1、战略规划教材:战略框架、战略定位、路径选择、资源筹配12 3目录一、战略框架二、战略定位三、路径选择四、资源筹配 4我们认为企业战略的实质就是明确企业当前的位置和找到未来应该去的位置，并选择恰当的路径，通过资源的筹划和配置来到达未来的位置纵向指标横向指标企业未来应该达到的位置路径 1路径 5路径 4路径 2路径 3企业当前位置企业战略规划原理图华为：世界一流的设备供应商，将永不进入信息服务业 5因此，进行公司战略规划需要回答好三个关键问题当前中短期中长期战略定位1成为什么？2走什么路？3需要什么？路径选择资源筹配框架说明：体现了目标导向；体现了当前到未来变化的动态过程公司战略分析框架图中短期目
2、标中长期目标战略目标 6所以，公司战略规划的内容主要包括战略定位、路径选择和资源筹划与配置三部分公司战略规划要素模型战略定位路径选择资源筹划与配置资源和能力期望和目标环境组织设计战略计划职能战略业务选择措施选择策略选择 7目录一、战略框架二、战略定位三、路径选择四、资源筹配 8目录1战略框架二、战略定位1.价值链定位2.战略群体定位3.细分市场定位4.成功要素总结5.竞争对比分析三、路径选择四、资源筹配 9行业价值链分析模型模型展示环节A1.环节A环节B（AB）2.环节B环节C（BC）3.环节C环节D（CD） 4.环节D环节E （DC）5.环节BCDE （BCDE） 各环节占总合同额比重行业价
3、值链分析各环节利润率驱动源和拉动源价值链构成环节企业价值定位方式环节B环节C环节D环节En谁占主导地位？谁有价格决定权？供货服务方式？谁提供产业推动力？ 10价值链分析模型名词解释价值链来源“价值链”（Value Chain）最初是由美国哈佛大学教授迈克波特于1985年提出。作为一种强有力的战略分析框架，十多年来不断发展创新并被财务分析、成本管理、市场营销等专门领域广泛应用。价值链定义价值链是企业为客户创造价值所进行的一系列经济活动的总称，可以分为三个层面：上下游关联企业之间存在行业价值链；企业内部各业务单元的联系构成了企业价值链；企业内部各部门之间也存在运营作业链，本模型主要针对行业价值链。
4、驱动源和拉动源驱动源是指能对整个行业产生重大影响的关键环节(如电脑行业的芯片)，拉动源是指终端客户。 11价值链分析模型使用目的进行环节定位通过了解每个环节上的赢利主体，了解产品由生产、运输到最终消费的每个增值环节的增加值，企业应将其价值链向高利润区进行延伸以获取更高的盈利能力，可以根据赢利能力决定是否需要投资产业链或与产业链上的其他企业进行合作，以求得最佳价值链结构。获取差异优势企业的任何一种价值活动都是经营差异性的一个潜在来源，企业可以通过与其他企业不同的价值活动或是构造与其他企业不同的价值链来取得差异优势，同时，企业可以从上下游角度来了解自己的竞争地位，以便采取相应措施。控制驱动源通过解
5、析市场推动力、明确谁占主导地位、谁有价格决定权、供货服务方式和谁提供产业推动力，来尽量控制具有战略意义的关键环节，如果可能的话，企业应将其经营范围覆盖驱动源，或与之结成战略同盟，以此来巩固其在业内的优势地位。 12价值链分析模型 操作步骤明确需要分析的价值链层次划分环节明确环节内容分析环节利润、规模或费用状况确定驱动源和拉动源的位置价值链可以分为三个层面：上下游关联企业之间存在行业价值链；企业内部各业务单元的联系构成了企业价值链；企业内部各部门之间也存在运营作业链。这里主要探讨的是行业价值链。按照上下游或逻辑关系划分价值链的各个环节描述价值链的各个环节的特征。总结不同业务模式的价值链环节组合。
6、分析各环节的净利润或成本费用情况。分析各环节规模占整个价值链的比重；或成本费用占整个价值链的比重。确定影响行业发展的关键驱动环节（驱动源），并明确其关键特征。明确最终消费者（拉动源）的关键特征。1234 13价值链分析模型 注意问题q价值链分析不仅要关注价值链结构，更要关注影响整个价值链的关键环节。1q各环节的利润率，最好用净利润估计，这样能反应出不同环节的管理效率。2q价值链各环节的地位是相对的、也可能是动态变化的。3 14价值链分析模型应用举例1：不同环节的价值收入是不同的，需要找到最有价值的切入点注：运价以广州到上海的实际运价为参考航空货运价值分割货主收货人出发地货代出发地机场货运航空承
7、运人目的地机场货运目的地货代代理费地面处置费承运费地面处置费地面运输费19.4%出发地货代5.8%58.3%5.8%10.7%出发地机场货运航空承运人目的地机场货运目的地货代10.330.30.5单位：元/公斤 15价值链分析模型应用举例2： 对房地产价值链价值研究表明：利润贡献和风险从价值链前端向后端逐级递减项目策划销售管理物业管理土地获取投资策划越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整个房地产开发项目的利润贡献越高越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对整个房地产开发项目的利润实现有重要影响价值链中段是整个房地产开发项目的成本控制区间，决定了利润的最终实现大小无论项目的定位是高端还是中低
8、端，成本控制决定了其利润空间的大小建筑设计工程施工 16价值链分析模型应用举例2：而各个环节所要求具备的能力也各不相同，综合来看，TH目前在工程施工环节上有一定优势TH各方面能力描述TH综合实力公司战略明确性弱强政策研究市场趋势分析能力品牌人才政府及社会资源资金实力融资能力土地储备规划设计人才设计经验积累设计创新能力设计监督能力项目运作经验项目进度质量控制能力项目成本控制能力市场信息获取能力销售策划能力销售经验物业管理经验物业管理人才物业管理营销能力物业管理盈利能力项目管理人才根据 市场研究以及访谈得出的初步判断项目策划销售管理物业管理土地获取投资策划建筑设计工程施工住房特点研究户型景观设计建
9、筑设计经验 17价值链分析模型3工程总承包行业价值链初步分析1.设计建造（DB）2.设计施工（EC）3.设计采购（EP）4.设计采购施工（EPC）5.交钥匙（EPC/Turn Key）备注工程总承包行业价值链构成工程设计可研及立项第4种承包方式只对本环节的技术服务负责有的交钥匙承包方式不负责本环节材料采购工程施工试运行及服务工程总承包方式可分为：方案设计、基础设计、详细设计等工程监理同步进行包括对设备的采购等各环节占总合同额比重共23各环节毛利率（净利率得不到）共90施工管理和监理各另占11.5462020施工管理和监理各510自做：20以上分包：5以上分包：5左右自做：1015驱动源和拉动源
10、立项是关键驱动环节最终用户需求是拉动源1234各环节所需能力5各环节所需能力？ 18目录1战略框架二、战略定位1.价值链定位2.战略群体定位3.细分市场定位4.成功要素总结5.竞争对比分析三、路径选择四、资源筹配 19在激烈的市场竞争下，客车行业已经初步形成4个主要的企业战略集群，位于第三集团的CC客车面对着第二集团的挤压和第四集团的冲击价格技术/质量/品牌企业代表：沃尔沃、尼奥普兰等国际品牌产品价格：百万级别产品特点：大型产品，高端配制，性能稳定市场状况：专攻高档的省际和大型城市的客运市场企业代表：宇通、三条龙等国内一线品牌产品价格：同级别高档产品特点：产品线长，外观设计业内领先市场状况：全
11、面覆盖大中型客车市场，各细分市场都拥有较大份额企业代表：中通和CC等国内二线品牌产品价格：同级别中档产品特点：质量大同小异，技术含量一般市场状况：以大中型客车市场为主，除黄海外多集中在客运市场企业代表：牡丹、少林等国内低端客车品牌产品价格：较低产品特点：质量水平不高，性能较低市场状况：以6米左右的客车市场为主，在客运公交有一定的市场第四集团第三集团第一集团第二集团随着低档车市场逐渐被淘汰，开始进入中档市场第二集团利用品牌、规模优势扩大市场份额我国客车市场的战略群体图 20我国房地产企业的战略群体图区域性SOHO中国陆家嘴合生创展万科区域核心型房地产公司华远区域中小型房地产公司天鸿销售额富力金地
12、？大小全国区域北京海开长春房地产上海永龙南京栖霞城镇小房地产公司首创置业当代万通我国房地产企业的战略群体图全国大型房地产公司全国大型房地产公司业务范围遍布全国主要城市，销售额10亿以上区域核心型房地产公司业务范围主要在某一区域展开，是区域内核心房地产公司之一，销售额10亿以上区域中小型房地产公司业务范围主要在某一区域内，销售额5-10亿城镇小房地产公司在区域某一地区开展业务，销售额在5亿以下 21北京市场战略群体图SOHO中国万科当代天鸿销售额合生创展大小第三集团首创置业北京房地产市场企业的战略群体图TH所处群体品牌实力第二集团第一集团万通 22重庆市场战略群体图和记黄埔其他小型房地产公司销售
13、额大小南方红塔龙湖 重庆房地产市场企业的战略群体图当地核心房地产公司品牌实力少多外地强势房地产公司TH建设 23阳泉市场战略群体图第三群体 销售额大小阳煤房地产 阳泉房地产企业的战略群体图第二群体品牌实力少多第一群体一处三处TH姚发兴 宏厦 其他小型房地产公司 24按照经营区域大小和运作手法不同，可以总结出五种房地产企业的经营模式运 作 手 法专业化品牌化规模化单个地块 多个地块区域开发百货公司超级卖场连锁店小商铺精品店跨区域开发经 营 区 域 房地产企业的战略群体图经营模式项目起步，逐步向专业公司发展。差异化经营，以SOHO和锋尚国际公寓为代表多业态混合经营，华润置地和万通既是房地产开发商也
14、是城市建造商，以碧桂园和世纪城为代表专注于某一细分市场和专一产品路线，跨区域复制，多区域发展，以万科为代表 25五种经营模式对于企业实力和外部环境的要求各不相同，而连锁店模式以其持续发展能力较强是国内房地产企业目前较好的选择低高项目管理土地能力品牌能力资金能力连锁店模式超级卖场模式百货公司模式精品店模式：小商铺模式：营销要求投资策划人才素质创新能力供应管理持续发展五种经营模式对企业发展的能力要求对比政府资源竞争程度 26TH目前还是小商铺经营模式，建议将来可以考虑向连锁店模式发展，实现跨区域规模化发展TH现阶段品牌能力投资策划创新能力营销能力项目管理资金能力政府资源人才素质供应管理土地能力未来
15、发展提升加强品牌能力投资策划创新能力营销能力项目管理资金能力政府资源人才素质供应管理土地能力小商铺连锁店 27战略群体模型 应用举例2001年的同比增长速度2001年销量502001年小柴行业前20名企业发展状况10005070万常柴100万250JD时风常发如皋柴全椒巨菱常工金坛常内莱动常通峨嵋亚美珂常林慈溪三环武进五菱100镇江东风新乡滨湖019万第一梯队第二梯队第三梯队213挑战者新兴军团挑战者没落老大在受到三个方面压力的现实情况下，JD应向相对薄弱的常柴出击，扩大市场占有率，争做行业老大。JD目前在行业中处于挑战者的位置，同时也面临着“新兴军团”和其他挑战者的威胁 28战略群体模型 应
16、用举例国内工程总承包市场战略群体图群体D:大型民用承包单位专业性差，几乎没有行业垄断性业务量较大单位规模大占有国内很大民用市场群体A:以工业设计、施工等为基础发展起来的大型综合承包单位专业性较强，有较强行业垄断性业务量较大单位规模大拥有海内外市场工程总承包业务量专业性程度群体C:小型民用承包单位专业性差，几乎没有行业垄断性业务量不大单位规模较小占有国内部分民用市场群体B:中型工业承包单位专业性较强，有一定行业垄断性业务量不大单位规模较大主要以国内市场为主 保持行业垄断优势，并且向相关行业进行拓展 积极开拓国内民用承包市场 利用行业优势逐步开发海外市场以专业为优势的业务拓展战略p中型工业工程总承
17、包单位具有向大型综合承包单位和大型民用承包单位延伸发展的趋势，应以前者为主要导向，实现公司的快速发展 29目录1战略框架二、战略定位1.价值链定位2.战略群体定位3.细分市场定位4.成功要素总结5.竞争对比分析三、路径选择四、资源筹配 30细分市场选择模型模型展示：细分市场的各种类型地理位置价值观/生活方式使用行为态度产品服务使用场合人口特征利润潜力需求/动机/购买因素常用的八种细分市场方法年龄性别收入教育程度使用量费用支出购买渠道决策过程一级城市二级城市农村收入获取成本服务成本价格品牌服务质量功能/设计宏观的价值取向和态度针对产品类别和沟通渠道的态度什么地方什么时间如何使用 31中国电信市场
18、细分工作主要分为三个步骤采用方法成果假设建立假设：内部讨论，其他市场/业行相关经验借鉴与中国电信领导沟通定性研究：大客户一对一深访中/小企业小型座谈会消费者座谈会定量研究：消费者定量调查企业客户关键客户（大客户）中/小企业客户普通消费者高价值用户低价值用户企业用户的细分市场营销启示消费者定量调查问卷价值市场细分以需求为基准的市场细分初步营销启示明确市场细分的目的和对最终结果的假设获取对消费者需求、购买决策驱动因素的深刻认识定义和选择目标细分市场 32中国电信市场有三个主要的细分市场关键企业客户中小企业客户居民消费者竞争对手的主要争夺市场，已经可以看到竞争对手的大量动作，中国电信如不做出迅速的反
19、应，将有可能面对关键客户的流失中国电信的“实力”和退出成本是中小企业考虑去留的关键因素更加主动，贴切的服务是长期保有这个市场的努力方向质量：高出消费者要求服务：没走出负面形象的阴影产品：缺少有效的营销策略细分市场特征 33依据对五大“关键因素”的不同偏好，消费者可分为五个细分市场业务种类品质网络质量整体沟通水平总体100%帐单/费率满意度优化产品型服务至上型超额消费型基本保障型看重产品，包括实用性、选择性和质量表现看重产品获取最大化和电信的有效沟通需求要点看重服务，包括申办和维护等重在基本需求的满足和保障需要产品切合使用，同时有效推广说服26%19%15%10%30%跟随型售中售后服务 34中
20、国电信市场居民消费者的市场细分根据消费者对五大关键因素的不同倾向，我们找到了五个细分市场：优化产品型为高学历、高收入的年轻白领，目前既是电信的高价值用户，具有理想的客户特征，特别是对营销反应积极。由于该人群关注产品多于服务，开发适用于他们的高价值产品是发掘该细分市场价值潜力的途径服务至上型为高学历的中青年白领。是领导潮流的“早期使用者”。他们对产品信息非常敏感，而购买决策则十分理性，因而宣传和推销不一定能获取他们，还要配合促销。此外，这类人群高度重视服务，从他们身上获取价值要靠提供高质量的服务超额消费型他们是低收入的高价值用户。由于受两大因素的影响，该人群超出其经济能力地高消费电信产品，一方面
21、是其外向型的个性，对社交沟通的需求强烈，另一方面是受其低教育程度的局限，使其对产品信息了解不够，对新事物接受力差，导致其直拨费用局高不下。跟随型是语音市场的高价值用户，但他们与超额消费型恰好相反，即高收入，中低等电信消费。获取这部分人的价值要靠实用的语音产品，以便扩大他们的使用以及保持目前使用的固话产品不会被移动取代。这部分人对价格虽然不敏感，但对传统营销亦不太敏感，增加产品的能见度对其影响更大基本保障型是典型的低端用户，是中国电信目前补贴的人群，无需再做任何投入 35对中国电信最具吸引力的细分市场是优化产品型和服务至上型优化产品型服务优生型跟随型超额消费型基本保障型2619101530321
22、1.53人口比例（%）评分15613813918911332311总月费（RMB）评分23221购买产品量总评分32121评分比例价值营销可行性评分4.75.95.04.63.9+= 36战略群体模型实战演练流程1. 每组各自按照“小组讨论会的六项组织原则”由组长牵头组织半个小时的小组讨论，并针对实战演练题目绘制出相应的PPT，将文件拷贝到U盘，文件名为组名；2. 各组选派代表进行PPT的演示；3. 允许其他组给演示组提问（限定一个组只能提一个问题），被提问小组的所有成员均可回答提问；4. 评委对演示过程和演示结果进行点评；5. 评委按照模型工具使用水平、演讲答疑水平和PPT绘制水平进行打分。
23、 37小组讨论会的六项原则 ：提前通知项目组所有成员都有权力提出专题讨论要求，但讨论提出者要提前把讨论主题通知给各项目成员，以便其他人做好准备。符合要求讨论提出者不仅要提出问题和界定问题，更重要的是要提出解决问题的几种思路供大家选择、评价和讨论，只有认真思考过才有资格拿出来与大家一起讨论。科学建议各参与成员不能只提问题，必须提出建设性意见，不能只作听众。氛围融洽参与讨论的成员态度要和蔼，言辞不能过于尖锐以保持良好的讨论氛围。控制节奏要由项目经理控制讨论节奏和提高讨论效率，并对讨论作出及时总结。专人记录要安排记录人对于讨论的成果进行及时地记录，一方面作为项目过程文件进行备案，另一方面可以巩固讨论
24、成果以指导后续方案的设计。对于客户企业来说，我们咨询项目团队的最大优势是三人以上的小组内部讨论。这么多精英在一起，用集中的时间对集中的问题进行连续、专业的讨论，必然会提出有效的解决方案，但为保障讨论的效率和质量，我们需要注意六项原则。 38战略群体模型实战演练评分表实战演练打分表组别工具使用水平（50）演讲答辩水平（30）PPT绘制水平（20）总得分ABCDE注：打分实行百分制，保留到个位数，总得分保留小数1位。 39目录1战略框架二、战略定位1.价值链定位2.战略群体定位3.细分市场定位4.成功要素总结5.竞争对比分析三、路径选择四、资源筹配 40本业务单元类似企业的关键成功要素描述企业的关
25、键成功要素描述排序关键成功要素关键成功要素的具体描述备注1关键成功要素A2关键成功要素B3关键成功要素C4关键成功要素D5关键成功要素E6关键成功要素F 41关键成功要素分析模型模型展示技术销售市场推广品牌物流售后服务采购产品成本产品质量资金政策关系生产能力人力资源总分技术销售市场推广品牌物流售后服务采购产品成本产品质量资金政策关系生产能力人力资源关键成功要素判别矩阵工具链接 42关键成功要素分析模型应用举例由上表可以看出，在电视行业，品牌、市场推广、销售、技术、售后服务、人力资源是企业竞争的重要因素。行业关键成功要素分析举例以电视行业为例 43目录1战略框架二、战略定位1.价值链定位2.战略
26、群体定位3.细分市场定位4.成功要素总结5.竞争对比分析三、路径选择四、资源筹配 44竞争因素对比模型模型展示客户企业竞争对手示意竞争因素对比分值 45竞争因素对比模型 应用举例：当前竞争图举例目前YD与超大在跨地（市）客运和跨省区客运的高端客运市场上的当前竞争状态均是由管理水平差造成的目前与超大相比，南宁市范围的YD客运在运营成本、品牌宣传、规划策略、组织效率和服务质量上处于劣势 46竞争因素对比模型 应用举例：未来竞争图举例未来可能的YD与超大在跨地（市）客运和跨省区客运的高端客运市场上的竞争状态利用YD的网络和资源优势，积极主动地进行品牌宣传，提升品牌拉动力借助外脑和发挥内部力量提升规划
27、水平和组织效率指定专门负责部门通过各种手段提升服务质量评价分值竞争要素未来，我们建议实施企业管理提升策略，积极提升企业整体管理水平，借助外脑和内部改革，来快速超越超大 47目前，新疆ZH公司业务发展面临的主要挑战.精铝产业国内市场保持15.8%的增长率，国际市场中日本的退出，提供了近4万吨的市场空间；但国内已经投产和正在投产的产能将达到82000吨，竞争将更趋激烈电子铝箔国内市场保持25%的增长速度，总产能将在近些年达到2.5万吨左右，市场竞争激烈，新疆ZH优势地位将遇到挑战电极箔市场增长率保持在28%，中低端产品国内企业竞争激烈，技术和质量问题是新疆ZH的最大问题，对进入市场争取一定市场份额
28、影响极大 48除去价格和地区劣势之外，新疆ZH在主要竞争要素中处于优势地位.新疆ZH精铝业务与主要竞争对手核心要素比较精铝市场新疆ZH贵州铝厂 49同主要竞争对手比较，新疆ZH在质量和研发等关键能力上还有一定的差距.新疆ZH电子铝箔业务与主要竞争对手核心要素比较电子铝箔市场新疆ZH北京伟豪西南铝 50同主要竞争对手比较，新疆ZH在几乎所有的关键能力上都存在较大的差距.新疆ZH电极箔业务与主要竞争对手核心要素比较电极箔市场新疆ZH东阳光 51美国西南航空公司在短途航空市场的竞争因素对比图汽车运输西南航空公司价格餐饮休息室舱位选择与航空枢纽的连接服务亲和度速度航班频率短途航空业战略图竞争要素高低所
29、提供项目的指标水平其他航空公司 52经过多年探索和发展，TH建设在北京、重庆、阳泉三个城市的房地产市场已经有了实质性的运作，并已成为阳泉本地的行业领导者之一 投资控股北京市场重庆市场阳泉市场投资参股提升操作大型项目能力树立企业形象实现本地市场独立开发寻找机会投资回报参与竞争重点发展独立运作引领地方市场理念争取品牌认同度美誉度良好的销售业绩市场新贵引领潮流TH建设北京、重庆、阳泉三地市场运作现状综述鼎源朱雀门天安天地提升操作大型项目能力树立企业形象实现本地市场独立开发运作思路运作目标运作项目黄泥磅恒康家园御康山庄区域市场特点描述 53北京市场竞争因素分析主要竞争对手TH建设由于刚进入房地产行业和
30、北京市场，TH在较多方面有待提高 54重庆市场竞争要素分析竞争对手TH建设TH在重庆市场具备一定的竞争实力 55阳泉市场竞争要素分析竞争对手TH建设在阳泉市场，TH有较强的竞争力 56目录一、战略框架二、战略定位三、路径选择1. 业务选择和定位2. 竞争战略定位3. 战略措施选择四、资源筹配 57现有业务选择和定位模型模型展示业务市场吸引力和业务竞争力分析模型依据自身条件有选择发展调动资源积极发展保持优势优先发展有限发展或缩减选择或设法保持现有收入选择发展放弃有选择维持或缩减维持或调整市场吸引力业务竞争能力强中弱高中小现有业务A现有业务B现有业务C现有业务D现有业务E现有业务F03960369
31、 58本业务单元的业务分类和特征描述业务分类和特征描述业务名称业务特征备注业务A业务B业务C将开展的新业务A将开展的新业务B 59现有业务选择和定位模型 应用举例1关键因素权重分项指标得分特征说明业务规模0.25年营业收入8估计南宁市和南宁地区2003年营收6.5亿，广西约40亿业务增长0.25业务发展阶段（生命周期）6一些快班10分钟甚至5分钟发一班车，但广西还有100多个乡镇未通等级公路，处于业务成熟期的中部业务近3年的发展状况 7YD客运业务近3年的平均增长率为14.4，广西2002年为2.86，2003年为-4.01%（非典影响）。业务未来3年可能的发展状况 6广西200320XX年平
32、均增长率为6.65 %，20XX2010年为5.78 %， 20112020年为4.76 %盈利性0.20整个市场平均利润率水平 6客运运价是全国的一半，YD客运整体的利润率估计为10，最好企业的利润率水平和投资回报率 8江西长运的净利润率为18，好线路客车运输的1.52年收回投资，琅东站的利润率估计为16.7竞争程度0.15行业集中度8主要有3家，2003年客运营收南宁YD公司2.13亿，广西超大公司约1亿，估计南宁现代集团客运收入较小，集中度较高业内最好公司的竞争力7只有YD和超大竞争力较强可替代业务在当地的发展状况3近期火车开始提速和加开班次，对客运冲击较大进入壁垒0.15行业政策的促进
33、和限制状况 8行业政策对客运企业限制过多，公路客运实行资质管理政策、车辆班线管理审批政策和政府指导价进入该业务需要投入人财物的多少 8建设一个中等规模的二级县站需要投资约800万，每辆普通客车投资在2550万，中高档客车一般在50200万元业务技术含量或运营专业性程度 6业务技术含量一般，运营管理操作性一般YD集团客运业务的市场吸引力评价得分：7.0 60现有业务选择和定位模型 应用举例2关键因素权重分项指标得分特征说明市场份额0.30相对于主要竞争手的市场占有率 8YD在南宁市和南宁地区的市场占有率约为33，为最大公司，高于超大吉通。过去三年的增长情况7YD客运业务近3年的平均增长率为14.
34、4未来三年可能的增长情况6受“场站外迁”的影响，YD客运业务未来3年的平均增长率约为10获利水平 0.15相对主要竞争对手的利润率高低8YD在跨地（市）客运和跨省区客运的高端客运市场占有较大优势，利润率水平应该高出超大吉通较多相对主要竞争对手的运营成本高低 6由于历史负担过重，辅助人员过多造成运营成本较高，估计比超大稍低相对主要竞争对手的投资回报率高低 7YD的场站和车辆（豪华车多）投入相对较多，但收益较高，投资回报率估计高于超大吉通企业形象 0.10信誉状况8从整体来讲，由于历史优势，YD信誉要高于超大吉通品牌认知程度8从整体来讲，由于历史优势，品牌认知程度也要高于超大吉通资源状况0.25外
35、部关系7与政府关系较好，但由于吉通的原因，受到行业部门的遏制设施或设备状况8在本地设施和设备一流，远高与超大吉通，但南宁市场站数少于超大营销或运营网络状况 7在在跨地（市）客运（60）和跨省区客运（50以上）运营网络占有较大优势，受吉通的不正当竞争和历史原因，在跨县客运网络与对手相当，县内网络低于竞争对手人才素质状况7YD的人才素质要高于超大吉通管理水平0.20长远发展规划5还未系统科学的制定，落后与超大吉通组织运行效率5由于历史原因，效率估计稍低于超大吉通服务或产品质量6通过跟随和模仿，超大吉通的服务质量已经达到YD的水平管理制度和流程6制度和流程估计与超大吉通差不多YD集团客运业务内部竞争
36、力评价得分：6.9 61新业务选择模型模型展示业务市场吸引力和战略匹配度分析模型作为战略探索项目，有选择发展调动资源积极发展优先发展放弃依据自身条件有选择发展调动资源积极发展放弃放弃依据可能协同效果，有选择发展市场吸引力战略和资源匹配度强中弱高中小新业务A新业务B新业务C新业务D新业务E新业务F 62新业务选择模型 应用举例2评价指标权重评价得分特征说明与公司战略目标和规划的一致性状况 0.25对业务市场的熟悉程度 0.15专业人才储备状况 0.15公司资源的支持程度大小 0.30与其它主要业务的互补性大小 0.15资料来源：YD内部访谈、 研究新业务战略和资源匹配度评价表加权得分： 63现有
37、业务/新业务选择和定位举例1234567891012345678910客运旅游汽修职教广告印刷装潢驾培汽修检测医疗物流宾馆幼教市场吸引力业务内部竞争力/战略与资源匹配度房地产巩固优势优先发展整合资源积极发展依据条件选择发展培养能力伺机发展游运结合选择发展剥离或放弃外包或承包外包或承包 64三层面发展阶梯模型模型展示利润第一层面拓展并确保核心业务的运作第二层面发展新业务第三层面开创未来业务的机会时间安排三年五年五至十年衡量标准利润投资资本回报销售收入净现值选择方案价值关键成功因素集中于业绩营造创业环境探索/特许的地位员工业务维持者建立业务者高瞻远瞩者能力完整的能力基础通过购买或自己发展需要的能力
38、能力要求可能不十分清楚激励理念财务机会价值 65三层面发展阶梯模型应用举例1六种不健康的发展阶梯受困失去增长的权利失去未来盈利能力试图发明一个新的未来产生观念但没有新业务没有为未来播下种子核心业务受到严重威胁或由于没有新业务或长期规划而面临业务下滑以核心业务为代价，过分强调增长过分重视核心业务，而没有新业务初始缺乏核心业务，因此无法为层面2和3的原动力提供资金许多令人激动的未来业务选择没有转变为新业务营建下一代业务，但并未发展层面3的新业务来确保长期发展 66三层面发展阶梯模型应用举例2：HR的三层面发展战略考虑可以初步总结为“吃一个、夹一个、看一个”价值第一层面房地产开发第二层面房地产开发衍
39、生产业，如物业经营和物业管理第三层面金融业高科技文化旅游其他业务选择时间安排三年五年五至十年HR三层面战略示意即所谓“吃一个”，就是争取在未来三年内，集中精力将房地产开发业务做强，以增加盈利能力为目标，在这一领域中真正培育出自己的核心竞争力即所谓“夹一个”，就是借助HR目前在这些领域的战略存在，配合第一层面业务，在资源分配上适当倾斜，以销售收入增长为主和盈利能力为辅为目标，争取在三到五年内使这些领域成为稳定的现金流来源即所谓“看一个”，公司在现阶段的工作主要是积累资金、储备人才、评估机会，以少量投资、增大选择的可能性与灵活性为主，以待时机成熟时和政策许可时进入这些领域目标控制手段控股控股或相对
40、控股参股 67目录一、战略框架二、战略定位三、路径选择1. 业务选择和定位2. 竞争战略定位3. 战略措施选择四、资源筹配 68竞争战略案例：战略钟模型展示高价格战略钟模型使用指南“战略钟”是分析企业竞争战略选择的一种工具，这种模型为企业的管理人员和咨询顾问提供了思考竞争战略和取得竞争优势的方法。战略钟模型假设了不同企业的产品或服务的适用性基本类似，那么，顾客选择其中一家而不是其他企业购买的可能有以下原因：这家企业的产品和服务的价格比其他公司低这家企业的产品和服务具有更高的附加值战略钟模型将产品/服务价格和产品/服务附加值综合在一起考虑，企业实际上沿着8种途径中的一种来完成企业经营行为。附加值
41、低低高12345678低价/低附加值低价格混合型差异化集中差异化这些战略有可能导致最终失败a.有溢价b.没有溢价 69日本汽车公司在欧洲的竞争战略竞争战略案例1低价/低附加值在20世纪60年代和70年代初，日本汽车制造厂家纷纷进入欧洲市场，并瞄准了低成本、低附加值的细分市场日本厂商认为欧洲厂商不会在该细分市场上进行防御。日本经济实惠型产品价格便宜，客户在购买它们的产品时很少有对产品附加值的期望。日本厂商在该类型产品上的销量和在市场进入战略方面取得经验，使它们得以建立进军欧洲市场的桥头堡，制定其他具有更高利润的发展战略。2低价格到了20世纪70年代末和80年代初，日本产品的质量和可靠性都得到了提
42、高，这改变了客户对日本汽车的看法：客户认为日本的汽车已经可以与其欧洲竞争对手抗衡。但是，日本汽车继续以低于竞争对手的价格出售，这进一步增加了汽车销量。3混合型在获得早期成功后，20世纪80年代末期，日本厂商开始提供比竞争对手更可靠、质量更好而价格却等同于竞争对手的产品，因此日本厂商进一步获得了市场优势。欧洲的竞争对手开始遵循日本公司的战略，试图通过提高产品质量和降低产品价格维持市场地位。4差异化到了20世纪90年代中期，日本主要的汽车制造厂家与其他汽车制造商一样，都在寻求通过提供一些额外的性能（如气囊、空调和更长的保修期等）使自己的产品与其他产品区别开来。在这期间，日本厂家产品创新的周期短于绝
43、大多数竞争对手，但是2000年竞争对手迅速追赶上来创造可持续的差异化变得愈发困难。5集中差异化丰田公司的凌志汽车与丰田的其他产品有着显著的不同，而且也不使用丰田的品牌凌志瞄准的是豪华汽车这一细分市场，并在该市场上与美洲豹和奔驰等厂家进行竞争。因为凌志是市场的新进入者，没有竞争对手的“名门血统”，因此在做宣传广告时，它向顾客强调的是：应该依据产品的性能而不是品牌来购买汽车。 70目录一、战略框架二、战略定位三、路径选择1. 产品选择和定位2. 竞争战略定位3. 战略措施选择四、资源筹配 71发展路径评价选择工具模型展示发展路径选择标准选中措施分析结论优秀良好一般较差很差三项指标得分之和15以上1
44、2/13/1410/118/97以下发展路径评价体系放弃措施评价指标得分标准定性评价分值指标很大较大一般较小很小实施难度12345对目标达成的作用97531实施风险12345评价指标解释评价指标指标解释实施难度发展路径可能遇到的障碍大小和所需资源投入的多少对目标达成的作用对战略目标达成作用的大小实施风险达成目标的不确定性和可能产生的负面效果 72发展路径评价选择工具应用举例1A跨省客运集团本地整合跨区域投资或整合实施企业内部的运作改善，提升企业竞争力积极购并本地客运企业兼并收购超大吉通之外的现代等公司伺机购并超大吉通公司获得客运企业一级资质对周边省区客运企业投资或购并挤压本地市场利用本地整合优
45、势对周边省区客运企业进行整合 本地整合成功 对周边省区客运企业整合成功利用周边整合优势对本地市场进行整合321包括实现在东盟地区的跨国投资和经营途径：先本地发展，兼并收购超大吉通外的现代等公司，进行本地整合后，再向周边省区扩张途径：先对周边省区客运企业进行投资或购并，利用周边整合优势对本地市场进行整合途径：先本地发展，伺机购并超大吉通公司，本地整合后，再向周边省区扩张YD未来进行产业整合的三条途径q对客运一级资质的获取，YD比较容易，已经基本达到要求，具体见附录YD客运与道路旅客运输企业一级经营资质的对比 73发展路径评价选择工具应用举例1B发展途径实施难度对目标达成的作用实施风险分析结论1先
46、本地发展，兼并收购超大吉通外的现代等公司一般超大吉通外的公司实力较差，经营效果较差一般这些公司的所占市场份额较小，整合作用有限一般对方规模较少相对容易融合一般（11）2先对周边省区客运企业进行投资或购并较大跨省运作我们有些经验，但目前YD的投资购并能力较差，但可以培养很大通过对周边省区客运公司的投资并购，可以对本地市场形成很大的挤压作用较大目前YD企业管理水平一般，未来需要提升良好（13）3先本地发展，伺机购并超大吉通公司很大超大吉通实力与我们差距不大，合作失败过很大YD与超大吉通是本地市场的两个最大企业很大两种经营风格，不太好融合一般（11）对三种发展途径的定性评价通过对3条发展途径的定性评
47、价，我们认为这三种途径都是可选的，创造机会对周边客运企业进行投资或购并是一条较好的途径 74目录一、战略框架二、战略定位三、路径选择四、资源筹配1. 职能战略2. 战略计划 75职能战略内容和业绩评价模型展示职能战略1财务战略4生产战略5采购战略6营销战略3技术战略2人力资源战略职能战略通常的六个部分 76职能部门驱动力战略图应用举例：利用职能战略矩阵图建立各关键职能部门战略与行业驱动力的对应关系职能战略矩阵图驱动力1驱动力2其他驱动力各职能部门战略概述小批量低成本生产的能力准时生产和送货的能力生产部购买先进设备以减少小批量产品的调试准备和损耗成本在新建工厂中设计准时排产的系统在新建工厂中培养
48、准时生产和送货能力销售部在工艺能力提升后，扩大产品线利用准时送货能力吸引更多业务利用生产多种产品和快速送货的能力来扩大市场份额业务开发部在当地销量足够大的地区，开设靠近客户的小型地区性工厂在靠近汽车生产中心的地方建造两座业务专一的工厂在靠近汽车生产中心的地方建造两座业务专一的工厂 77目录一、战略框架二、战略定位三、路径选择四、资源筹配1. 职能战略2. 战略计划 78战略措施的实施计划时间表应用举例时间措施20XX年20XX年20XX年20XX年20XX年20XX年A11实施场站投资底限原则A21构建公司统一的公关体系A22成立和运作客运网络管理委员会A31实施企业管理提升策略A32实施对吉
49、通的行业挤压策略A33实施对火车的上下挤压策略A41大力开发快班车业务，维持普通客运A42大力发展跨省区和跨地（市）客运、巩固跨县客运、维持县内客运A43尽量选择一些较好的线路实施公车公营或股车股营A44在客运服务站大力开发增值服务B11深入研究产业运作模式，并进行试点B21培养和引进投资、并购管理人才B22进行公司上市运作B31进行本地购并的运作B32进行跨省区投资或购并关键措施1关键措施2关键措施4关键措施3关键措施5 79战略措施的实施计划时间表应用举例：为战略措施的实施效果衡量，我们制定了衡量指标发展区间指标分类近期当前20XX年远期20XX 20XX年管理指标q 运营效率： 实现组织
50、机构的运行效率的提高，超过超大q 规划水平： 实现规划水平的显著提高，超过超大q 投资收益： 对场站的投资不能低于广义财务预测底线q 成本： 每年成本平均降低5q产业运作能力： 达到DL国际投资公司20XX年的运作水平q运营效率： 实现组织机构的运行效率的提高，超过周边省区最好企业q规划水平： 实现规划水平的显著提高，超过周边省区最好企业市场指标q 收入： 年平均增长率11q收入： 年平均增长率30财务指标q 利润： 年平均净利润率8 q融资能力： 经营性现金流量20XX年底比20XX年底增长40q利润： 年平均净利润率6战略实施效果衡量指标表声明本资料由公开资料整理而成，供本文库/网站相关学
