1、-专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需 -文档下载最佳的地方-专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需 -文档下载最佳的地方人力资源工作胜任特征：熟悉本公司业务、具有经营者良好的心理状态、具有扎实的人力资源管理知识、管理咨询和沟通的技能、了解本公司的核心竞争力及其工作要求、懂得如何进行人力资本管理、能够进行团队设计和培养、掌握基本的人力资源管理“技术” 、具有个人主动性、有较好的工作组织能力。高级人力资源管理者七种角色：战略伙伴、流程专家、精通业务、变革管理、员工的支持者、人力资源管理的精通者、可信任者人力资源管理者角色：计划者、立法者、催化者、咨询员、经营战略伙伴、监督员、服
2、务员工作分析的过程（6 个步骤）：1）确定目的；确定职位的主要职责，描述性，确定薪酬，量化的工作分析方法。2）收集信息；组织机构图、工作流程图等资料和背景信息。3）选择职位；重要的、能反映公司组织结构、职位比较稳定、没有比较频繁的变化，能够尽可能代表更多类似的职位。4）进行分析；由人力资源工作者进行，提高可靠性，对职位功能进行 360 度评价。5）核对信息。6）撰写说明书；先写典型的职位说明书，再写非典型职位的职位说明书。廉价竞争战略持续性的资本投资,严密监督员工,低成本的配置系统,严密的成本控制要求,经常性与详尽的控制报告,结构化的组织与权责划分,产品设计易于生产为主人力资源管理战略有效率的
3、生产,明确的工作说明书,详尽的工作规范,强调专业资格与技能,强调与工作有关的特定训练,强调以工作为基础的报酬,利用绩效考评作为发展工具产品独特性竞争战略坚强的市场营销能力,强调产品工程,强大的研发能力.以品质或技术领导著称,能吸引高技能的劳动者、科学家或创新人才人力资源管理战略强调创新与弹性,宽泛的工作分类,松散的工作规划,外部招聘,基于团队的培训,强调基于个人的薪酬,利用绩效评估作为发展工具企业战略与组织结构之间是作用与反作用的关系。体现“领导指挥得力、横向纵向关系协调、层级信息沟通顺畅、激励员工积极参与”的科学化原则。企业组织设置应充分发挥内部三个系统：指挥计划系统、沟通联络系统、检查反馈
4、系统。调整好四个层面：决策层、执行层、管理层、操作层。体现三个原则：1）以系统为主，以功能为辅的原则；2）以效率为主，以结构为辅的原则；3）以工作为主，层次为辅的原则。组织设计原则：1）任务与目标明确；2）专业分工与协作；3）指挥统一；4）管理幅度有效；5）权责利相结合；6）稳定性和适应性相结合；7）执行和监督机构分设。招聘外部环境分析：1）技术的变化。技术的变革与新技术的采用会引起人员需求的变化；技术的变革也使得需要运用新技术进行工作的岗位出现人员空缺。2）产品和服务市场状况，市场状况对用工量的影响；市场预期对劳动力供给的影响；市场状况对工资的影响。3）劳动力市场，市场的供求关系（需求约束型
5、劳动力市场、资源约束型劳动力市场） ；市场的地理范围。4）竞争对手（招聘人员类型、条件、招聘方法、薪金水平、用人政策等）招聘内部环境分析：1）组织战略：对应聘者提出了技能要求，而且要求应聘者的态度和性格特征与组织文化相吻合。2）职位的性质：职位的挑战性和职责、职位的发展和晋升机会。3）组织内部的政策与实践：人力资源规划、内部晋升政策。能力测试：通过对人的非生活经验积累而形成的能力来预测被测试者在某一职业领域的发展潜能。分为一般能力（智力）测试和特殊能力（能力倾向）测试。智力测试：比奈西蒙智力量表、韦克斯勒智力量表、瑞文推理测试等。其中韦克斯勒成人智力量表和瑞文推理测试在人事选拔和配置中应用较多
6、。特殊能力测试的目的在于评价个体在某方面的发展潜能，尤其适应于缺乏经验的应聘者。目前应用的有：一般能力倾向成套测试和鉴别能力倾向成套测试、机械倾向测试、文书倾向测试等。人格测试用于测量性格、气质等方面的个性心理特征。常用的有两种：自陈量表和投射技术。常用自陈量表有卡特尔十六种人格因素问卷（16PF） 、梅耶尔斯布雷格斯类型指示量表（MBTI） 、教育和职业计划的自我指导探索。影响最大的是美国心理学家霍兰德的“教育和职业计划的自我指导探索” （SDS） 。提出人格分成 6 种：现实型、研究型、艺术型、社会型、管理型、常规型。分析：1）看艺术型与常规型、现实型的差距是否较大。2）将得分最多的三种人
7、格类型依次排列，综合解释。3）针对得分最低的人格特征提出问题，提出咨询意见。投射测试包括罗夏克墨渍测试和主题统觉测试。兴趣测试兴趣测试主要测查人在职业选择时的价值取向。对预测销售人员的可培训程度及职业潜力有较高效度；对管理人员、工艺师、驾驶员的预测亦有中等水平的效度。学业成就测试测试经过训练所获得的知识、技能和成就。适应于选拔专业人员、科研人员和技术性人员心理测试的衡量标准标准化：测试题目的标准化；施测的标准化；评分的标准化；分数解释的标准化。效度：主要方法有结构效度、内容效度和效标关联效度。信度：衡量测试结果是否稳定、可靠的指标。如果测试结果稳定、可靠，则重测信度高、同质性信度高、评分者信度
8、高。常模：一组具有代表性的被测试样本的测试成绩的分布结构，包括它的集中趋势（通常用平均数表示）和离散趋势（通常用标准差表示） 。它能说明某一测试结果分数相对于同类被测试者所处的水平。使用心理测试的要求：要对使用心理测试的人进行专门训练；要将心理测试与实践经验相结合；要妥善保管好心理测试结果；要做好使用心理测试方法的宣传。心理测试的选用要求时间：过长，易引起受测者的疲劳和反感且给具体实施带来困难。费用：在不损害测试准确性和有效性的前提下，尽可能选用质优价廉、耗时少的测试。实施：除非专业人员足够，一般选用简单并易执行的测试为宜。表面效度：指测试看起来是什么，显示太浅显或太深奥，受测者不会诚心合作，
9、测试结果：一些必须由专家解释或应用，另一些可能人人能懂。结构化面试的设计：分析岗位要求，建立测评要素体系（关键事件访谈） 。确定题目构成，设计编排面试题目，题目有智能型、情境型、行为型、投射型。明确评分标准，规划测评实施过程认知偏差包括：第一印象、顺序效应、评价趋势、光环效应、从众影响。评价中心的特点 针对性：有针对性地模拟特定的工作条件和环境，在工作情景和压力下实施测评。综合性：将各种人才测评方法相互结合在一起；动态性：将受测者置于一个动态的模拟工作情景中，要求其在一定时限和情景压力下做出决策。高效性：其预测结果与事实的吻合程度远远高于其他测评方法。评价中心的测试方法 文件筐处理：考察计划、
10、决策能力；考证维度有个人自信心、企业领导能力、计划安排能力、书面表达能力、分析决策能力、敢担风险倾向和信息敏感性。无领导小组讨论：考察个人交往技能、领导技能和个人的影响力；维度有主动性、宣传鼓励与说服力、口头沟通能力、企划能力、人际协调能力、自信、创新能力、心理压力、耐受力。还有角色扮演、案例分析、模拟面谈、公文写作、演讲等方法。背景调查 通常是用人单位通过第三方对应聘者的情况进行了解和验证。原则：只调查与工作有关的情况，并以书面形式记录；重视客观内容的调查核实；慎重选择“第三者” ；估计调查材料的可靠程度；利用结构化表格，确保不会遗漏重要问题。录用决策技巧： 1）基于胜任特征的录用决策：不易
11、培养的胜任特征；未来需要的胜任特征；适合组织文化建设的胜任特征；强调被招聘人员胜任特征的互补性。2）录用决策值得注意的问题：职得其人与过分胜任；当前需要与长远需要；工作热情与能力适用性；组织发展阶段与用人策略；班子搭配与个体心理特征的互补性。特征鲜明与宽容不足招聘评估方法: 招聘评估包括两个方面的评估：招聘结果评估与招聘过程评估。招聘结果评估：数量和质量评估；成本效益评估（招聘成本、成本效用评估、招聘收益/成本比） 。招聘过程评估：评估准备工作的充分性；评估招募工作的有效性；评估选拔工具的预测性；评估选拔程序的合理性；评估选拔评分的客观性；评估部门配合的协调性。分阶段的组织咨询: 进入组织阶段
12、：选好第一任主管，宣传企业文化和组织价值观，使新员工认同。 早期职业发展阶段：发现员工才能，帮助员工建立和发展职业锚。 中期职业发展阶段：管理措施有提拔晋升、使员工的职业道路通畅，并安排富有挑战性的工作和新的工作任务，或者探索性的职业工作。此外，可以尝试工作轮换、进行继续教育和培训，赋予员工以良师益友角色，提供合适的职业机会，改善工作环境和条件，增加报酬福利，实施灵活动机管理方式。解决职业停滞现象：组织内横向调动；充实工作内容；探索性职业发展。 职业后期发展阶段：妥善安置职位下降和面临退休的员工；即将退休的员工要学会如何应付“空巢” 。组织对员工职业生涯发展的支持1）提供自我评估工具和交流机会
13、；2）为员工提供职业发展的信息（公布工作空缺信息、介绍职业阶梯/职业通路、建立职业资源信息中心） ；3）建立职业指导和评价中心（评价中心方法、职业心理测试、替换或继任规划） ；4）实施职业发展项目（工作轮换、利用人力资源发展项目对员工培训、建立师徒指导关系）绩效管理 一、目标设计: 基本环节包括：澄清岗位职责、沟通工作重点、设定考评指标、与员工达成一致。1）澄清岗位职责：明确岗位的工作职责，即岗位责任说明书中已经明确界定的责任。2）沟通工作重点：将公司的工作重心落实为本部门的行动计划；将部门的行动计划落实为个人的工作目标；将内部和外部客户的需求落实为个人的工作目标；将岗位职责和目标分解结果进行
14、综合。3）设定考评指标和标准：考评标准包括数量、成本、质量、 时间和行为。4）与员工达成一致：向员工概述绩效管理目标设计的目的，鼓励员工参与并提出建议，和员工就每一项考评目标进行讨论并达成一致，就行动计划、所需的支持和资源达成共识，队讨论的结果进行总结。二、过程指导 1、过程指导的主要环节 1）明确绩效标准：2）绩效监控：3）进展回顾：其目的：保证不偏离绩效和发展计划的目的和目标；在业务变化时回顾目标和计划；讨论对绩效和发展计划应做的必要调整；如果有必要，应制定改善计划。2、过程指导方法,激励：反馈：正面反馈真诚和具体，负面反馈要善意务实和客观 .辅导：包括辅导方法和咨询方法。三、考评反馈:
15、包括准备、考评和评价、面谈三个环节。面谈：绩效面谈的八个步骤：为双方建造和谐的面谈气氛；说明讨论的目的步骤和时间；说明每项工作目标考评结果；分析称共和失败的原因；说明员工的行为表现评价结果；讨论员工培训发展计划；根据员工提出所需要的支持和资源进行讨论；双方达成一致签字画押。四、激励发展 1、薪酬调整注意的问题：在解决好内部公平性和外部竞争性问题的前提下，适度向高职位、关键人才、市 场供给稀缺的人才倾斜；员工的职位不同，其绩效的可评价性也应当不同；绩效工资的设计和调整一定要将员工个人绩效表现与部门、甚至公司的整体效益联系起来，要考虑组织绩效对员工薪酬收入的影响作用；薪酬调整要控制公司总成本与员工
16、绩效表现间的关系，符合公司的整体发展目标和人力资本投入的合理性。2、培训发展：主要包括职业生涯发展需求分析、培训需求分析和培训计划制定三个环节。工作压力管理 1、工作压力概念：以反应为基础的模式（报警阶段、抵抗阶段、消耗阶段） 、以刺激为基础的模式（压力源有：工作本身、组织中的角色、职业发展、组织结构与环境、组织中的人际关系） 、交互作用模式。2、压力的来源与影响因素：环境因素、组织因素和个人因素三个方面。环境因素：经济的不确定性、政治的不确定性、技术的不确定性。组织因素：角色模糊、角色冲突、任务超载、任务欠载、人际关系、企业文化、工作条件。个人因素：家庭、经济问题、生活条件、个性特点。 3、
17、工作压力后果：消极的一面（生理症状、心理症状、行为症状） 。4、工作压力管理 1）个体压力管理的主要策略。压力源导向：（主要从对工作环境的管理和生活方式管理进行）：列出每天要完成的工作任务；根据工作重要程度和紧急程度对事情排序；根据工作的优先顺序进行日程安排；了解自己的日常活动周期状况。压力反应导向：（从生理、情感、认知三个方面进行）：心理训练、寻求社会支持、挑战压力源。个性导向：行为矫正、建立内部控制源和自我效能感。2）组织水平上的压力管理策略。任务和角色需求：控制组织氛围；提供控制能力；提供社会支持；强化员工正式的组织沟通；目标设置；工作再设计。生理和人际关系需求：弹性工作制、参与管理、放
18、松训练。-专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需 -文档下载最佳的地方-专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需 -文档下载最佳的地方薪酬设计的影响因素薪酬结构设计分三个基本成分：基本薪酬、激励薪酬和福利设计。个人因素：员工的基本素质、劳动量、员工的工龄、其他因素。职位因素：职位的高低和类别、工作条件。企业因素：企业的经济效益、企业的发展阶段、企业的薪酬哲学。社会因素：ZF 的政策和法规、劳动力市场、社会经济状况。基本薪酬设计 薪酬设计的常用方法是基于技能的薪酬方案和基于工作的薪酬方案。一般程序：通过岗位评价，确定每个职位的相对价值；通过职位定级定等；市场调查和结果分析；了解公司
19、的薪酬策略和财务支付能力；确定薪酬等级的中点薪酬标准；确定各等级的薪酬差距；确定各相邻等级间的重叠部分的大小；确定每个薪酬等级的薪酬幅度和档次；确定具体计算办法。职位评价方法：解决内部公平，职位排序法、职位归类法、因子比较法、因子计分法。 市场调查：解决外部公平；调查策划阶段：调查目的（整体薪酬水平调整、薪酬差距的调整、薪酬晋升政策的调整、具体岗位薪酬水平的调整） 、调查职位、调查的地区（行业、公司） 、调查的具体内容、调查方法（查阅公开信息、问卷调查法、电话调查和上门访问） 、调查工具。调查实施阶段。调查处理阶段。获取薪酬调查数据的注意事项：对职位的描述是否清楚？薪酬调查数据是否在有效期内？
20、选择的劳动力市场是否合适？哪些公司提供了薪酬调查数据？是否报告了数据采集方法？是否报告了数据处理方法？平均数、中位数、25P 和 75P 之间的关系如何？每年参加调查的对象是否一致？结果处理阶段，计算出每一职位的最低工资、最高工资、平均工资、工资中数、加权平均数，绘成市场工资曲线。基本薪酬结构设计应考虑的因素：薪酬水平、薪酬级差、薪酬等级、薪酬幅度（在控制点的上下 1050%之间） 、薪幅重叠。激励薪酬方案的类型 1）基于个人的奖励方案。绩效工资：概念（绩效等级、基本工资水平越高，幅度就越要控制、最低限度有意义加薪） 、给付方式（延续性给付和累积性给付） 、给付时间（整个公司采用统一时间对员工
21、进行绩效评价、根据员工进入公司的时间来确定对员工进行绩效评价的时间） 、与组织绩效挂钩。个人奖励计划：计件制（直接计件工资制、梅里克计件制、泰勒的差额计件制） 、标准工时制、佣金制（纯佣金制、混合佣金制、超额佣金制） 。整体优劣势分析：优点：被奖励的个体绩效行为更可能被重复；有利于促进个体行为和组织目标保持一致性；有利于保证个体公平；特别适宜于崇尚个人主义的文化。缺点：容易造成同事之间的不良竞争、破坏团结；很多员工并不相信薪酬和绩效是有紧密联系的；很有可能阻碍工作质量的提高；使某些企业失去灵活性。2）基于团队的奖励方案。基本形式：（1）确定团队中各成员的工作标准，记录每个成员的产出水平，然后按以下三种方法计算团队成员的薪酬：A）所有成员按产出量最高的工人的标准计算薪酬；B）所有成员按产出量最低的工人的标准计算薪酬；C）所有成员按团队的平均产出标准计算薪酬；（2）根据团队的最终整体产出水平确定产量标准，然后，所有成员都根据团队所从事工作的既定的计件工资率或标准工时工资率获取相同报酬；（3）简单地选定团队所能控制的绩效或生产率的测量标准来衡量团队整体绩效，然后，所有成员根据整体绩效的高低获取同样的薪酬。整体优劣势分析：优点：有利于培养团队凝聚凝聚力；对团队
