1、第 1 页 共 37 页如何发现与解决生产问题第一讲 问题的涵义及分类何谓“问题”和“问题意识”1.何谓“问题”“问题”是我们个人能力范围以外的一些东西，是用来扩大个人能力范围的，如图 1-1 所示。 “问题”与生产部主管的关系是：生产部主管的主要任务是发现和解决生产问题。正因为主管能够解决普通员工解决不了的问题，所以主管的薪酬要比普通员工的薪酬高。如果不能解决问题，那么各级主管的职位就没有存在的必要，因此某一级管理人员接到下级反映的问题，应当尽力解决或部分解决，而不应该完全交给上级来处理。图 1-1 问题是用来扩大个人的能力范围的2.何谓“问题意识”能够发现问题、找出问题并解决问题的人，就是
2、愿意进步的人；反之，就是不愿进步的人。所谓“问题意识”就是具有否定现状的态度和改善的意愿，并运用其综合判断力，从现象中抽象出其特质及重点。具有问题意识的人才会发现问题，有问题就一定会发现差距，而发现差距必定有比较的过程以及相关的结论。所以问题可以用以下两个公式来表示：第一，问题等于期待的 A 状态，减掉现实的 B 状态；第二，问题就是差距。 问题=期待 A 状态现实 B 状态 问题=F（差距）3.缺乏“问题意识”的常见现象 重复问题一再发生； 品质不良率偏高且无任何改善； 极少改善提案； 工作极为被动； 各种浪费多； 异常情况常被掩盖； 工作表面化，不深入； 扯皮现象多，遇事找借口。4.“问题
3、”的意义问题伴随着企业发展的全过程，问题出现在企业运作的每一天；没有问题，人脑就失去了思考的方向，无法产生任何有价值的思考结果。世界惟一不变的东西是“变” ，世界不断的变化就会不断地产生问题，而人脑必须与问题“结合”才能够实现其思考的价值，只要人以生命的状态存在，就应该不断思考和解决问题。问题不仅是成功的向导，还是成功的催化剂，是衡量成功质量的重要指标，解决问题是主管的重要使命，主管要及时把旧的问题解决掉，这样才有精力去面对新的问题。【案例】生产企业面临的变化第 2 页 共 37 页现在大多数企业的产品，除了那些资源性的产品以外，今后的价格趋势是在走低，比如电脑、手机价格走低会给企业带来问题。
4、所以生产企业就面临不断降低成本的问题。换言之，控制不了生产成本的生产企业，就会倒闭。只有控制好生产成本的企业才能存活下来。比如鼠标这个产品原来是每个 30 元，用 28元把它生产出来，就有 2 元的利润，好像没问题了。过了一段时间售价从 30 元降到 28 元甚至 25 元，问题就是如何把成本从 28 元降到 25 元甚至更低。产品在变化，人工费用在增长，产品价格反而在下降，这就是生产企业必然要面临的一个问题。第二个问题是很多老一辈的管理者认为现在的员工不愿吃苦，很难教育，试图找到一种简单的办法使年轻的员工对工作投入更多精力。解决此问题的关键不是改变年轻的员工，而是适应他们作为新新人类对自由和
5、尊重的渴望。以前的员工，只要奖惩分明就可以很好地管理了，而现在新新人类有很多很多的想法，如果不改变对他们的管理方法，也会出现很多问题。【自检 1-1】有人说：“没有问题就是最大的问题” ，这种说法正确吗？请举例分析。_见参考答案 1-1问题的分类和层次问题的最常用的两种分类方法：依照问题差距分类法和依照问题所在层次分类法。1.差距分类法依照问题差距分类法可以把问题分为三类： 救火类问题； 发现类问题； 预测类问题。解决问题的最好办法，就是密切注意预测类和发现类问题，未雨绸缪，尽量让问题不要发生，或者刚刚发生的时候就将其扼杀在萌芽中。因为有的救火类问题一旦发生了是没办法挽救的。【自检 1-2】有
6、一个管理人员做错了一件事情，造成公司 10 万元的损失，这个管理人员每个月的工资是4000 元，是否应该每个月从他工资里扣除一定金额直到扣满 10 万元为止？_见参考答案 1-2 PDCA 循环多去预测和发现问题，救火类问题就会减少，所以在生产管理上有一个 PDCA 循环，具体如下： P 是计划； D 是实施； C 是检查； A 是改进。生产管理干部最应该注重的是 P 和 C，也就是预测类问题和发现类问题。作为一个生产管理干部，首先要做好计划，计划就是尽量去预测问题，一份计划书中应包括：事情的做法，可能会发生的问题，如何避免这些问题发生等等。要有这些内容，才能叫做计划。计划完成后让员工去实施，
7、当员工在实施的过程中，主管要做检查，通过检查会把一些问题扼杀在萌芽中。所以作为一个管理者，要多注意 P、C 部分，一旦检查出问题，要促使员工改进；另外，作为一个干部，当然也要学会妥善解决救火类问题，但是不应该把精力全部放在救火类问题上，而应该多放一点精力在计划和预测方面。第 3 页 共 37 页2.层次分类法依照问题所在层次分类可以把问题分为： 操作层次的问题， 管理层次的问题和结构层次的问题。 第一类 (操作层 )问题操作层问题是关于员工分类的问题，是基于对现实差距的认识而产生的，是现状与“通常水平”之间的差距。每个企业都有很多制度和标准，这些制度和标准，员工不会百分之百去执行，比如不良率
8、1%，员工都按照操作标准去做，那么 1%是比较稳定，不会出问题；但是如果某一个员工出现操作失误，那么 1%就不能维持，可能达到 2%或 1.5%，这时产生的问题就叫做第一类问题，也就是维持的问题。据统计第一类问题大概占生产管理问题的 80%左右。【案例】操作层问题2004 年广西有一个水电站发生了一件很大的工业安全事故，是因为三个员工同时违反操作规程。事实上这样的几率是很小的，只要有一个人按标准操作规程做，都不会出问题。而这个水电站的领导当时正在全国各地宣传该水电站如何保持连续十年安全记录的经验。结果三个员工受了重伤而且企业直接经济损失几千万，间接经济损失一亿多。这就是违反操作规程带来的第一类
9、问题。 第二类（管理层）问题第二类问题是现状与期待水平之间差距的问题。管理层问题是由于对目标更高的期待而产生的，是为谋求重大突破而产生的。管理层问题是提高标准促进发展的问题，如果员工都按标准操作，就能维持 1%的不良率，但是如果对不良率提出 0.5%的目标，那么如何将不良率从 1%降到 0.5%，如何降低成本等问题都属于第二类问题。 第三类 (结构层 )问题结构层问题是关于战略和现状与“理想水平” 之间的差距的问题。第二讲 如何发现问题发现问题和解决问题（一）发现问题1.发现问题的正确态度发现、解决问题，最重要的不是方法而是态度。米卢说过一句话：“态度决定一切。 ”在发现问题和解决问题上也是同
10、样，首先要具有发现问题的正确态度，才能够找到解决问题的正确方法。 发现问题的正确态度：生产持续改善从发现问题开始，既要充分发挥问题的向导作用，敢于接触、发现问题，也要使发现问题的总量在资源能够处理的范围之内，要充分发挥问题的向导作用，使之成为“蕴藏宝藏的山”和“好东西” ，就是必须首先保持上述两者的平衡。2.不能发现问题的因素 认为问题是麻烦,谁有问题就处罚谁,所以谁也不去发现问题； 因为缺乏制度约束和方法指导，对问题比较迷茫，不知道从哪一个方面、用什么方法发现问题； 岗位职责不十分明确，不知道自己必须解决什么样的问题； 责任关系不具体、不科学，致使感觉有问题时，不知道怎样、向什么人、怎样汇报
11、或者谋求帮助和指导； 对管理者没有明确的发现问题的责任要求，导致制度化发现问题的目标无法实现。3.产品不良及制品变异的原因第 4 页 共 37 页产品不良及制品变异的原因如图 1-2 所示：图 1-2 不良的来源及变异（二）解决问题1.走动管理走动管理就是到工作现场去，在工作现场来回走动时发现问题、解决问题的管理方式。走动管理要遵循三现主义：现时、现场(地) 、现物(象) 。当事情发生时立即( 现时)去现场，看现物( 象) 。工厂的现场管理一定是走动管理。走动管理的好处有三个： 第一是及时发现员工工作中的问题并及时解决，防止救火性问题发生； 第二是有助于生产管理人员提高对产品的熟悉程度； 第三
12、是提高员工工作的透明度，有利于激励员工。2.日常管理日常管理包括三个不同层面的内容： 事前管理：通过预测、预知、计划及标准化等，预防问题的发生； 事中管理：通过监督控制，防止问题的发生； 事后管理：问题发生后实施处理。这三种管理中，管理者应更注重事中管理和事前管理，否则就会造成管理忙乱无序，因为“凡事预则立，不预则废” ，可以以日记的形式对工作进行计划和安排；同时生产管理干部也要随时调整自己，以愉快的情绪来发现和解决问题。表 1-1 不同层面管理之间的关系管理类别 要点 说 明1 事前管理未然防止未然防止预测、预知2 事中管理业务改善再发防止早期发现、早期改善通过消除引发问题的原因，求得问题的
13、有效解决3 事后管理问题对策不良防止早期发现、早期处置及时发现问题或异常，及时实施处置，解决问题第三讲 操作层问题的分析解决(上)操作层问题的分析1.操作层问题的特点第一类问题也就是操作层的问题，是典型的知易行难的一个问题。其解决办法很简单，就是让员工百分之百按规定、按制度做事，但是做到这一点是很难的。此类问题有如下特点： 与此类问题相关的目标要求是明确而具体的； 此类问题多产生于可视的工作内容、工作方法、工作成果等内容本身，比如员工如第 5 页 共 37 页不按照操作规程操作，就会出现生产安全及产品质量问题； 比较的方法和比较的结果相对明显，如果评价体系比较成熟，那么此类问题很清楚明晰，解决
14、此类问题的方法也很清楚； 此类问题所涉及的各种评价指标有相对成熟的体系； 此类问题的解决方法在多数情况下有相对成熟的方法可供参考。2.操作层问题出现的层次和意义 使职责更清楚走动管理是每一个班组长的职责，如果因为员工违反操作规范造成损失，也是班组长和车间主任在走动管理中的失职。此外培养员工自己判断和排除故障解决问题的能力也是很重要的。 完善企业的发现机制走动管理中班组长和车间主任巡视的时候要观察员工是否违反操作规定，如果有要马上纠正。 完善标准化解决问题的程序和体制完善标准化解决问题的程序和体制就是提高企业系统化解决基础性问题的能力，使某些问题自动解决，不断地培养员工发现问题和解决操作层问题的
15、能力。操作层问题的解决(上)1.解决问题的成本差异不同成熟度的企业解决操作层问题的成本不同，一个比较欠缺的企业，首先应制定完善的工作标准，也就是明确工作方法，制定作业指导书，比较用不同的方法所产生的后果，并把比较的结果告知员工，以便员工最大程度地按标准工作，避免安全及质量问题产生。【案例】有一家规模较小的工厂，在装修时安装了一个没有任何防护措施的电锯，一名不懂电锯操作方法的员工因为好奇就去摸，被老板制止。那个员工在夜里趁别人不注意又去摸电锯，结果被锯掉了三根手指。工厂赔偿这个员工三万元，可是老板觉得很冤枉，因为他已经制止员工去碰危险工具，可是正是由于这个老板没有告诉员工违反规则有什么后果，才造
16、成了严重事故。表 2-1 操作层问题的分析关注领域 相对成熟的企业管理基础欠缺的企业有无工作内容和方法的设计 有 无或欠缺谁，用什么方法，完成什么任务，需要什么监督和帮助，最终会得到什么评价，其个人基本收入与工作效果、效率的具体关联是什么等内容是否清晰清晰或基本清晰不清晰各种工作方法上的差异，各种工作成果上的差异，以及各种比较结果能否自动显现能够 不能够各层干部职责是否清晰 清晰 不清晰各层干部落实自己职责的方法是否明确，检验落实效果的现象描述的要求是否清晰清晰或基本清晰不清晰干部对其下属工作中的问题负什么责任，需要对其下属发现和解决问题的能力承担什么样的指导责任，怎样评价这种责任的落实情况等
17、内容是否清晰清晰或基本清晰不清晰下属是否了解自己需要解决什么问题，以及能否掌握解决的具体方法了解能够不了解不能够第 6 页 共 37 页企业有没有针对发现问题的机制 有 没有企业有没有标准化解决问题的程序和经验 有 没有企业能否系统化地发现和解决基础性问题，自动解决第一类问题能够 不能够是否需要企业决策层参与 不需要 需要企业各层管理者能否自行完成指导工作 能够 不能够企业普通员工是否有能力承担重要工作 能够 不能够2.制度化发现问题的前提第一类问题最好用制度化来发现，用制度化发现问题有三个主要前提：即标准、责任、方法。 标准前提：企业需要建立涉及工作内容、工作方法、工作效果评价的指标体系。
18、责任前提：企业需要明确各个岗位上的人员必须承担的发现问题的责任。比如员工违反操作规程，不仅要明确该员工应负的责任，还应该明确的是责任也在于班组长没有做好监督和抽查工作。 方法前提：企业需要传授发现问题的方法，使各个岗位上的人员知道：关注什么，怎么关注，发现问题时怎样描述，向谁汇报。方法前提的实现有赖于公司对员工的岗前培训和不断的监督、教育，培养其自行解决问题的能力。3.明确发现操作层问题的主体 当事人的工作领域； 当事人的工作性质； 当事人的职责需要面对的问题种类； 当事人承担上述责任的现实能力。4.明确发现操作层问题的目的 从员工的工作来看对普通员工而言，是对其工作质量和价值的明确判断：努力
19、发现问题和不努力发现问题，以及发现问题的努力会产生显著成效和缺乏显著成效之间的差距标准，应将评价的结果与个人的收入相联系。员工按照对待问题的态度可分为两种： 努力且乐于思考，并越来越善于思考，因此具备承担责任的能力，也勇于承担责任； 不乐于思考，因不乐于思考而越来越不善于思考，因此也就善于躲避责任。 从管理者的工作来看对管理者而言，是对自身工作价值的明确判断：自己负责发现问题存在于工作中哪一部分，怎样促使下属发现问题的努力更富有成效等内容的标准，这些工作成绩上的差异产生的管理效果应该与期望个人的收入相联系。从员工到管理者和监督者都应该具备安全隐患意识，关注安全表象之下的隐患，防患于未然，直接与
20、收入挂钩，才能提高公司的整体工作质量，减少或消除不必要的损失。 从解决此问题的性质来看解决问题的过程是创造性劳动的过程和等同于获得利益的过程：企业要想使员工能够顺利地完成这种创造性工作，就必须给予员工以快乐的心情和愿意创造的理由。这首先要求企业通过制度，尤其是分配制度体现对这种创造性劳动的尊重；还要求企业为员工能够实现这种创造性劳动奠定方法基础。 保证员工能够及时获得利益，包括精神上的肯定,实质性的帮助，收入上的改善。 使员工能够获得成长的机会,包括有利于其奠定更优秀的职业背景，获得更多的挑战机会。 使员工在工作中随时得到方法上的指导，包括持续的培训机会，明确的工作责任关系，使其能够及时找到帮
21、助者。此外员工可以通过公司的提案改善制度对公司的管理进行第 7 页 共 37 页建议。第四讲 操作层问题的分析解决(下)操作层问题的解决(下)5.操作层问题解决三步曲 为员工 “洗脑”通过宣导和培训给员工“洗脑” ，用新观念、新方法代替原有的旧观念、旧方法。每个人都具有关心自己的本能，所以在对员工进行培训和教育时应该强调新的观念和方法对其自身的好处，以获得对方的信任，如图 2-1 所示。图 2-1 培训取决于员工与主管的互信程度【图解】一个企业培训到底有没有效果，取决于员工与主管的互信程度。没有哪个企业是零，也没有哪个企业是百分之百。互信程度虽然无法量化，但是存在两条线：及格线和优秀线。当管理
22、者与员工的互信程度在及格线以下的时候，员工对管理者是有很强敌意的，管理者的培训对员工是没有用的；如果员工与主管的互信程度到了优秀线以上，那么培训的效果就会很好。管理者与员工建立互信需要做到如下几点： 与员工进行充分沟通，而沟通最关键的是倾听且不要打断对方的话，要保持和颜悦色。 互信需要实实在在的力量支撑，想获得部下的信任，就要给对方一些实实在在的力量，比如没有关心对方的收入、生活、成长，这种关怀是否真挚。同样部下获得上级的信任也需要以实实在在的工作成绩为支撑。 不要造成误会。当管理者第一次与员工沟通的时候，员工可能会认为是“黄鼠狼给鸡拜年” ，这时候管理者一旦灰心，不继续与之沟通就会造成误会；另外员工的工作成绩管理者也未必能够立刻发现，互信需要时间来培养。 管理者对员工的教育和培训要强调对员工的好处，这样才能调动员工的积极性，获得员工的信任。 制定新制度制定新的制度、规定和操作方法，让员工按新方法执行。此外还要制定与标准制度相关的奖
