来优化产品推荐） 。 没有一种适合所有人的产品策略制定方法，你也永远不会知道如果你
40、使用不同的产品 - 市场匹配安排会发生什么，但是这样做的好处在于它能够使你的产品工作一次只专注于一个市场。所以如果我们的团队了解我们现在正着手于制造业市场，那我们应该专注于这一种消费者，我们的目标是完成一种能够帮助客户取得成功的最小可交付产品。关于它是否适合其他的市场就留到未来去考虑。 产品策略除了能使你交付的产品能更显著地推进业务外，它同时也是一种让你的产品工作与销售和市场组织可以目标一致的工具。我们希望销售组织能24产品经理秘籍够在我们已经进行过产品 - 市场匹配论证的市场中进行工作。一旦我们进行过产品 - 市场匹配论证（一开始通常是发展一些参考客户） ，就能够发挥销售力量寻找该市场中更多
41、的消费者。为何产品愿景和产品策略如此重要？回到我们为产品团队提供适当环境的观点中来。为了保证产品团队确实被充分授权并处于有意义的自治程度中， 团队必须对于更广泛环境有深刻的理解。而这始于清晰而令人信服的产品愿景， 以及一条实现愿景的路径产品策略。 你拥有越多的产品团队，一个统一的产品愿景和产品策略就越有必要，它能帮助你的团队做出好的抉择。 在为一家初创公司阐述产品愿景和策略的价值与重要性的过程中，我意识到他们之间的差异很像领导能力与管理能力的差异。领导力激励并设定目标，管理力实现目标。 最重要的是，产品愿景应该是激动人心的，而产品策略应该是慎重策划的。后记关于产品策略，有一些微妙的差别，我会把
42、一些最重要的内容列在下面：25文章节选自 1. 关于市场优先级排序，我上面所说的实际上是排列市场的优先级，然后每次只专注于其中一点。而关于如何排列市场优先级我并没有提及。对于这件事，并没有一种永远正确的方式，但却有两种很重要的决策参考因素。第一是市场规模（通常指可到达的市场总量） 。各种因素被平等的考虑时，我们总是更喜欢更大的市场。但是当然我们无法平等的考量事物。如果最大的可到达市场需要两年的工作，而在其他略小但仍然很客观的市场中，上市时间更近时，几乎所有人，从 CEO 到销售负责人，都会希望你先着手交付较小的市场需求。这是两种典型的主导因素，但其他因素也很重要。产品负责人、技术负责人和市场负
43、责人应该共同探讨产品计划，均衡考虑这些因素。 2. 一些人认为产品策略指的是 “产品愿景路线图”，这并不是什么要紧的问题，但是在一些公司中使用 “路线图” 会产生一些误解。愿景路线图和产品路线图（产品策略中一系列为特定产品 - 市场匹配而做的功能及项目的实现次序）是有很大区别的。 3. 通常在提出产品愿景和产品战略时，我也同时提出了一系列的产品原则（或产品宣言） 。这是组成产品愿景的三个重要的部分。 4. 为特定市场完成产品 - 市场匹配并不意味着关于该市场的所有工作都完成了。这通常只意味着我们完成了应对该市场内首要参考客户需求的最小可交26产品经理秘籍付产品。我们要继续为了该市场中的其他客户
44、持续改进产品。我们通常在着手攻克去其他市场的同时，也来完成这些工作。27文章节选自 在这个属于互联网的时代，我们见证了伟大的公司运用最新的技术，孕育出了伟大产品。无数人的日常生活因为这些产品变得更美好，更便捷。这些伟大产品背后的团队，正在切实的改变这个世界，让她变得更美好一些。不幸的是，也有很多产品团队，他们日常的工作总是囿于低效的争执。初创公司疲于应付匮乏的资源带来的掣肘，成熟的公司因为创新灵感的枯竭而心力憔悴。为什么有的有的产品团队总能推陈出新，不断进取，而有团队却碌碌无为，工作中充满了挣扎于低效？以下我人有必要像你介绍的，强大的产品团队与差强人意的产品团队之间的区别：好的产品团队总是具备
45、让人着迷的产品愿景，并以传教士般的热情去追寻他们对于产品的愿景。坏的产品团队则只安于做一群雇佣军。好的产品团队与坏的产品团队28产品经理秘籍好的产品团队总是从以下方面来寻求新的灵感和产品理念： 积分卡 KPI。 观察用户使用过程中的不便。 细致全面的用户数据分析。 不懈追求将新技术运用到产品中来解决现实问题。坏的产品团队仅仅从销售和用户处搜集需求。好的产品团队能够明确的认知哪些利益相关者对于他们是真正重要的，理解他们的约束。并且能够坚定的引进最合适的解决方案，这些解决方案不仅能应对用户的需求，同时也能满足这些约束。坏的产品团队从利益相关者处收集需求。好的产品团队熟稔多种技能，并且能够快速的通过
46、试行找出最理想，最值得施行的产品主意。坏的产品团队只是通过开会来确定产品路线的优先级。好的产品团队乐于聚集全公司的思想领袖进行头脑风暴。坏的产品团队在面对其他部门团队的建议时，只会感到被冒犯。29文章节选自 好的产品团队乐于让产品，工程师和设计师坐在一起，并且乐于在功能，用户体验和技术实现上互相让步和协商。坏的产品团队被隔离在独立的工作区域，通过文档或例会来让他人配合自己的需求。好的产品团队不断的通过试行新的想法来刺激创新，在此过程中总是能够保护公司收入和品牌不受影响。坏的产品团队却总是等待许可后才施行试验。好的产品团队总是保证团队中拥有必备技能来创造成功的产品，例如强大的交互设计能力。坏的产
47、品团队可能都不知道交互设计是什么。好的产品团队总是确保工程师每天都有时间来试用原型，以确保工程师能够提出自己的想法来让产品变得更好。坏的产品团队总是在 Sprint 阶段才给工程师展示原型，以确保能够预估工期。好的产品团队每周都与终端的用户和消费者互动，来更好的理解用户，去30产品经理秘籍观察用户对于他们最新推出的想法的反馈。坏的产品团队认为自己就是用户。好的产品团队能清楚地意识到有非常多的他们最喜爱的想法最终并不会在用户手中奏效，甚至是需要经过数次迭代才能达到期待的效果。坏的产品团队只按照原定计划行事， 并且仅满足于会议时间和约定的质量。好的产品团队能够深刻理解速度以及迭代频率是创新的关键，
48、他们也理解这样的速度来自正确的技术而不是强制性的工作。坏的产品团队总是在抱怨工作速度慢是因为同事不够努力。好的产品团队总是在评估需求并确保解决方案对用户和业务切实可靠后，再作出高度完整的承诺。坏的产品团队总是抱怨他们是一个销售导向的公司。好的产品团队在产品里做好数据埋点，以便快速了解产品的使用情况，并且基于数据做调整。坏的产品团队认为数据分析是 “可有可无的”。31文章节选自 好的产品团队持续不断的迭代，他们深刻地理解持续不断的小版本发布能够保证为用户提供更为稳定的解决方案。坏的产品团队总是在最后关头痛苦的手动测试，并且一次性发布所有的东西。好的产品团队关注他们的参考用户 (Reference
49、 Customers)。坏的产品团队专注于竞争对手。好的产品团队在他们对业务指标作出有效改善时庆祝。坏的产品团队一发布点什么东西就庆祝。32产品经理秘籍每周我总是会让产品团队远离与管理层以及利益相关者不停协商的产品规划工作。我曾多次提到过关于这类问题：为什么这类规划只能达到对企业业务产生很小的影响力。在这篇文章中我要重点讲述关于这个问题的更深层次的原因，为什么有时尽管采取了最好的方式，这种产品规划通常会导致非常糟糕的业绩。我将这些原因称之为 “2 个被忽略的产品事实”第一个事实是我们至少有一半的主意都不会有效用。一个没有效用的主意通常有很多原因。 最常见的原因就是用户不会像我们一样对这个主意这
50、么兴奋，所以他们不会去使用它。但有时用户想要尝试用用看时，但其本身过于复杂而致使比起其本身的价值，它更像是成为了一个问题。这会导致一样的结局用户依旧不会去使用它。并且，有时用户会喜欢它，但它实际上要比我们想象的复杂的多，但显然我们无法投入时间及金钱来交付。关于产品的几个被忽略的事实33文章节选自 如果这个还不够糟糕，那么第二个被忽略的事实就是：即使这个主意被证实了是有价值的、有用的、并且可行的，它通常需要经过数次的迭代最终才能实现这个主意，并达到所期望产出的商业价值。以我的经验，这些被忽略的事实显然是无法避免的。我曾经有机会和众多非常优秀的产品及技术人员一起共事， 其中真正的差别是你如何处理这
