1、有效问题有效问题解决工具解决工具什么是问题解决应有状态 现状与应有状态的差异（gap）什么是问题？现状差异（gap）问题良好方向问题的种类问题的种类与自己的意识无关明显存在的问题发生型问题对现状存在疑问、自己设定的问题预测将来可能会发生、隐藏的问题课题设定型潜在型问题改善型问题这些问题与发生型问题相比难于发现，需要分析能力和想象力循环循环 Act(处置) Plan(计划) Do(实施)Check(确认)工作过程就是的循环过程计划(Plan)实施(Do)确认(Check)处置(Act)经常性的实施PDCA循环是非常重要的。目的循环循环l计划（Plan）明确工作目的及优先顺序；整理实施项目。明确工
2、作目的、对现有状态进行详细把握找到工作中的问题，该问题点为什么发生 进行5次为什么分析考虑该问题的对策（根据情况与上司商量） 反映到业务计划里考虑对策的先后顺序（重要度紧急度等）、 决定高效率的方法及顺序迷失本来目的 日常生活中不是经常出现吗?!为了锻炼身体而开始的慢跑跑步变成每天早上不可缺少的一件事情在持续过程中渐渐的每天早上慢跑变成了目的采取了与本来目的偏离的行动？身体不舒服也勉强自己进行慢跑。这是行动或手段本身变成了目的迷失了本来目的的话本来容易发现的问题也会漏掉、采取了错误的解决方式认真思考本来目的会找到更加适合的解决方案。循环循环l实施（Do）按照计划执行经常有意识的边考虑该工作目的
3、边推进工作与相关人员边沟通边执行根据需要向上司汇报进展状况如果情况发生变化、需要再次研究计划循环循环l确认（Check）调查实施状况、目标是否达成、进行评价反省如果没能按照计划执行的话考虑其原因l处置（Act）调查实施状况、目标是否达成、进行评价反省向上司、相关人员进行汇报标准化评价结果、反映到下一次的计划中去、使改善和再发防止相连接。计划阶段非常重要计划阶段非常重要工数计划不充分计划充分PDCA工数大工数小P：计划D：实施C：确认A：处置切实的制定P(计划)、进行D(实施) 的话C(评价)A(处置)的时间就会变短就能够做到高效率的执行业务问题解决的推进方式问题解决的推进方式问题解决步骤问题解
4、决步骤注意点汇总实际中我们用PDCA来推进工作。问题解决步骤是 为了使PDCA顺利循环更加具体且有效的步骤、同时也是为了使工作顺利推进的步骤。问题解决类型及步骤谁都可以使用的QC story 向导问题解决型课题选定现状把握及目标设定制定活动计划要因解析对策研究及实施效果确认标准化及安定管理施策実行型课题选定现状把握及目标设定制定活动计划対策研究及实施効果确认标准化及安定管理课题达成型课题选定攻击点及目标设定确立方案成功假设方案的寻求成功假设方案的实施効果确认标准化及安定管理未然防止型课题的选定现状把握及目标设定改善机会的发现対策的共有和水平展开效果确认标准化合安定管理活動計画策定发生问题是否对
5、策要因或対策是否可见课课题达成降低风险 是否采取措施？是否否是课题达成降低风险问题解决的基本快速解决新价值观的创造防止失败8残留问题及今后计划步 骤基本步骤P步骤课题选定步骤现状把握及目标设定（制定活动计划）D步骤要因解析步骤対策的研究及实施C步骤効果确认A步骤步骤标准化及安定管理（反省和今后的推进方式）问题解决的步骤（原因追求型）问题解决步骤能够使工作顺利进行的步骤对策实施效果确认标准化安定管理STEP1.问题的明确化STEP.现状把握STEP.目标设定STEP.要因解析STEP.今后计划(标准化及安定管理)大致把握问题认真掌握现状设定目标寻找原因找到对策制定实施计划STEP.対策立案STE
6、P.实行(对策实施)STEP.评价(效果确认)PDAC例：提高客户满足度问题上司说客户满足度（CSI)有所降低；想一下如何改善 担当人员接受了这样一个指示。如果你就是这个担当人员，你会怎么办？从什么开始着手呢？客户满足度（CSI）：The customer satisfaction indexSTEP1问题的明确化 实施事项例鉴定问题点客户满足度降低这是问题 STEP2现状把握实施事项例收集数据把握倾向有显著差异按各切入点层别重点指向对什么车？车的种类、型号等什么样的客户？年代、家庭成员构成等其他销售店铺、品质、地域、满足度的推移等 但是、经验当然非常可贵且值的尊敬、根据情况恰当的区分什么情况
7、适合使用KKD；什么情况适合使用以事实数据为依据；这是关键！STEP2现状把握用KKD（经验感觉胆量）的问题解决和以事实数据为依据的问题解决KKD在找出要因、対策立案方面是非常有效用KKD进行现状把握的话、有可能出现想当然理所当然的断定。看起来似乎效率很高、容易发生遗漏或重做；整体来看有更加花费 时间的倾向（经验少的人、经验不足的情况下会更加明显）个人完结的情况更多（因为看不到，相关人员不能共有）和年长者职位高的人无关 进行归纳整理时、首先尽可能找出多个切入口，这一点非常重要。M此外这么归纳整理能够看出什么？ 考虑切入口的意思，带着假说去进行归纳整理、重点是用灵敏度好的切入口进行寻找。STEP
8、2現状把握層別销量好的车销量不好的车 A店B店C店D店旅行车小型卡轿车SUV灵敏度不好的切入口灵敏度好的切入口对客户满足度低这一问题、从对什么车这一观点出发进行层别对小型卡车不满最多STEP2現状把握归纳整理对实际问题进行归纳整理找到重点指向 对小型卡车不满最多这一问题，从年代这一观点出发进行层别岁这一代的人不满最多归纳整理小卡车SUV轿车其他归纳整理代 代代 他40岁这一代人不满最多这一问题从品质的观点进行层别对座椅的不满最多STEP2现状把握归纳整理 对小型卡车不满最多这一问题，从年龄这一观点进行层别岁这一代人的不满最多归纳整理代 代代 他归纳整理座椅噪音马力其他 对实际问题进行归纳整理找
9、到重点指向STEP3目标设定 实施事项例尽可能设定具体、明确 且有根据的目标明确设定期限把持有小型卡车的40岁这一代人对座椅的满足度提高到4070期限：6个月后（理由：CSI的目标值达成）STEP4要因解析 实施事项例追求真因(重要原因)为什么40岁左右拥有小型卡车的人对座椅不满意？这一问题进一步深层挖掘驾驶易于疲劳坐着不舒服座椅太硬座椅材质不好设计不好！STEP5対策立案 实施事项例对策立案制定实施计划真因：座椅的材质不好対策：座椅的材质变更（期限：到月日为止）STEP6対策立案 实施事项例对策实施座椅的材质变更STEP7対策実施 实施事项例把握対策前和対策后的变化（成果）对策实施3个月后、
10、拥有小型卡车的40岁这一代人对座椅的满意度提高到40-70STEP8标准化及管理安定化 实施事项例实施能够保证效果 的持续管理决定设计式样修改指导书与小型卡车类似的车型也采取对策，内容横向展开问题解决步骤要点汇总STEP1问题的明确化 明确模模糊不清的问题考虑工作的目的是什么把握现状考虑应有状态明确问题（应有状态与现状的差异）STEP1问题的明确化 考虑工作的目的不是所有问题都显而易见这里的重点是考虑工作的目的通过考虑为了什么为了谁 来明确到底该怎么做为了什么为了谁不明确、不是有很多变成理所当然的工作吗？STEP1问题的明确化 考虑工作的目的从更高的层次考虑工作的目的不仅在现有工作的延长线上进
11、行考虑上位方针、职场的使命、环境变化、中长期理想这样的更高层的观点考虑。从我的观点到后工序客户的观点转变STEP1问题的明确化 大致把握现状考虑应有状态明确问题（应有状态与现状的差异）事务/行政工作很容易变得模糊不清、需要明确现状是否清晰应有状态通过谁何时对什么怎么样等具体且定量的把握使问题浮现有多个问题的情况的话、应该从重要度、紧急度、扩大倾向等方面 来判断找出的问题STEP2现状把握 为了确定目标， 层别问题掌握现有事实的状况详细调查现状对找出的问题点进行筛选调查找出的问题点过去的推移现状STEP2现状把握 详细调查现状收集各种信息、整理成简单易懂的形式明确工作的流程（process）把握
12、工作的各步骤（工序）的现状把握随时间的变化着眼于事实的偏差偏离STEP2现状把握 调查现状的详细从工作流程（process）方面选取的问题点时， 须细化分解流程构造研究设计企划立案试 做评 价评价判断量产准备决定性能目标原価質量目标设定展开计划立案信頼性目標设定企画作成研究全体构成使用环境的整理输入调查评价条件立案确认类似系统的TS,设计guard确认类似系统的TS,设计guard问题点：对信赖性考虑不足问题点：没有筛选变更点（新系统采用） 必要的确认项目。确认类似系统的TS,设计guard确认类似系统的TS,设计guardSTEP2现状把握 调查现状的详细进行层别把握问题点（重要）什么是层别
13、根据数据的共通基准（尺度視点）进行归纳分类弄清复杂事物状态的这一过程。层别的要点人、手段、机械、材料、环境、时间、担当、场所、期限、対象、費用、组织等、各种各样的切入口进行 分类把握问题。原始数据很重要STEP2现状把握 调查现状的详细把握现有状况、对改善问题做出定位明确今后的推进方向明确改善问题的定位把握公司内部的其他职场或其他公司的优秀改善事例及技术动向； 是要赶超其他公司其他职场，还是要扩大优异性实施新的改善明确今后推进方向如果是要赶超其他公司其他职场的话，已经有现场的榜样 对其进行彻底调查（不需要做解析也行不需要在实验上花费时间）STEP2现状把握 对找出的问题点进行筛选考虑问题点的规
14、模、影响度、重要度、紧急度等筛选找出的问题点（重点指向）什么是重点指向为了在有限资源（人物金钱时间等）的条件下取得最大限度的效果；需要从多个问题中选出重要问题，优先采取对策。STEP2现状把握 调查找出的问题点过去的推移及现状从别的角度验证找出的问题点部门总的加班时间增加了100小时工作量的问题？确认了部门工作人员的推移比去年增加了10个人不仅是工作量的增加的问题STEP2現状把握 现状把握、在问题解决的各步骤中是非常重要的不能把握好现状、就容易采取不恰当的对策为了采取有效对策、需要认真把握现状范围宽广的问题需要尽我们最大努力去进行筛选。STEP2现状把握 图整理收集的信息时， 图是非常有效的
15、一种工具。图是数据用图来进行表现；如比较数量的大小，表现数量的变化状态等，使上述问题变得简单易懂的工具。种类：柱状图、折线图、圆形图、带状图、雷达图、等用图来表现变化、大小、优劣等；不管是谁仅通过看图就能明白。图的名称柱状图C折线图D圆形图B带状图E雷达图Aimage下面的5种图，主要使用在什么时候？想要比较多个项目（平衡感）想要展现比例（构成比详细）想要比较数量的大小时想要展现随时间的变化时想要展现比例（构成比详细）时、想要与其他组比较比例的变化时图有各种各样的种类、明确使用目的、 选择合适的图形非常重要。 STEP2現状把握STEP2现状把握 图的作用能够使数据可视化能够直观的把握整体面貌
16、能够从阅读的痛苦中得到解放因为易于理解所以能够节约时间不需要高难度的技术、可以简单使用把握问题点、发现新的事实或法则、能够确切的分析要因STEP2现状把握 柏拉图优先什么，找出重点指向是非常有效地一个工具什么是柏拉图展现各项目数据的图形优点什么项目是重点项目一目了然STEP2现状把握 某银行为了增加储蓄额度、于是决定加强营业能力。为了找到营业的问题所在，收集了储蓄的相关信息以各种各样的人为对象，以你是为了什么储蓄？这一问题进行了问卷调查。使用柏拉图对该问卷调查的结果进行整理，层别STEP2现状把握 柏拉图的画法把意见归纳整理、按照多少的顺序从左向右排列其他写在最右侧柏拉图的阅读方法根据柱状图为
17、了结婚而进行储蓄的人全体人中有人（左右）。根据折线图为了结婚而储蓄的人占全体的30。而且为了结婚为了休闲而储蓄的人两者合起来占全体的50% 以上。STEP2现状把握 根据该柏拉图、可以看出为了结婚储蓄的人最多而且从性別或年龄等各种切入口进行了归纳整理，找到了以什么样的人为对象进行营业，能够有效地增加储蓄的答案。通过活用柏拉图、重点项目一目了然。STEP3目标设定 明确活动的目标、制定判定成果的标准明确目标3要素什么多少到什么时候尽可能的使用定量的（数値）进行具体表现目标设定时尽可能的做到能够说明其妥当性STEP3目标设定 明确目标什么多少到什么时候尽可能的用定量的（数値）表现明确设定活动后的目
18、标达成水准相关人员之间没有错误认识； 为了实现共有，列举具体目标非常重要这里设定的目标应有状态注意不要这样设定 对在STEP2中筛选的问题进行设定STEP3目標設定 设定时要能够说明其妥当性不制定不可能实现的目标或难以实现的日程设定目标时、因为业务存在期限问题， 与相关人员一定要做到（汇报）（联络）（商量）备注hou（汇报）len（联络）sou（商量）STEP4要因解析 彻底查明使问题发生的重要原因尽可能的找出更多的要因（不好之处）（实施5次的为什么分析 ）从很多要因中筛选重要要因（真因）真因不是推测、需要验证是不是事实须确认所有决定采取对策的那些真因都得到 改善之后目标能否达成。STEP4要
19、因解析 尽可能的找出多的（不好之处）（实施5次为什么分析）通过对问题点反复进行为什么分析找到真正的原因（真因）没有必要拘泥于5次、自然找到真正的原因为止 进行反复STEP4要因解析 例）事务所环境追究办公桌之间不易通行问题点的真因办公桌之间不易行走间隔太窄没有资料的保管规则没有整理存储柜存储柜都已放满资料杂物没有放置区域通路上放着资料杂物为什么？为什么？为什么？为什么？为什么？为什么？真因：没有资料的保管规则対策：制定资料的保管规则STEP4要因解析 为什么为什么中途停止的话桌子之间行走不易过道狭窄没有资料的保管规则柜子没有整理柜子里放满物品杂物没有放置场所过道上放置了杂物为什么？为什么？为什
20、么？为什么？为什么？为什么？真因：柜子放满物品対策：购买新的柜子这样真的没有问题吗？STEP4要因解析 从众多的要因中找出重要原因（真因）从对问题点的影响度等方面进行评价不仅是推测真因、验证是否是事实进行现地现物确认对实际的实物或数据进行客观的验证确认如果所有的真因都实施了对策，目标是否能够达成STEP4要因分析 塗装膜厚设 备环 境材料方法喷涂距离原因吐出量喷涂压力原因原因4温度湿度塗料粘度塗装重叠范围原因原因原因0原因11A担当正在想办法降低塗装膜厚不良这一问题。为了调查什么对涂装膜厚有影响，作成了特性要因图；利用以往的经验找到有7个要因（真因）对塗装膜厚有影响。（特性要因图）STEP4要
21、因解析 这样判断是否有需要担心的题点？推测？事实？没有遗漏吗？（本来即使是对塗装膜厚有影响的 要因、认真做好日常条件管理也就不能断定是否 对涂装膜厚有影响如果把这7个要因都作为真因来考虑的话， 那么下一步要做什么？7个因子的直交实验？STEP4要因解析 塗装膜厚吐出量喷涂距离塗装重叠幅度湿度温度喷涂压力塗料粘度77.357.3664.2914.9129.5917.1537.3916.8480.658.4465.52216.3928.6116.534.5320.4180.560.0865.2414.4230.1416.6133.0921.288160.3665.3714.6430.1417.32
22、31.6822.581.562.5664.815.6430.7217.3435.4619.918058.263.7114.2928.6716.1535.5819.377859.9663.2814.3130.4817.1634.7319.48160.465.2815.3430.2116.5933.3821.887961.6465.2815.7131.5817.6737.1618.438058.0464.7615.1929.816.778463.6464.7617.3531.1517.6181.357.6465.2815.0329.03168159.5265.2813.9130.0917.1480
23、.160.5665.416.0130.5516.8680.460.465.4215.730.4916.9878.459.1265.314.8529.4916.9279.658.8865.2716.6829.3516.7681.659.7665.7616.829.9716.979.660.1664.9714.1530.3117.0479.259.7264.7414.3930.1517.1483.564.0466.7817.4331.1117.918058.8465.2913.9429.3316.274.260.5264.8113.6230.7817.3180.661.5664.1814.5130
24、.1917.49重回归分析活用现有数据塗料粘度、吐出量、塗料重叠幅度、对涂装膜厚有影响吐出量的影响最大引入预测方程式 0.420.6420.4430.22437.78STEP対策立案 为防止由该真因导致问题的再发、 需要确立对策及实施计划给每个真因找出对策方案筛选应该实施的对策方案（评价）WH决定谁什么什么时候 在哪儿为什么怎么做费用是 （制定实施计划）STEP対策立案 给每个真因找出相应对策考虑实现的可能性之前、尽可能多的考虑范围宽广的 考虑对策方案対策也可以是真因的反面认真考虑需要的想法STEP対策立案 筛选应该实施的对策（评价）从各种角度出发评价找出无论是谁都赞成的对策（効果、实现性、经
25、济性、安全性、等角度）WH 决定谁什么何时何地为什么怎么做费用是（制定实行计划）预先明确对策的实施顺序明确每个人的责任分担研究预测可能遇到的障碍、事先考虑好采取什么样的手法STEP対策立案 联想法优点：短时间内可以想出更多好的想法联想的观点关键词能不能从类似处借鉴想法？相似的联想非常相似过去能不能进行整合？混合组合目的想法魅力如果反着的话？上下正反立場反対作用STEP6実行（対策実施） 按照制定的计划、切实执行必须执行且定期确认进展状况不要忘记与相关人员的汇报，联系，商谈STEP评价（効果確認） 与目标相比需要把握改善效果是否提高与目标比较把握效果把握対策前和对策后的变化（成果）如果没有达成预
26、想的效果需要返回到要因解析阶段STEP評価（効果確認） 与目标相比把握对策效果把握是否达成目标用设定目标同一指标进行确认 把握対策前和対策后的变化（成果）用现状把握时使用的图来进行比较，用简单易懂的形式进行展现如果没有达成预想的效果的话，需要返回到 要因解析阶段回顾工作的推进方式改善过程也非常重要。过去的工作的推进方式流程今回的工作的推进方式流程STEP8今后的计划（标准化及安定化管理） 对策实施后的效果尽可能的做到持续长久采取能够使效果永存的管理方式（日常管理）水平展開（横向展开）STEP8今后的计划（标准化和安定化管理） 为确保效果须实施有效地管理新工作方式的标准化（要领书、操作指南、业务
27、流程图等）标准化是即使担当人员发生变化、同样也能够保证工作的质量 建立体系、维持管理过程 标准化指南手册！STEP8今后的计划（标准化及管理的安定化） 水平展開（横向展開）不仅是顺序工作方式考虑方式等的成功要因， 流程中失败事例等也同样需要横向展开问题解决步骤为了使工作顺利推进的步骤实施对策效果确认标准化安定管理STEP1.问题的明确化STEP.现状把握STEP.目标设定STEP.要因解析STEP.今后计划(标准化及管理的安定化把握问题认真把握现状设定目标找出原因找出对策制定实施计划STEP.対策立案STEP.实行(实施对策)STEP.评价(效果确认)PDAC的有效活用结束问题的明确化现状把握
28、目标设定要因解析対策立案实行效果确认标准化及管理的安定化【问题解决步骤要点】以事实数据为基础現状把握（层别重点指向）、确定想要改善问题点推测出的原因需要用事实来验证存在多个立案对策时，须综合评价进行合理的筛选QC大手法新QC大手法检定推定相关回归感性评价手法实验计划法多变量解析法信赖性手法品质工学应答局面法主要SQC手法难易度：小难易度：小难易度：中难易度：中难易度：中难易度：中大难易度：中大难易度：中大难易度：大难易度：大QC小集团中活用SQC为了在工序中确保品质为了在工序中确保品质尽可能的做到自己的工作能够在即时的判断其好坏不依赖第三者（上司专门人员）的检查明确工作的目的目标明确后工序客户
29、的要求是什么想要这种大小的汽车想要这种颜色的汽车想要这种形状的汽车对谁：该业务的客户（后工序）是什么：需要的是什么东西到什么时候：以什么形式提供客户的要求期待工作的目的目标准确的掌握包含后工序在内客户的要求期待（价值）流程的明确化一个一个的意思决定是员工的工作内容其连锁式员工的流程制造工序：作业点加工点的连锁员工业务：意思決定的连锁部品受入紧固螺丝特性調査构造决定验 证生産手配紧固螺钉工序的作业要素开始完了手握工具安装零件拿取零件取仮止本締着座確認構造決定要素作業开始完了把握把握生产工序能力确认性能要件最適構造考案細部寸法仕様決定确认满足要件构造决定流程的细分化（作业要素）企画场所讲师选择通知
30、前期准备直近準備作業演讲当天流程社外講師講演会準備目的目標対自工程完結役立情報提供満足度、運営上0企画書作成案内書作成記載案内書送付出席者確認講師訪問準備講師訪問案内書作成案内書必要情報収集講師訪問作成講演内容事務局案作成作成依頼書一式講師確認事項講師写真提供依頼名講演骨子提供依頼講演内容骨子確認講師写真入手講演会聴講対象者決定案内書作成講演内容骨子作成講師送付了解取付役員承認担当者仕事良悪場判断対処細分化細分化各正出必要工作需要的从前工序得来的信息是什么？必须的输入信息判断基准注意点理由（秘诀）必须的能力必须的方法必须的道具必要物情報（良品条件）使用什么工具好呢？详细的做法是否明确？自己可以
31、实现吗？过去的失败或注意点？良悪判断合否活用业务要件整理表实现可视化事例细分化流程process（要素作业）所需物信息（良品条件）输入何时何地什么接受基准道具方法能力权限注意点理由什么到哪儿判断基准输出何时把握准备项目为了输出从前一工序拿到所需的东西信息道具方法能力要件等设定的背景或经纬，过去的失败等前工序的输出是否合适的判断依据为了提高该作业的效率或便利性使用的机器或专用软件该作业的方法秘诀进行该要素作业所需的知识及执行能力遵守规定进行工作、反省点或注意点工作的追加变更的留下印记SQC：StatisticalQualityControl不管是行政不管是行政还是还是技术技术、有效的问题解决工具有效的问题解决工具为了减少判断错误为了减少判断错误、以事实为依据以事实为依据对数据加工对数据加工解析的工具解析的工具什么是什么是结束推行推行自工程完結自工程完結时的一个良品条件时的一个良品条件
