1、 CECSXXX：2020 中国工程建设协会标准装配式建筑工程总承包管理标准Management standard for engineering procurement construction (EPC) projectsof assembled buildings（征求意见稿）202X-XX-XX发布 202X-XX-XX实施 中国工程建设标准化协会 发布中国工程建设协会标准装配式建筑工程总承包管理标准Management standard for engineering procurement construction (EPC) projectsof assembled buildi
2、ngsT/CECS -202主编单位： 批准部门：中国工程建设标准化协会施行日期：202年月日202北京前 言根据中国工程建设标准化协会关于印发2019年第一批协会标准制订、修订计划的通知（建标协字201912号）的要求，由38家公司共同组成标准编制组，经广泛调查研究，结合工程实践，认真总结经验，并在广泛征求意见的基础上，制定本规程。本标准的主要内容是：1.总则；2.术语；3.项目总承包组织设计；4.项目投标管理；5.项目策划管理；6.项目合同管理；7.项目建造过程管理；8.项目风险管理；9.项目目标管理；10.项目资源管理；11.项目沟通管理；12.BIM和信息化管理；13.项目收尾管理。本
3、标准由中国工程建设标准化协会工程管理专业委员会负责归口管理，由上海同济建设有限公司负责具体技术内容解释。如有需要修改和补充之处，请将有关意见和建议寄至上海同济建设有限公司（地址：上海市国康路46号，邮编200092）。 主编单位： 参编单位： 主要起草人： 主要审查人： 7目 次1 总 则12 术 语23 项目总承包组织设计73.1 一 般 规 定73.2 项目部的组建和项目经理任命73.3 项目部职能及岗位设置83.4 项目部岗位任职条件93.5 项目经理的职责与权限94 项目投标管理114.1 一般规定114.2 项目投标决策114.3 项目投标实施114.4 项目投标总结124.5 项目
4、营销交底125 项 目 策 划145.1一般规定145.2策划内容145.3项目管理计划145.4项目实施计划156 项目合同管理176.1 一般规定176.2 工程总承包合同管理176.3 分包合同管理187 项目建造过程管理207.1 一般规定207.2 装配式建筑设计管理207.3装配式建筑采购管理237.4 加工制作及运输管理267.5现场安装管理287.6 装配式部分与非装配式部分的协调管理298项目风险管理308.1 一般规定308.2 项目风险识别308.3 项目风险评估308.4风险应对措施318.5 项目风险管理319 项目目标管理339.1一般规定339.2项目进度控制33
5、9.3项目质量控制349.4项目费用控制359.5项目安全、职业健康与环境管理3610 项目资源管理4010.1 一般规定4010.2 人力资源管理4010.3 设备材料管理4010.4 机具管理4010.5 技术管理4110.6 资金管理4111项目沟通管理4311.1一般规定4311.2 项目沟通程序和内容4311.3 项目沟通计划4311.4 项目沟通依据与方式4312 BIM和信息化管理4512.1一般规定4512.2工作计划4512.3实施管理4712.4文件管理4812.5信息安全及保密4913 项目收尾管理5013.1 一般规定5013.2 试运行管理5013.3 竣工验收501
6、3.4 项目结算5113.5 培训及操作手册5113.6 项目保修5113.7 总结与考核52Contents1 General Provisions12 Terms23 Project general contracting organization design73.1 General Requirements73.2 The formation of the project department and the appointment of the project manager73.3 Project functions and job settings83.4 Terms of em
7、ployment in the project department93.5 Project Managers Duties and Powers94 Project bid management114.1 General Requirements114.2 Project Bid Decision114.3 Project Bidding Implementation114.4 Project Bid Summary.124.5 Project Marketing Bottom125 Project Planning145.1 General Requirements145.2 Conten
8、ts of Planning145.3 Project Management Plan145.4 Project Implementation Plan156 Project Contract Management176.1 General Requirements176.2 General Contract Management of The Project176.3 Subcontract Management187 Project Construction Process Management207.1 General Requirements207.2 Prefabricated Bu
9、ilding design Management207.3Prefabricated Building Procurement Management237.4 Processing Production and Transportation Management267.5 On-site Installation Management287.6 Coordinated Management of Assembly and Non-assembly Parts298 Project Risk Management308.1 General Requirements308.2 Project Ri
10、sk Identification308.3 Project Risk Assessment308.4 Risk Response Measures318.5 Project Risk Management319 Project Goal Management339.1 General Requirements339.2 Project Progress Control339.3 Project Quality Control349.4 Project Cost Control359.5 Project Safety, Occupational Health and Environmental
11、 Management3610 Project Resource Management4010.1 General Requirements4010.2 Human Resources Management4010.3 Equipment Materials Management.4010.4 Implement Management4010.5 Technology Management4110.6 Financial Management4111 Project Communication Management4311.1 General Requirements4311.2 Projec
12、t Communication Procedures and Content4311.3 Project Communication Plan4311.4 Project Communication Basis and Manner4312 BIM and Information Management4512.1 General Requirements4512.2 Work Plan4512.3 Implementation Management4712.4 Document Management4812.5 Information Safety and confidentiality491
13、3 Project Closing Management5013.1 General Requirements5013.2 Commissioning Management5013.3 Tests and Acceptance on Completion5013.4 Payment Settlement on Project5113.5 Training and Operating Manuals5113.6 Project Warranty5113.7 Summary and evaluation 5291 总 则1.0.1 为提升装配式建筑工程总承包的管理水平，促进装配式建筑产业的发展，制
14、定本标准。1.0.2 本标准适用于工程总承包企业和项目组织对装配式建筑项目实行设计、采购、施工全过程的管理。1.0.3 工程总承包活动应当遵循合法、公平、诚实守信的原则，合理分担风险，保证工程质量和安全，节约能源，保护生态环境，不得损害社会公共利益和他人的合法权益。1.0.4 适合采用工程总承包方式的项目一般是：建设范围、建设规模、建设标准、功能要求等前期条件明确的项目。 1.0.5 本标准为推荐性标准。装配式建筑工程总承包管理除符合本标准外，也可按照国家或地方现行的对总承包工程的管理办法或要求实施。同时不得违反项目实施期间国家或地方颁布的法规。2 术 语2.0.1 装配式建筑 prefabr
15、icated building结构系统、外围护系统、设备与管线系统、内装系统的主要部分采用预制部品部件集成的建筑。本标准所述装配式建筑包含装配式混凝土建筑、装配式钢结构建筑、装配式木结构建筑、装配式精装修建筑。2.0.2 工程总承包 engineering procurement construction（EPC）contracting/design-build contracting本标准所称工程总承包，是指承包单位按照与建设单位签订的合同，对工程项目设计、采购、施工或者设计、施工等阶段实行总承包，并对工程的质量、安全、工期和造价等全面负责的工程建设组织实施方式。2.0.3 项目投标管理 p
16、roject bidding management 对项目投标活动全过程进行的管理。对项目投标决策、投标实施、投标总结、营销交底等投标工作，运用现代化管理知识、技能、工具和技术进行标准化管理，以达到项目投标目标的活动。2.0.4 项目投标决策 project bidding decision对项目是否进行投标进行决策。由工程总承包企业指定主责部门展开市场调查、经济测算，编制可行性分析报告并组织标前评审，作为投标决策的依据。2.0.5 项目投标实施 project bidding implementation 从决定投标至投标结束后所展开的相关工作。2.0.6 项目投标总结 summary of
17、 project bidding 投标实施完成后，汇总整理项目投标全过程各类资料，形成总结报告，以供同类项目投标参考。2.0.7 项目营销交底 project marketing disclosure 项目中标后，对企业管理部门和项目实施管理者进行投标全过程、合同条款事项进行交底，以利项目实施管理。2.0.8 工程总承包合同 EPC contract 项目承包人与项目发包人签订的对建设项目的设计、采购、施工、和试运行实行全过程或若干阶段承包的合同。2.0.9 分包合同 subcontract 项目承包人与项目分包人签订的合同。2.0.10 协同设计 collaborative design装配
18、式建筑设计中通过建筑、结构、设备、装修等专业相互配合，并运用信息化技术手段满足建筑设计、生产运输、施工安装等要求的一体化设计。2.0.11 工程总承包项目部 EPC project management team在工程总承包企业法定代表人授权和支持下，为实现项目目标，由工程总承包项目经理组建并领导的项目管理组织，本标准中亦简称项目部。2.0.12 项目管理 project management在项目实施过程中对项目的各方面进行策划、组织、监测和控制，并把项目管理知识、技能、工具和技术应用于项目活动中，以达到项目目标的全部活动。2.0.13 项目管理体系 project management s
19、ystem为实现项目目标，保证项目管理质量而建立的，由项目管理各要素组成的有机整体。通常包括组织机构、职责、资源、过程、程序和方法。项目管理体系应形成文件。2.0.14 项目管理计划 project management plan项目管理计划是一个全面集成、综合协调项目各方面的影响和要求的整体计划，是指导整个项目实施和管理的依据。2.0.15 项目实施计划 project execution plan依据合同和经批准的项目管理计划进行编制并用于对项目实施进行管理和控制的文件。2.0.16 项目实施 projeet executing执行项目计划的过程。项目预算的绝大部分将在执行本过程中消耗，并
20、逐渐形成项目产品。2.0.17 项目控制project contro通过定期测量和监控项目进展情况，确定实际值与计划基准值的偏差，并采取适当的纠正措施，确保项目目标的实现。2.0.18 项目进度管理project schedule management按照生产进度计划要求，掌握作业标准与工序能力的平衡。2.0.19 项目进度控制 project schedule control根据进度计划，对进度及其偏差进行测量、分析和预测，必要时采取纠正措施或进行进度计划变更的管理。2.0.20 项目费用管理 project cost management保证项目在批准的算内完成所需的过程。它主要涉及资源计
21、划、费用估算、费用预算和费用控制等。2.0.21 项目费用控制 project cost control以费用预算计划为基准，对费用及其偏差进行测量、分析和预测，必要时采取纠正措施或进行费用预算(基准)计划变更管理。2.0.22 项目质量计划 project quality plan依据合同约定的质量标准，提出如何满足这些标准，并由谁及何时应使用哪些程序和相关资源。2.0.23 项目质量控制 projeet quality control为使项目的产品质量符合要求，在项目的实施过程中，对项目质量的实际情况进行监督，判断其是否符合相关的质量标准，并分析产生质量问题的原因，从而制定出相应的措施，确
22、保项目质量持续改进。2.0.24 项目人力资源管理project humin resource management通过组织策划、人员获得、队开发等过程，使参加项目的人员能够被最有效地使用。2.0.25 项目信息管理 project information management对项目信息的收集、整理、分析、处理、存储、传递与使用等活动。2.0.26 项目风险 project risk由于项目所处的环境和条件的不确定性以及受项目干系人主观上不能准确预见或控制等因素的影响，使项目的最终结果与项目十系人的期望产生偏离，并给项目干系人带来损失的可能性。2.0.27 项目风险管理 project ris
23、k management对项目风险进行识别、分析、应对和监控的过程。包括把正面事件的影响概率扩展到最大，把负面事件的影响概率减少到最小。2.0.28 项目安全管理 project safety management对项目实施全过程的安全因素进行管理。包括制定安全方针和目标，对项目实施过程中与人、物和环境安全有关的因素进行策划和控制2.0.29 项目职业健康管理 project occupational health man-agement对项目实施全过程的职业健康因素进行管理。包括制定职业健康方针和日标，对项目的职业健康进行策划和控制。2.0.30 项目环境管理project environm
24、ental management在项目实施过程中，对可能造成环境影响的因素进行分析、预测和评价，提出预防或减轻不良环境影响的对策和措施，并进行跟踪和监测。2.0.31 信息化管理对企业信息实施过程进行的管理，是信息技术由局部到全局、由战术层次到战略层次向企业全面渗透、运用于各个流程、支持企业经营管理的过程。2.0.32 BIM（Building Information model）BIM技术是一种应用于工程设计、建造、管理的数据化工具，通过对建筑的数据化、信息化模型整合，在项目策划、运行和维护的全生命周期过程中进行共享和传递，使工程技术人员对各种建筑信息作出正确理解和高效应对，为设计团队以及包
25、括建筑、运营单位在内的各方建设主体提供协同工作的基础，在提高生产效率、节约成本和缩短工期方面发挥重要作用。2.0.33 BIM编码体系基于BIM数据模型，由BIM模型作为编码的载体，通过对项目及其构件的分类来跟踪记录其全生命周期，使得信息能够以统一的方式存储和传输,使建筑设施管理的过程更为通畅。3 项目总承包组织设计3.1 一 般 规 定3.1.1 开展建设项目工程总承包业务的企业，应根据自身特点建立与工程总承包相适应的组织结构和管理制度，形成项目设计、采购、施工、试运行管理以及质量、安全、进度、费用、职业健康、节约能源和生态环境保护等工程总承包综合管理能力。装配式建筑工程总承包项目应重视对部
26、品部件生产管理的组织控制能力。 3.1.2 总承包项目投标阶段应成立由项目投标企业组成的涵盖设计、部品部件生产、施工、造价等主要职能部门组成的项目投标小组。投标小组成员中宜包含项目中标后可转为总承包项目经理或主要管理者的人员。3.1.3 采用联合体方式实施项目总承包的企业应依据招标人的要求，确立共同的项目目标，明确各方的分工及责任，明确利益分配原则。3.1.4 工程总承包项目合同签订后，总承包企业应按照企业的规章制度，任命工程总承包项目经理，并按照项目目标需求对项目经理进行授权。3.1.5 工程总承包项目应采用项目经理负责制，宜采用项目管理目标责任书明确项目目标和项目经理的职责、权限和利益。总
27、承包项目部应对项目全权负责，直至项目交付。3.1.6 项目经理经授权后，应立即依据授权范围组建总承包项目部。 3.1.7 装配式建筑工程总承包项目应采用BIM和信息化技术手段提升装配式建筑的管理成效。3.1.8 项目完成收尾工作后，总承包企业应根据企业相关流程及时撤消总承包项目部。3.2 项目部的组建和项目经理任命3.2.1 装配式建筑工程总承包企业应根据工程项目的规模、复杂程度和项目实施目标，采用相应的组织结构形式，组建工程总承包项目部，并明确项目部的职能；编制与项目管理组织相适应的组织界面管理准则，并根据项目进展情况，适时调整项目组织。3.2.2 项目部的组织设计应遵循以下原则：1 依据项
28、目目标来确定项目组织；2 便于任务分工和建立协作机制；3 人员配备应与所需工作相匹配；4 岗位配置应满足项目实施的需求但应注意精简；5 项目部组织结构可依据项目不同阶段进行调整，但同时兼顾稳定和连贯。3.2.3 总承包企业应在项目中标后任命项目经理，并由工程总承包投标企业法定代表人（或联合体各方合法授权人）签发授权委托书。项目经理不应同时担任两个或两个以上未完成项目的管理工作。3.2.4 工程总承包项目部应由项目经理在授权范围内进行组建，并经总承包企业予以核准。3.3 项目部职能及岗位设置3.3.1 项目部的职能是在总承包项目经理的领导下，依据总承包合同约定，组织总承包项目的实施活动并实现对项
29、目目标的有效控制。3.3.2 项目部应对项目实施的安全、质量、费用、进度、职业健康、节约能源和生态环境保护等全面负责。3.3.3 项目部应承担对内对外的沟通协调管理职能。3.3.4 项目经理应根据项目需求，要求项目参与各方为项目部所设立的岗位提供专职管理人员。项目经理以下应设置设计经理、采购经理、部品部件采购与质量管控经理、施工经理、及试运行、财务、合同、安全、信息等管理岗位，以满足项目对质量、安全、进度、费用等的控制要求及组织协调需求。3.3.5 岗位设计应符合下列规定：1 岗位的形成应以工作分解为依据，确保每项职能落实到岗；2 确定每个岗位的作业流程，实现岗位间分工协作；3 通过岗位规范和
30、业务规范，实现组织分工协调网络；4 岗位确定后，除明确职责外，尚应明确责任与奖罚，并确立岗位间的权力与关系。3.3.6 装配式建筑总承包项目部宜将部品部件生产方纳入总承包项目管理团队。3.4 项目部岗位任职条件3.4.1 工程总承包企业应明确项目经理的任职条件和资格要求。工程总承包项目经理应当具备下列条件：1 取得与工程规模相适应的工程建设类注册执业资格，包括注册建筑师、勘察设计注册工程师、注册建造师或者注册监理工程师等；未实施注册执业资格的，取得高级专业技术职称； 2 担任过与拟建项目相类似的工程总承包项目经理、设计项目负责人、施工项目负责人或者项目总监理工程师；3 熟悉工程技术和工程总承包
31、项目管理知识以及相关法律法规、标准规范；4 具备领导、组织、决策和沟通能力，具有较强的组织协调能力，具备预判及应变能力。5 具有良好的信誉和职业道德。3.4.2 工程总承包项目部中各职能经理应具备下列条件：1 取得相关专业的执业资格；2 具有同等规模或类型的项目管理经验；3 具备目标控制和组织协调的能力；4 具有良好的职业道德。3.5 项目经理的职责与权限3.5.1 项目经理的职责与权限由总承包承接企业或联合体各方的合法授权人授予，并应符合项目合同的约定。3.5.2 项目经理应履行下列职责：1 遵守国家法律、法规、方针、政策及工程建设强制性标准，执行工程总承包企业的管理制度，维护企业合法权益。
32、2 代表工程总承包人实施对工程总承包项目的管理，履行工程总承包合同。3 对项目的质量、安全、费用、进度、职业健康和环境保护等各项目标负责。4 进行总承包项目实施的全过程策划、组织、领导和控制。5 经授权组建项目部，建立各项管理制度和协调机制。3.5.3 项目经理应具有下列权限：1 根据承包人的授权，行使合同约定的由工程总承包人行使的全部或部分权力。2 在组建项目部时，根据授权可全部或部分决定岗位设置、确定岗位职责和人员选聘。3 负责对项目部成员的考核，并按制度做出奖惩决定或撤换要求。4 在授权范围内，根据项目进展需求对项目实施组织进行调整。4 项目投标管理4.1 一般规定4.1.1 装配式建筑
33、工程总承包企业宜在项目投标前开展项目投标决策工作。4.1.2 装配式建筑工程总承包项目投标管理应包括：信息跟踪、市场调查、投标决策、投标实施、投标总结、营销交底等工作。4.2 项目投标决策4.2.1 工程总承包企业宜明确投标决策管理机构，指定主责部门和人员开展市场调查工作。4.2.2 市场调查应结合装配式建筑工程项目投标需求信息，对项目所在地周边装配式构件生产和运输条件以及市场环境、装配式建筑市场的需求容量、招投标运行规则、社会环境及项目的主要情况、对投标人的资信要求、项目所在地同类项目投标信息和市场政策趋势资料等进行调查，形成市场调查报告。4.2.3 根据市场调查报告，立足于工程总承包企业或
34、可能参与方经营情况，充分预测项目所在地装配式建筑工程市场价格行情，测算投标报价平衡点。4.2.4 投标决策前应进行市场分析。分析同类企业市场竞争可能性，充分考虑潜在工程总承包企业参与的可能性和迫切程度，全面分析拟投标项目对企业经营管理可能产生的影响大小，进行分类决策。4.3 项目投标实施4.3.1 装配式建筑工程总承包项目投标实施的前期工作应包括下列主要内容：1 投标报名，购买招标文件；2 充分了解招标文件内容和关键条款；3 制定投标文件编制时间表和编制责任人分工；4 完成现场踏勘和答疑等事宜；5 搜集投标文件编制基础资料；6 详细调查项目所在地周边装配式生产基地运行情况，确定联合或新建装配式
35、生产基地等。4.3.2 装配式建筑工程总承包项目投标实施的编制工作，应以响应招标文件为主导，针对招标文件各项条款，应以“采集得分点”为原则进行编制。4.3.3 装配式建筑工程总承包项目投标实施的评审工作，应包括下列主要内容：1 审核商务标响应招标文件关键条款程度，杜绝废标情况的出现；2 审核技术标总体质量，重点是装配式建筑工程的施工图设计及深化设计、生产制造、运输安装、装修装饰等施工关键技术；3 审核报价标与经济测算相符性；4 审核投标文件中的加分项，提高总体编制质量；5 审核投标文件的完整性，封标的质量；6 核实开标时间、地点，明确开标人员和答辩事宜等。4.4 项目投标总结4.4.1 装配式
36、建筑工程总承包项目投标结束后，工程总承包企业宜明确由主责部门组织相关编标人员进行投标总结。4.4.2 项目投标总结应包括下列主要内容： 1 市场调查报告；2 经济测算；3 招投标文件及相关资料；4 开标记录及相关资料；5 项目投标过程形成的有关资料。4.4.3 针对装配式建筑工程项目在投标时应注意事项进行回标分析，找出自身优势和不足，为下一步参与同类项目投标时做好资料储备。4.5 项目营销交底4.5.1 项目中标后，工程总承包企业宜指定投标主责部门牵头组织装配式建筑工程项目营销交底。4.5.2 项目营销交底应包括下列主要内容：1 项目市场调查报告；2 招投标文件及相关资料；3 投标总结；4 合
37、同签订过程及主要合同条款；5 投标全过程有关事项；6 项目实施过程中重点关注事项等。4.5.3 项目营销交底对象应涵盖下列人员：1 工程总承包企业主要管理人员及相关部门负责人员；2 总承包项目管理部主要管理人员等。5 项 目 策 划5.1一般规定5.1.1装配式建筑工程总承包企业应在项目初始阶段开展项目策划工作，并编制项目管理计划和项目实施计划。5.1.2项目策划应根据项目合同及项目总承包单位管理要求，结合项目特点，明确项目管理目标和工作范围，分析项目风险，制定应对措施，确定项目各项管理原则、措施和进程。5.1.3项目策划的范围宜包含项目全生命周期，并涵盖项目活动的全过程所涉及的全要素。5.1
38、.4项目规模较小或简单的装配式建筑工程总承包项目，可只编制项目计划，将项目管理计划和项目实施计划等进行合并。5.2策划内容5.2.1装配式建筑总承包项目策划应符合合同的要求。应根据工程所在地对社会经济环境、发包人需求，并满足项目全生命周期技术、质量、安全、费用、进度、职业健康、环境保护、相关政策和法律法规、部品部件的生产、验收、多专业协同等方面的要求。5.2.2装配式建筑总承包项目策划应包括下列主要内容：1 明确项目策划原则；2 明确项目技术、质量、安全、费用、进度、职业健康、环境保护等目标，并制定相关管理程序； 3 明确项目的管理模式、组织机构和职责分工；4 制定装配式建筑深化设计计划；5
39、制定资源配置计划；6 制定装配式构件制作、运输、安装计划；7 制定项目协调程序，做好数字化、信息化技术的应用策划；8 制定风险管理计划；9 制定分包计划；5.3项目管理计划5.3.1项目管理计划应由项目经理组织编制，并由工程总承包企业相关负责人审批。5.3.2装配式建筑总承包项目管理计划应符合下列规定:1 明确的项目需求和项目管理范畴；2 明确项目管理目标；3 确定装配式建筑设计及深化设计方案；4 确定装配式构件生产、运输、安装实施条件和实施方式；5 明确项目管理组织模式、组织结构和职责分析.5.3.3项目管理计划编制的主要依据应包括下列主要内容：1 项目合同；2 项目发包人和项目其他干系人的
40、要求；3 项目条件和实施情况；4 项目发包人提供的信息和资料；5 相关市场信息；6 工程总承包企业管理层的总体要求。5.3.4项目管理计划应符合现行国家标准建设项目工程总承包管理规范GBT 50358的有关规定，包括下列主要内容： 1 项目概况；2 项目范围； 3 项目管理目标；4 项目实施条件分析； 5 项目的管理模式、组织机构和职责分工； 6 项目实施的基本原则 ； 7 项目协调程序；8 项目资源配置计划；9 项目风险分析与对策；10 合同管理。5.4项目实施计划5.4.1装配式建筑工程总承包项目实施计划应由项目经理组织编制，并经项目发包人同意。5.4.2装配式建筑工程总承包项目实施计划的
41、编制依据应符合下列规定： 1 批准后的项目管理计划；2 项目管理目标责任书；3 项目合同、图纸等基础资料。5.4.3项目实施计划应包括下列内容：1 概述；2 总体实施方案；3 项目实施要点；4 装配式建筑深化设计；5 预制构件的生产、运输、吊装安装；6 项目初步进度计划。 5.4.4项目实施计划的管理应符合下列规定： 1 项目实施计划应由项目经理签署，并经项目发包人同意； 2 项目发包人对项目实施计划提出异议时，经协商后可由项目经理组织修改，修改后需经项目发包人同意；3 项目部应对项目实施计划的执行情况进行动态管理； 4 项目结束后，项目经理应组织对项目实施计划的编制和执行进行分析和评价，并把
42、相关文件整理归档。6 项目合同管理6.1 一般规定6.1.1 装配式建筑工程总承包可采用独立总承包（一体化总承包）、联合体总承包形式。6.1.2 装配式建筑工程总承包合同管理应包括工程总承包合同管理和分包合同管理。6.1.3 项目部应根据工程总承包企业合同管理规定或联合体协议，负责组织对工程总承包合同的履行，并对分包合同的履行实施监督和控制。6.1.4 项目部均应建立合同档案管理制度并应用信息化技术管理。应对合同文件定义范围内的合同、往来函件、会议纪要、签证、图纸变更等文件进行收集、整理和归档。6.1.5 项目部应建立健全印章管理制度。企业公章、合同专用章、项目部公章的使用应符合法律法规和企业
43、规定。6.2 工程总承包合同管理6.2.1 工程总承包企业或联合体牵头人应组织设计、采购、施工等各单位审查合同范围、合同价格、工程变更、价格调整等条款内容及条款间接口关系，确认其完整性和有效性。6.2.2 工程总承包企业或联合体牵头人应按照项目组织机构分解合同文本，并将分解后的合同文本（合同单元）移交项目机构负责人或成员单位负责人，确定进度、质量、投资等主要控制的合同目标，并形成工程设计、采购、施工的整体性指导性文件。6.2.3 工程总承包合同的交底工作，应符合以下规定：1 工程总承包企业或联合体牵头人应召开合同交底会议，由合同订立人员和行业有关专家向项目经理部成员陈述合同意图、合同要点、合同
44、执行计划等内容。2 项目负责人或由其委派的合同管理人员向项目经理部职能部门负责人进行合同交底。3 各职能部门负责人向其所属执行人员进行合同交底。4 应针对深化设计，预制构件生产、运输、安装等重要环节涉及到的规范、标准、质量、工期等合同要点进行专项交底。5 合同交底资料形成书面文件，经各有关主体负责人签字确认，进行存档。6.2.4 项目部合同管理人员应全过程跟踪检查合同履行情况，监督合同实施进度，分析执行中存在的问题，并反馈给相应职能部门及项目经理部；各部门应协调制定解决方案，总结改进。合同管理人员应汇总项目各部门工程资料和合同执行情况，形成合同管理过程记录文件。应对分包合同确定的目标实行跟踪监
45、督和动态管理。6.2.5 工程总承包合同的变更管理，应按合同约定的变更程序进行。项目部应对变更造成的质量、安全、费用和进度等的影响进行评估，在合同约定时限内提出变更引起的价格和工期调整。6.2.6 工程总承包合同的索赔管理应按合同约定的索赔程序和规定进行索赔，应在合同约定时限内发出索赔通知，并提出书面索赔报告和证据；应对索赔费用和工期的真实性、合理性及准确性进行核定。6.2.7 工程总承包企业或联合体各成员单位应根据合同约定的交付期限及单项工程的交付顺序移交工程，并在工程竣工验收前组织竣工试验、竣工后试验和试运行考核。6.3 分包合同管理6.3.1 项目部及合同管理人员，应依据合同约定，将需要订立的分包合同纳入整体合同管理范围，并要求分包合同管理与工程总承包合同管理保持一致。6.3.2 项目部可根据工程总承包项目的范围、内容、要求和资源状况等进行分包，订立设计、采购、部品、部件生产和运输、施工、试运行或其他咨询服务分包合同。6.3.3 分包合同的计价模式宜根据施工总承包合同的计价模式确定。6.3.4 分包合同的订立应符合工程总承包合同约定、符合工程总承
