1、网络招聘与传统招聘方式的比较分析 2004年，网络招聘占整个招聘市场容量的13.2%，当时还远远低于报纸和现场招聘会。2005年网络招聘市场成长迅猛，占招聘市场份额接近20%。2006年这一比例达到了约28.2%，市场规模约为14.2亿元。但是，相对于美国网络招聘占整个招聘市场份额78%的数字，中国网络招聘市场未来还有很大的发展空间。可以预测，未来几年中国网络招聘市场将占据整个人才招聘市场的60%-70%。网络招聘以其招聘范围广，信息量大，可挑选余地大，应聘人员素质高，招聘效果好，费用低获得了越来越多的企业用户的认可。这里提到的传统招聘方式是指除网络招聘外的其他招聘方式，本文主要选取了招聘洽谈
2、会、报刊广告、人才猎取这三种有代表性的招聘方式与网络招聘进行比较。 (一)招聘成本分析 招聘成本的分析是决定招聘工作何时何地及如何开始的重要因素。一般来说，招聘成本是指平均招收一名员工所需的费用，它包括内部成本、外部成本和直接成本。内部成本为企业内招聘专员的工资、福利、差旅费支出和其他管理费用。外部成本为外聘专家参与招聘的劳务费、差旅费。直接成本为广告、招聘会支出，招聘代理、职业介绍机构收费等。由于网络招聘与传统的招聘方式中内部成本与外部成本的差别不是很大，这里着重分析一下招聘的直接成本。 1招聘洽谈会：在各个地方的人才市场每周举行的小型的招聘洽谈会，直接费用比较少，一般是300-1000元摊
3、位；大型的招聘洽谈会，(如每年的春季人才市场)费用较高，至少也要两、三千元。 2报纸、杂志广告：这种招聘方式的费用也很高，其费用高低受版面大小、位置、色彩、报刊覆盖面等因素制约。 3人才猎取：人才猎取也是近几年才出现的新兴事物，在一些中小城市还不普遍，但像在北京、上海等一些大城市已经成为猎取高级人才的首选了。这种招聘方式费用很高，按照国际惯例应提取招聘者年薪的20%-30%作为招聘费用。 4网络招聘：企业可以根据本企业的实际情况选择不同的招聘方案。大多数企业都是在人才网站进行注册，成为会员，由人才网站为他们提供服务。如：发布人才招聘启事、查询人才简历、提供中介服务、人事规划、人事诊断等。这种招
4、聘方式费用较低，一般300-2000元月。这种方式的直接成本更低，影响力也好。 (二)时间投入分析 在各种招聘方式中只有人才猎取这种方法不需要投入大量时间，但它却是以高费用为代价的。其他的传统招聘方式一般都需要投入大量的时间对应聘者简历进行筛选，但网络招聘却可以省掉很多时间。一方面通过电子邮件邮寄简历要比传统的通信方式更加迅速、高效，求职者也可以通过邮件与用人单位交流。但更为明显的好处是工作人员可以从筛选简历繁杂的工作中解脱出来。比如专业人力网站推出的招聘软件，提供包括求职者信息登记、初步筛选、来信回复和信息分档存储等一揽子解决方案，它允许人事经理建立自己的筛选标准，对求职者进行初步过滤，并对
5、退、留邮件设置不同标记，自动回复和存档；将处理简历的速度由原来的每天三、四十个迅速提升到每天二、三百个。 (三)招聘效果分析 企业招聘渠道的选择是招聘效果好坏的关键，从不同招聘渠道的特点可以看出传统的招聘方式都有一定的局限，有的适合招聘高级人才，有的适合招聘中级人才。而网络招聘适用面很广，上到高层管理人员，下到一般的办公室职员都可以招到，并且它不受时空、地域限制，从而更有利于选拔到优秀人才。 从招聘的成功率来看，网络招聘也更胜一筹，利用洽谈会招聘人才往往会出现这种情况：一连参加了十几场招聘会，花费了大量的人力、物力、财力，却没有一个合适的人选。这是因为合适的求职者与用人单位之间信息闭塞造成的，
6、在招聘会上有限的求职者无法满足用人单位对高级人才的需求，越来越多的人事经理将目光投向了网络招聘。 选择招聘方式的几个原则企业在选择某种招聘方式时，应遵循以下原则：1、高级管理人才选拔应遵循内部优先原则。在人力资本成为企业核心竞争力重要组成部分的今天，高级管理人才对于任何企业的发展都是不可或缺的。企业在高级管理人才的选拔过程中应当遵循内部优先的原则。高级管理人才能够很好地为企业服务，一方面是依靠自身的专业技能、素质和经验，能够为企业服务；另一方面更重要的是对企业文化和价值观念的认同，愿意为企业贡献自己全部的能力和知识，而后者是无法在短期内完成和实现的。企业内部培养造就的人才，更能深刻理解和领会企
7、业的核心价值观，由于长期受企业文化的熏陶，已经认同并成为企业文化的信徒，所以也更能坚持企业的核心价值观不变，而核心价值观的延续性对企业是至关重要的。同时企业的高层管理团队和技术骨干，都是以团队的方式进行工作，分工协作，密切配合，而核心价值理念相同的人一同工作更容易达成目标，如果观念存在较大差异，将直接影响到合力的发挥。2、外部环境剧烈变化时，企业必须采取内外结合的人才选拔方式。当外部环境发生剧烈变化时，行业的经济技术基础、竞争态势和整体游戏规则发生根本性的变化，知识老化周期缩短，原有的特长、经验成为学习新事物新知识的一种包袱，企业受到直接的影响。这种情况下，从企业外部、行业外部吸纳人才和寻求新
8、的资源，成为企业生存的必要条件之一。不仅因为企业内部缺乏所缺的专业人才，同时时间也不允许坐等企业内部人才的培养成熟，因此必须采取内部选拔与外部招聘相结合、内部培养与外部专业服务相结合的措施。3、快速成长期的企业，应当广开外部渠道。对于处于成长期的企业，由于发展速度较快，仅仅依靠内部选拔与培养无法跟上企业的发展。同时由于企业人员规模的限制，选择余地相对较小，无法得到最佳的人选。这种情况下，企业应当采取更为灵活的措施，广开渠道，吸引和接纳需要的各类人才。4、企业文化类型的变化决定了选拔方式。如果组织要维持现有的强势企业文化，不妨可以从内部选拔，因为内部的员工在思想、核心价值观念、行为方式等方面对于
9、企业有更多的认同，而外部的人员要接受这些需要较长的时间，而且可能存在风险；如果企业想改善或重塑现有的企业文化，可以尝试从外部招聘，新的人员带来的新思想、新观念可以对企业原有的东西造成冲击，促进企业文化的变化和改进完善。内部选拔优先还是外部招聘优先，对于不同层次的人才、不同环境和阶段的企业应采取不同的选择，须视企业实际情况来定。这就需要企业在既定的战略规划的前提下，在对企业现有的人力资源状况分析和未来情况预测的基础上制定详细的人力资源规划，明确企业的用人策略，建立内部的培养和选拔体系，同时有目的、有计划、分步骤地展开招聘选拔工作，给予企业内外部人才公平合理的竞争机会，以形成合理的人才梯队，保证企
10、业未来的发展。以能力为核心的人力资源盘点企业挖掘内部人力资源，需事先做好人力资源盘点。以下是针对某公司的内部人力资源进行盘点的案例分析。背景该公司有3100多人， 其中，大专以上学历占75%，目前有六大业务板块，采用事业部模式进行管理。2005年以来，主营业务市场竞争加剧，赢利能力开始下降。新兴业务的核心竞争能力尚在培育之中。市场的竞争在不断激烈，如何扭转这一不利局面？为此公司制定了新的业务发展战略，但需要强有力的人力资源做支撑，才能够顺利实现新的阶段目标。思路1、围绕新的业务发展战略及其要求的核心竞争能力，重点盘点关键人才。人力资源管理的重点是吸引和留住关键人才，对该集团公司来讲，哪些人是维
11、持老业务的关键人才，哪些人是新兴业务迅速增长的关键人才，他们就是本次人力资源盘点的重点。2、能力盘点比单纯学历、职称盘点更重要。传统的人力资源盘点主要是员工年龄、学历、职称、专业等人事信息的统计工作，这些信息很重要，但是这种静态盘点在竞争日益激烈的今天往往不奏效。年龄表明什么？表明一个人的经验？但是象该公司的新兴业务板块，技术都是全新的。学历表明什么？如果一个人毕业3年内不去充电，那么他很可能就落伍了。只有能力是衡量一个企业人力资源实力的唯一具有说服力的指标。3、盘点人力资源的同时要盘点人力资源政策。该公司已有30多年的历史，我们有理由假设，目前核心人才流失现象严重，其根源可能在人力资源政策和
12、机制。只有解决了政策和机制问题， 人力资源盘点才会为人力资源管理奠定坚实的基础。过程示意图方法本次人力资源盘点摒弃了传统的人事信息统计法，尝试了新的方法，着眼于能力盘点，对人力资源能力进行动态分析。所用的具体方法如下表所列：方法主要考察内容潜能测评学习能力、创新能力、领导潜力、人际沟通与合作履历分析业务经验和业务技能业绩调查在实际工作中表现出来的综合能力360度反馈管理风格、人际沟通、团队精神基准借鉴和优秀企业相比人力资源的优劣势其中，潜能测评是本次盘点的重头戏，所运用的主要工具为：准结构化面谈、心理测验和情景测验， 现场施测时间为3小时。潜能测评不同于业绩调查，它关注的是人的比较稳定的个性和
13、能力特征，而个性和能力对一个人业绩的影响是最根本的因素，也是影响企业核心能力能否持久并不断创新的基础因素。通过业绩调查，除了分析关键人才的综合能力表现之外， 同时能够发现业绩不佳背后的根源，为改进人力资源政策提供一手资料。为了达到这个目的，我们在进行业绩调查时，不仅仅查阅了员工的业绩档案， 还对经理人员进行了深度访谈。为了更加准确地把握员工的能力，我们还运用了360度反馈技术，征询员工周围同事的反馈，获得了大量的、很有价值的信息。结果经过一个多月的工作， 正式提交盘点报告。盘点报告包括每一个关键人才的综合能力分析报告（管理风格、人际与沟通能力、职业发展定向等），并对整体人力资源状况进行了具体分
14、析，最后提出了应对的措施。 为更好地说明问题，现把整体盘点结果要点做些介绍，列表如下：结果具体内容核心能力突出优势：-大部分员工责任心较高明显劣势：-老业务骨干开拓和创新能力不足-缺乏既懂技术又有市场意识的带头人-新兴业务缺乏核心技术人才关键人才库按照能力和业绩评价结果，对关键人才进行分类： 高潜能、高业绩员工高潜能、低业绩员工低潜能、低业绩员工低潜能、高业绩员工人力资源政策和机制新业务单元关键人才薪酬明显低于市场水平，从市场招聘核心人才很困难，在内部又找不到； 老业务单元的工资分配主要靠资历，趋于平均化，有能力的年轻人积极性不高，纷纷流失； 新老业务单元都没有建立起行之有效的业绩管理体系，尚
15、停留在“民主评议”阶段，员工能力得不到提升，建立不起按业绩付酬的人力资源机制；公司领导战略得不到有效落实。点评通过以上案例分析，我们可以看出，“软”盘点（能力）比“硬”盘点（学历、年龄等）更有价值， 更能把人力资源和企业经营战略真正结合起来，“软”盘点实际上是企业核心能力的盘点，也是知识管理的重要内容。对于以人力资本为主要增值因素的企业而言，特别是在战略转型期，人力资源盘点是人才竞争致胜的首要工作，也是企业竞争致胜的关键。本案例所应用的盘点方法突破了传统人事信息统计的方法，综合运用了现代人力资源管理的最新技术，紧密结合了企业的经营发展目标，并对人力资源政策和机制进行了盘点，对国内企业进行人力资源盘点实践具有一定的借鉴意义。
