1、1仲 恺 农 业 工 程 学 院 白 云 校 区简 报第 5 期白云校区办公室主办 2013 年 6 月 15 日本 期 导 读一、【白云要闻】学校党委书记高志青、副书记高岳仑参加首届白云校区“仲恺 梦和谐美” 学工队伍乒乓球赛 二、【信息通告】第四期“辅导员沙龙 ”活动将于 6月25日在白云校区举行 三、【专题报道】让表达成为习惯记轻工食品学院课前“微演讲” 四、【教学管理】2012-2013学年第二学期白云校区期中听课工作通报 五、【学生工作】学生工作部（处）、保卫处、总务处三部门联合开展学生宿舍检查六、【校园简讯】环境科学与工程学院举办“世界环境日” 专题讲座 七、【微博心声】我最喜爱的
2、老师 顾 问：唐明勇 主 编：李一文副主编：昌灯圣(常务) 李绿雄 洪维嘉 杨珊珊编 委：戴 宝 田 芳 余倩花 李 静 黄晓清 张金凤助理编辑：耿蔓一 林智武 1 2【白云要闻】学校党委书记高志青、副书记高岳仑6月7日在刘宇新楼213参加由学生处主办的首届白云校区“ 仲恺梦和谐美 ”学工队伍乒乓球赛，学生处、团委负责人以及白云校区全体辅导员参与了比赛。（文/学生新闻中心 林智武 黄泽雄 陈惠婷） 学校党委副书记高岳仑5月27-31日对白云校区进行了为期一周的学生工作调研：参加白云校区辅导员工作例会；出席第三期辅导员沙龙；参加辅导员的体育活动；检查学生的上课情况；与白云校区每一位辅导员逐个进行
3、工作交流和谈心等。（文/学生处） 学校党委副书记高岳仑5月30日晚出席由生命科学学院主办的第五届生命科学节闭幕式，团委书记曾献尼、学生部（处）副部（处）长昌灯圣、生命科学学院党总支书记宾淑英、生命科学学院党总支副书记刘伟坚等参加了活动。（文/林健） 团委书记曾献尼5月30日参加了由共青团仲恺农业工程学院委员会主办、学生团务中心承办的第十三期活力在基层“中国梦民族魂 ”主题团日活动决赛，团委副书记杨珊珊及各院系团总支书记参加并观看了比赛。信管113班夺得荣获本次比赛一等奖。（文/学生新闻中心 陈惠婷 黄庆珊) 生科院党总支书记宾淑英6月8日晚出席了由校医院、学生工作部（处）、校团委、校学生会联合
4、主办，生命科学学院承办的第三届大学生健康素养知识竞赛。校医院副院长吴宇萍、学生工作部（处）副部（处）长昌灯圣、生科院党总支副书记刘伟坚、校医车今知等参加活动。（文/生命科学学院 林健） 管理学院党总支书记黄礼彬5月25日晚在白云校区出席观看了管理学院爱心晚会。（文/管理学院 吕美蓉） 原思政部杜宋来教授5月25日晚在杨钊杨勋楼作仲恺讲坛第十七讲读书与人生讲座。本期讲座由党委宣传部主办，生命科学学院承办。生命科学学院党总支书记宾淑英、副书记刘伟坚等出席了活动。（文/学生新闻中心 卢晓娜 陈惠婷 韦嘉欣） 【信息通告】 由轻工食品学院辅导员黄晓清主持，化学化工学院兼职辅导员徐华博士主讲的校园危机事
5、件与应急机制第四期“辅导员沙龙活动 ”将于6月25日在白云校区刘宇新楼313举行。（文/园艺园林学院 余倩花） 3白云校区教室、食堂、宿舍、厕所有故障的电灯、电扇正在维修更换中，预计近日维修更换完毕。（文/总务处） 【专题报道】让表达成为习惯 记轻工食品学院课前“ 微演讲” 本学期以来，轻工食品学院开展了一项专门训练学生口头表达能力的活动课前“微演讲”。 仲恺农业工程学院（以下简称“仲恺” ）是一所应用性的大学，我们培养的学生在毕业后绝大多数都会从非研究性的基层岗位工作做起。这些岗位中的大多数都是与市场直接挂钩的，可能会与他们专业相关，但基本不是本专业。去年毕业生最大的就业领域就是销售。学植物
6、病理可能会去搞销售，比如卖农药；学食品的也可能去搞销售，当然，他不必去卖农药，他可能更适合卖罐头。无论是卖农药、还是卖罐头，这都与我们在课程安排时所设想的技术岗位会差出一段很大的距离。“仲恺” 的毕业生在走出校门后，可能更需要的是足够专业背景支撑下的、在社会上展现、推销自我的能力与勇气。我们认为，这种校门外的能力，应从校门里的培养开始。 “仲恺”虽然有相当数量的文科专业，但是，就学校性质而言，基本上还是一个农工科院校，具体到轻工食品学院，就完完全全是一个工科学院了。在专业教育的设置上，我们的课程基本没有涉及到关于学生表达与总结能力的培养。而且，拙于自我的表达与总结的情况在工科学生中又较为普遍。
7、 记得美国第33任总统杜鲁门有一个“好” 习惯，随手把自己的想法记下来。等到1952年，杜鲁门总统卸任时，他手头有了一大堆关于他自己历史的资料。他是美国总统，当然，他这些“ 自己历史的资料 ”这也是这8年来关于美国历史的最宝贵、最直接的资料。后来，总统自己回忆说，随手记下自己的所想，是他在青年时代就养成的习惯。这个随时进行书面表达的习惯促使他自己不断的总结思考，又进一步使得他总是能出口成章。正是这种随时表达的习惯，使他可以在别人找不到恰当表达的机遇时，抓住稍纵即逝的机遇，因为“机遇总是偏爱于有准备的头脑” 。我们可以想见，如果能培养人的自我表达习惯，意义何其大也！ 于是，我们学院就有了一个初步
8、的设想，如何采取一种有效的方式，能够有计划、4有步骤的培养学生的自我表达能力。 经过学院领导反复讨论，在本学期初，我院基本形成了着重培养学生口头表达能力的共识。2013年2月中旬，在我院院长白卫东教授的极力倡导下，学院做出了开展课前“微演讲 ”活动的决定。所谓课前 “微演讲”，就是在每次课前，从上课班级中选出1-2名同学，在全班同学的面前发表一段时长约为3-5分钟的演讲。 时间当然是只能限制在正式上课前。如果因为要搞演讲，而挤占了正常的教学时间，这显然是不能被允许的。经过将近一个学期的实践，“微演讲” 产生了一个连我们自己都没有想到的、意外的“好” 结果：迟到的人数大大减少了。学生因为要在课前
9、去演讲、至少是要去听演讲，而“被迫” 的提前到达课堂了。关于演讲时长的控制，我们认为关键是在一个“ 微” 字。从大多数学生的能力而言，只能“微”。工科学生，口才一般有限，我们就是想要他们不“微” ，他们也没有这个的能耐；从课前的实际情况与教学的需要来看，必须“ 微”，因为课前时间非常有限。关于演讲的内容，几乎完全不受限制。只要不违反中国宪法的基本原则，都可以大胆的讲出来。你当然可以讲与本专业或者本节课内容相关的题目，你也可以讲与专业和课堂毫无关系的话题。可以讲自己的生活，也可以讲别人的生活你甚至大可以讲讲外星人的生活。我们坚信，这个活动对于学生个人的成长是有益的，因而也是值得坚持的。 尽管我们
10、还在不断探索，不断完善。但是，请让表达成为习惯吧！（文/轻工食品学院 戴宝） 【教学管理】2012-2013学年第二学期白云校区期中听课工作通报为检查课堂教学效果，提高教学质量，根据教学安排，学校于本学期第11、12周（5月6日-5月17日）组织全校中层及以上干部对白云校区进行听课。 一、基本情况 期中听课采取盲听形式,各院（系、部）中层干部的听课对象以本单位教师 4 5为主。截止5月30日，共收回白云校区听课记录表63份。从评价得分来看，最高得分为98分（3位），最低得分为75分（1位）。得分在90分以上的教师占了64.06%，80分到90分之间的占了82.81%， 80分以下的有1位。 从
11、听课记录表上反馈的信息来看，绝大多数教师教学态度端正，能提前到达教室，备课充分，上课精神饱满，语言表达清晰、流畅，能理论联系实际，启发学生学习，并能利用多媒体手段辅助教学，与学生互动良好，教学效果良好。 二、存在问题 在听课过程中也发现了一些问题，值得注意： （一）个别班级纪律散漫，学生迟到、无故旷课现象较严重 1. 5月15日周三第6节的“中国近现代史纲要” 课程，迟到25人，缺课14人，涉及班级土木121、122、123、124班。 2. 5月17日周五第1节的“中外城市建设史” 课程，应到77人，实到62人，涉及班级城规111、112班。 （二）部分教师教学方式、方法存在不足 1. 一些
12、教师的课件制作对比度不大，不够鲜明，图表文字太小，后排学生看不清楚。 2. 在上课人数较多的大教室中，教师与学生互动不够，课堂气氛不活跃，后排学生玩手机、聊天的现象比较普遍。 三、意见建议 针对上述问题，听课人员提出了以下建议： 1. 各院（系）需进一步加强学风建设，严格执行考勤制度；教师对迟到、旷课的学生应提出批评，并在平时成绩中作出相应扣分。 2. 在多媒体课件中，教师要适当增加图片、影音等，尤其是彩色图表，动静结合，丰富和更新教学内容。 3. 在教学过程中增加提问和案例讲解等环节，以活跃课堂气氛，保持学生的持久注意力。 4. 教师应以教学大纲为本，以学生为主，认真钻研，敢于创新。年轻教师
13、则要积极参与听课、评课，虚心向同行学习教学方法，博采众长，提高教学水平。（文/教务处 洪维嘉 余少华）6【学生工作】5月28日晚8点，学生工作部（处）副部（处）长昌灯圣带领白云校区辅导员老师和20名学生干部，分成10个小组对白云校区各院系宿舍进行检查。本次检查主要掌握学生宿舍是否有大功率电器、聚众喝酒等不良行为。（文/学生处） 5月28日，由农学院李昌辉老师主讲、机电工程学院王连水老师主持浅谈加强和改进大学生音乐艺术教育基于思想政治教育工作背景第三期辅导员沙龙活动如期举行。学校党委副书记高岳仑出席，学生部（处）副部（处）长昌灯圣、农学院党总支副书记吴小玲、生科院党总支副书原文：Every ta
14、lent management process in use today was developed half a century ago. Its time for a new model.Talent Management for the 21 CenturyPeter CappellHarvard Business Review, March 2008Failures in talent management are an ongoing source of pain for executives in modern organizations. Over the past genera
15、tion, talent management practices, especially in the United States, have by and large been dysfunctional, leading corporations to lurch from surpluses of talent to shortfalls to surpluses back again.At its heart, talent management is simply a matter of anticipating the need for human capital and the
16、n setting out a plan to meet it. Current responses to this challenge largely fall into two distinct - and equally ineffective - camps. The first, and by far the most common, is to do nothing: anticipate no needs at all; make no plans for addressing them (rendering the term “talent management“ meanin
17、gless). This reactive approach relies overwhelmingly on outside hiring and has faltered now that the surplus of management talent has eroded. The second, common only among large, older companies, relies on complex and bureaucratic models from the 1950s for forecasting and succession planning - legac
18、y systems that grew up in an era when business was highly predictable and that fail now because they are inaccurate and costly in a more volatile environment.Its time for a fundamentally new approach to talent management that takes into account the great uncertainty businesses face today. Fortunatel
19、y, companies already have such a model, one that has been well honed over decades to anticipate and meet demand in uncertain environments - supply chain management. By borrowing lessons from operations and supply chain research, firms can forge a new model of talent management better suited to today
20、s realities. Before getting into the details, lets look at the context in which talent management has evolved over the past few decades and its current state.How We Got HereInternal development was the norm back in the 1950s, and every management development practice that seems novel today was commo
21、nplace in those years - from executive coaching to 360-degree feedback to job rotation to high-potential programs.Except at a few very large firms, internal talent development collapsed in the 1970s because it could not address the increasing uncertainties of the marketplace. Business forecasting ha
22、d failed to predict the economic downturn in that decade, and talent pipelines continued to churn under outdated assumptions of growth. The excess supply of managers, combined with no-layoff policies for white-collar workers, fed corporate bloat. The steep recession of the early 1980s then led to wh
23、ite-collar layoffs and the demise of lifetime employment, as restructuring cut layers of hierarchy and eliminated many practices and staffs that developed talent. After all, if the priority was to cut positions, particularly in middle management, why maintain the programs designed to fill the ranks?
24、The older companies like PepsiCo and GE that still invested in development became known as “academy companies“: breeding grounds for talent simply by maintaining some of the practices that nearly all corporations had followed in the past. A number of such companies managed to ride out the restructurings of the 1980s with their programs intact only to succumb to cost-cutting pressures later on.The problems faced by Unilevers Indian operations after 2000 are a case in point. Known as a model em
