1、员工招募、调配与考核一、 人员的招聘、筛选与录用1. 招聘录用原则（1） 广开才路、多种渠道（2） 人事部门统一企业的人事招聘、录用制度，供下属单位统一执行。可由各下属单位自行招聘，并报企业备案。（3） 人才来源突出籍贯、系统、毕业院校多元化。（4） 企业现有职工具有岗位竞争的优先权。立足于在企业现有员工中发现、使用、培养人才，招聘人才首先面向内部。（5） 确定用人标准时，不能一味“贪高（学历）求洋（留学）”，以适用人才为主。（6） 为便于集中岗前培训和降低招聘成本，招聘不宜零星而应成批进行。（7） 企业各部门的员工在性格特征、结构上互补。（8） 落实政府的职业资格证书制度。职业技能鉴定制度；
2、 主要针对蓝领职工，由政府劳动部门负责实施 首批实行的涉及8个行业50个工种，包括营业员、农艺工、磨工、电工、钳工、驾驶员、摩托车调试修理工、美容师任职资格考试制度 主要针对白领职工，由政府人事部门负责实施 首批实行任职资格考试和注册制的，有律师、会计师、审计师、建筑师、房地产估价师、执业药师、国际商务师、导游、保险代理人、公务员、医师、医师、教师、编辑等2. 招聘渠道渠道1： 刊登招聘广告通过报纸、电台、电视、专业杂志、互联网络、马路张贴刊出广告，招聘资料投寄企业（国内企业一般谢绝来访），经初选后面试。优点： 传播范围大，挑选余地大；招聘广告留存时间较长；可附带作企业形象、产品宣传。缺点：
3、初选双方不直接见面，信息失真；广告费用支出较大；录取成功率低。适用于各类企业、各类人才。渠道2： 人才招聘会参加定期或不定期举办的人才交流会、人才市场、人才集市。优点： 双方直接见面，可信程度较高；当时可确定初选意向；费用低廉。缺点： 应聘者众多，洽谈环境差；挑选面受限。适用于初中级人才，或急需用工。渠道3： 职业介绍所与就业服务中心一般由职业中介机构撮合或检索其人才资源库，实行单向（或双向）收费。优点： 介绍速度较快，费用较低。缺点： 中介服务普遍质量不高。适应于初中级人才，或急需用工。渠道4： 委托猎头公司将用人要求和标准转告猎头公司，委托寻求合适人才。优点： 能找到满意人才，比企业自己招
4、聘质量好，招聘过程隐密、不事声张。缺点： 招聘过程较长，各方反复接洽谈判；招聘费用昂贵，须按年薪的一定比例支付猎头费。适用于物色高级人才。渠道5： 大专院校企业派员到大专院校招聘应届生，与求职者面谈。有的邀请候选者预先到企业实习。优点： 双方了解较充分；挑选范围和方向集中，效率较高。缺点： 应聘者流动性过大，有时需支付其旅费和实习费。用于招募发展潜力大的优秀新人才。渠道6： 职业学校与大专院校招募类似。渠道7： 员工内部保荐员工推荐其亲戚、朋友、熟人、同乡、校友到企业工作，或为其担保。优点： 用人较为可靠，招募费用较低。缺点： 较难做到客观评价和择优录用，容易形成小团体和裙带关系。主要招用初级
5、劳工和核心人员。渠道8： 安置退役军人按政府法令接收退伍人员到企业工作，有的是指令性，也可以是双方选择，主要发挥其专业优势和军队优秀传统。3. 筛选与录用程序（1） 初选式（面试）。人事主管对求职者作初步估计，决定下一轮的候选者。（2） 求职材料整理。通过求职者填写的申请表来掌握其初步信息，筛选出可供面试者。（3） 深入的面试。由人事部主持，由有关各方组成招聘专家组。主要了解求职者的更多信息：求职者的激励程度；个人理想与抱负，与人合作的精神。（4） 核实与评价。有关应聘材料、证件的真实性核对、调查，教育程度与经历评估。（5） 就业测验：智力测验。测试学习、分析、解决问题的能力，包括表达、计算、
6、推理、记忆和理解能力技能测验。测试某些具体工作所需的特殊技，如手的灵巧程度、手与眼的协调程度。熟练度测验。测试某些具体工作所需的熟练程度，如打字、操作电脑、速记。个性测验。测试其其性格类型、事业心、成就欲望、自信心、耐心。职业倾向测验。测试其对某些职业的兴趣和取向。以上这些测验有的与面试同时进行，有的在工作现场或模拟情景，甚至可以委托专业的人才测评机构测试。（6） 体格检查（7） 建议录用（8） 顶头上司的面试（9） 录用，进入企业试用期以上步骤并不是对每位申请者都是必须的，有的可以跳过。4.人职匹配理论（美国职业指导专家J.L.Holland）一般来说，不同性格的人与不同职位之间有最相适应的
7、关系，据此可作为人员录用和岗位调配的依据。二、 人员调配1. 根据企业内外人力资源供求状况的调配措施2. 进行人才梯队建设（1） 根据过去的人事经验和对未来的职位预测，确定每年职位变动和任命比例。（2） 为每一个重要职位，进行后备干部梯队建设。主要根据年龄和现职位年数（及其他因素）筛选。对每个职位的后备人员划分为以下几类： 可（应）立即提升 可1年后提升 将来可能提升 令人满意但不能提升（3） 将不同年龄组的中高级管理人员合理分配在企业各个层面，即要老中青三结合。（4） 坚持把有潜力的年轻人员在其工作早期阶段，给予机会，在同一管理层下的各部门内工作，以拓宽其工作经验和管理视野。（5） 打破人才
8、本位主义，谨防部门主管为局部利益，隐藏可提升的人选，不愿让其供全企业统一调用。（6） 注意各部门人才稀缺、富余不平衡的状况，把可能积压的人员疏导到其他部门。3. 一般企业均实行从企业内部优先调配的人事政策这有助于提高员工士气和期望，使有前途的员工更愿效力。对大型企业，其内部人才济济时是较为可行的，但完全靠内部调配的一些弊病。4.实行公开竞争的人事政策企业亦可实行公开竞争的人事政策，企业内外部公平竞争职位。从另一个方面讲，从外部调配人员，有利于带进新思想，注入新鲜血液，对内部自以为有继承权的人员形成竞争压力。西方企业常常从外界选拔高级主管。5. 考虑彼得原理（The Peter Principl
9、e）的效应彼得指出： 人们常常被提拔到他们能力不能胜任的级别上。尤其在某一职位上取得成就后，往往使他被提升到力不能及的更高职位上，即提升“过了头”。所以在企业人事调配中，对有功之人应按职位与能力匹配原则进行，不足之处靠其他奖励措施弥补。三、 绩效考核1. 考核目的（1） 作为晋升、解雇和调整岗位依据。着重在能力和能力发挥、工作表现上进行考核。（2） 作为确定工资、奖励依据。着重在绩效考核上。（3） 作为潜能开发和教育培训依据。着重在工作能力和能力适应程度考核上。（4） 作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。（5） 考核结果供生产、采购、营销、研发、财务等部门制定工作计划和决策时参
10、考。2. 考核原则（1） 对企业的高、中、低层员工均应进行考核。当然，不同级别员工考核要求和重点不同。（2） 程序上一般自下而上，层层逐级考核，也可单项进行。（3） 制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评主办个人好恶。（4） 考核要有一定的透明度，不能搞黑箱操作，甚至制造神秘感、紧张感。（5） 提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之心服口服、诚心接受，并允许其申诉或解释。（6） 大部分考核活动应属于日常工作中，不要过于繁复地冲击正常工作秩序，更反对无实效的走过场、搞形式主义。3. 考核时间（1） 分为定期考核（每周、旬、月度、季度、半年、年度）、不定期考核。（2）
11、 基层人员考核可周期短、频繁些；中高层考核周期可长些，甚至34年。4. 考核指标体系企业考核指标体系对不同考核对象： 职务、岗位不同，选择考核指标有所区别和侧重。对不同考核目的： 奖金、晋升工资级别，选择考核指标权重不同。5. 考核人与考核形式（1） 直接上级考核。由直接上级对其部下进行全面考核和评价，其缺点是日常接触频繁，可能会掺杂个人感情色彩（常用于对一线的工人。（2） 间接上级考核。由间接上级越级对下级部门进行全面考核和评价。（3） 同事评议。同级或同岗位的职工之间相互考核和评价，须保证同事关系是融洽的，用于专业性组织（研发部门）和中层职员。（4） 自我鉴定。职工对自己进行评价，抵触情绪
12、少，但往往不客观，会出现自夸现象。（5） 下级对上级评议。下级职工（部门）对上级领导（部门）评价。弊病较多：下级怕被记恨、穿小鞋，故光说好话，或缺点一语带过；上级怕失去威信，工作中充当老好人。可改进用无记名评价表或问卷。（6） 外部的意见和评议。由外协单位、供应商、中间商、消费者（或传媒），对与之有业务关系的企业职工进行评价。（7） 外聘绩效专家或顾问。一般较为公允，避开人际矛盾，结论较为客观；但成本较高，且对某些职位工作不内行。（8） 现场考核或测评。企业专门召开考评会对有关人员进行现场答辩和考评，或者通过相对正式的人事测评程序和方法对侯选人考评。各种形式各有优缺点，适用于不同考核对象和目的
13、，也可在考核中综合应用。6. 考核办法（1） 查询记录。对生产记录、员工工作记录、档案、文件、出勤情况整理统计。（2） 定期考核。企业视情况进行每周、月、季度、半年、年度的定期考核，以此为基础积累考核资料。（3） 书面报告。部门、个人总结报告或其他专案报告。（4） 考核表。设计单项考核主题或综合性的表单，为方便应用可使用多项式选择、评语、图表、标度或评分标准。（5） 重大事件法。为每一员工或部分建立考绩日记，专门记录其重要的工作事件，均包括好的和坏的。（6） 比较排序法。通过在考评群体中，对考评对象两两相互比较，优中选劣或劣中选优，逐步将员工从优到劣排队。目前绩效考核的方法很多，企业可根据考核
14、目标、考核对象等因素选用；或者综合各种办法，归纳出考评结果。7. 考核结果的反馈（1） 考绩应与本人见面，具体方法有：通知和说服法主管如实将考核结果的优缺点告诉被评人，并用实例说明考绩的正确性，最后鼓励其发扬优点、改进缺点、再创佳绩。通知和倾听法主管如实将考核结果（优缺点）告诉被评人，然后倾听对方意见，相互讨论。解决问题法主管一般不将考核结果告诉被评人，而是帮助其自我评价，重点放在寻找解决问题途径上，协商出有针对性的改正计划，激励、督促其执行。（2） 为避免引起被评人反感、抑制，应注意：不要责怪和追究被评人的责任和过错；不要带有威胁性，教训下级；不作泛泛而谈，多援引数据，用事实说话；对事不对人
15、；保持双向沟通，不能上级单方面说了算；创造轻松、融洽的谈话氛围。（3） 典型考核后的面谈技巧：对考核优秀的下级 继续鼓励下级上进心，为其参谋规划 不必对下级许愿诱惑对考核差的下级 帮助具体分析差距，诊断出原因 帮助制定改进措施 切忌不问青红皂白、兴师问罪对连续绩差、未显进步的下级 开诚布公，让其意识到自己的不足 揭示其是否职位不适，需换岗位对老资格的下级 特别地尊重，不使其自尊心受伤害 充分肯定其过去的贡献，表示理解其未来出路或退休的焦虑 耐心并关心下级，并为他出些主意对雄心勃勃的下级 不要泼凉水、打击其上进积极性 耐心开导，阐明企业奖惩政策，用事实说明愿望与现实的差距 激励其努力，说明水到渠成的道理
