1、公司略制定：公司略、外部估、内部估及告写作培公司战略培训外部评估培训内部评估培训报告写作培训目 略方向的定，核心是确定公司的主要略以及相关的目实施计划主要战略战略目标与衡量指标业务定义及范围公司在行业中所担任的角色业务构想及特有能力使命：增长目标：全面的按业务细分的收入市场份额利润成本构成资本投入在哪里竞争:优先的业务和细分市场有机会的业务和细分市场如何竞争:怎样形成区别化用什么产品/服务市场定位（品牌、价格）产品周期计划产品选择原则研发战略核心能力主要战略战略目标与衡量指标行动安排：预期结果：项目1项目2项目3项目n财务结果长期预算价值观使命愿景通常来，公司的 略是通市吸引力估及其争力定位来
2、确定的竞争力定位业务组合分析市场吸引力411.522.533.544.55部分发展11.522.533.5收回投资全力发展分析框架因此要公司的 能力及其所市的吸引力行深入分析竞争力矩阵关键成功要素的能力关键成功要素n客户要求n分销商要求n成本状况某项业务的竞争力定位市场份额竞争力定位业务组合分析市场吸引力411.522.533.544.55部分发展11.522.533.5收回投资全力发展规模和成熟度n市场规模n市场成长率n技术水平n替代产品竞争程度n竞争对手数量n潜在的竞争对手n供应商能力n客户能力n竞争对手竞争力优势市场吸引力我主要通 行四方面的分析和估，得出确定略所需要的依据内部评估竞争对
3、手分析Fan Zhang:先把四个步骤表示出来，再每页一个步骤说明，后跟例子工具使用方法，最后回到上页图，得出战略，并预测，最后行动步骤客户分析行业分析首先行行分析主要步骤n通过桌面资料收集及研究，获取对市场特征及趋势的了解n通过访谈确认市场潜力、技术需求及趋势、法规要求、销售渠道以及影响市场的主要因素行业和专门问题专家外部行业专家内部管理层n将市场进行细分，并确认特定细分市场的特征、趋势以及主要驱动因素n明确每个细分市场的关键成功因素n确定市场增长的潜力工具/最终结果n五力模型n市场结构及趋势n关键成功因素清单n市场综述行业分析在此将分析相关市容量，并 增前景XX市场容量单位：百万元20XX
4、-20XXXX市场规模预测细分市场A： 25%细分市场B： 25%细分市场C： 21%细分市场D： 26%细分市场E： 19%细分市场F： 20%细分市场G： 21%CAGR (20XX 20XX)示例法规n 市场进入n 环境n 法规/开放宏观经济n GDPn 汇率技术n 生产技术n 产品技术n 信息技术卖方力量买方力量新进入者威胁替代威胁竞争决定因素n行业增长n固定成本/增值n间歇性供过于求n产品差异n品牌n变换成本n集中和平衡n信息复杂性n竞争者多样性n退出障碍进入障碍n规模经济n所有权产品差异n品牌n变换成本n资本需求n绝对成本优势n政府政策 替代威胁决定性因素n替代的相对价格表现n变换
5、成本n对替代的买方倾向买方力量的决定性因素卖方力量的决定因素n 行业中卖方和公司的变换成本 n 卖方集中度n 量对卖方的重要性n 行业中相对于全部采购量的成本n 行业中公司向前整合的威胁相对于向后整合的威胁议价工具n买方集中度 vs. 公司集中度n买方量n买方变换成本 vs. 公司变换成本n买方信息n向后整合的能力n替代产品价格敏感性n价格/全部采购量n产品差异性n品牌n对质量/表现的影响n决策者动机n买方利润行业内部竞争同，运用波特五力模型分析影响相关行盈利状况的关因素分析框架最终客户零售商/分销商公司股东（成本/利润，业务量）其它利益相关者： 合伙人 雇员 .公司成功的标准是“令利益相关者
6、满意”关键关键成功因素成功因素分析框架要根据利益相关者的需求制定出市或分市的关成功因素第二步是行客分析主要步骤n确定当前及未来的客户群n对现有客户进行访谈，确定其当前及未来的需求n对非现有客户进行访谈，了解其未来需求范围、对各细分产品的需求程度以及对竞争对手的评价n针对未来市场趋势及特征，评估未来客户需求工具/最终结果n客户需求细分矩阵客户分析客户细分说明n确定市场及营销机会n在针对特定的细分市场需求提供适当的产品/服务时作为基础n使有针对性的营销更有效n便于决定将市场维持在什么位置，如何进行资源分配价格敏感程度高低低高对差异化重视程度追求品牌的顾客追求价值的顾客追求方便的顾客追求合算的顾客F
7、an Zhang:The brand part could be service or others. The purpose is to find out what competitive strategy we should use分析框架客 分的目的是需要不同品或 方式的客区 待，并通不同的争略反映出来n确定最具有战略重要性的客户细分变量，也就是说，在确定客户细分时采用的变量应基于所期望的战略方向n将具有紧密关系的客户细分变量结合起来n通过评估客户行为和动机，确定客户特征的分类n通过审视客户特征以及客户反应，确定客户细分言之，在客 行分主要有四个步第三步是行争手分析主要步骤n确定主要竞争
8、对手n对竞争对手进行访谈，明确行业问题，确定竞争对手能力n进行桌面资料研究，获取对竞争对手的产品、服务、定价及能力的了解n评估竞争对手的战略n明确竞争对手的优势及劣势n确定当前及未来潜在的市场竞争定位工具/最终结果n竞争定位n竞争对手概况竞争对手分析竞争对手分析框架 n 经营单位策略n 资源分配n 竞争价值定位n 强项/弱项n 核心竞争力n 销售n 利润n 股东回报率, 资产回报率n 目标市场n 产品组合n 组织架构n 主要流程n 业务价值链n 价值策略n 购并/撤资n 供应链合作n 持久的竞争优势n 市场份额n 操作效率n 财务资金能力n 地理覆盖n 研发/新产品n 市场营销与广告n 生产与
9、分销n 高层次的成本结构策略意图产品系列竞争强项绩效表现业务系统目 争手的逐一系分析，有助于深次剖析争者的强、弱、策略意和核心技能，下一步我方与争者的比和争定位奠定基分析框架最后要自身行内部估主要步骤n评估公司的战略（计划）以及财务表现（计划）n通过访谈，评估公司管理层对公司在价值链中优势与劣势的认知，并明确主要的业务问题n通过对客户和竞争对手的访谈，了解市场对公司优势和劣势的认知n进行SWOT分析，确定可以利用的技能n确定公司当前市场定位n在阶段性会议上将前期的发现与项目指导委员会及公司管理层进行交流工具/最终结果n业务体系/价值链分析nSWOT分析n能力评估内部评估销售收入销售毛利营业利润
10、示例首先分析公司各 的 表， 存在的 ，并初步分析可能原因公司价 中的 和劣 行定位，同分析价 中的成本构基础架构人力资源研发采购利润利润业务支持性活动基本业务活动（服务型组织）设计提供营销交付支持分析框架通内部断公司在略管理、 能力、 水平、源水平等关能力行估，并确定弥 些差距的易程度差距性分析能力建立“借用” 的能力 (联盟)“购买” 的能力方案 易于整合 利用自有能力 价值创造较慢战略性的优势 较为灵活 速度快 低风险 易于抽身 难以控制能力的建立 安全、可靠 通过整合新思想引发创新 难以整合能力的建立时间实施前实施成长差异化能力建立计划能力需求内部评估内部能力评估内部评估图能力平均估值
11、现有水平平均估值业务的重要性差值(重要性-能力)组织模式组合计划产品/服务创新市场/品牌定价客户关系管理 分销/配送系统绩效管理技术2.11.72.22.72.42.62.23.22.54.43.84.14.54.24.43.94.33.5(2.3)(2.1)(1.9)(1.8)(1.8)(1.8)(1.7)(1.1)(1.0)可获取的资源业务的衡量战略 财务分析组织的有效性1234示例需改进平均领先规模成本控制能力资金实力资本项目管理稳定的直接客户群客户服务质量信息系统公司321公司321公司321公司321公司321公司312公司321透 争者档案的分析比，描出公司与主要争者的力量比示例在
12、此基上便可以明确 合略，并具体定各 在源投入上的相重要性定位关键成功要素的能力竞争力矩阵规模和成熟度n市场规模n市场成长率n技术水平n替代产品竞争程度n竞争对手数量n潜在的竞争对手n供应商能力n客户能力n竞争对手竞争力优势市场吸引力用于:n业务发展目标: 目标业务 目标领域 业务规模n差异化n主要行动n需发展的能力，需弥补的弱点n经济收益n联盟关键成功要素n客户要求n分销商要求n成本状况某项业务的竞争力定位市场份额竞争力定位业务组合分析市场吸引力411.522.533.544.55部分发展11.522.533.5收回投资全力发展根据估果可以各 的一步措出初步思路 保持成本优势 发现和投资新的增
13、长机会 改变行业结构 继续扩张 威慑新的竞争者 投资建立防止新的竞争者进入市场的障碍 撤出 发现新的成长机会 加盟市场领先企业 提高质量和服务 寻找合作伙伴 发现市场特殊需求低低高高市场增长市场份额 市场和增长的策略各项业务的排序和策略定位组织重整分析框架在哪里竞争？如何竞争？机会优势威胁/挑战弱点 上海地区货运吞吐量平均年增长率在15%左右，而集团的业务尚未全面开展 上海作为中国以及华东经济圈的门户，越来越多国际企业通过上海进入中国 集团可以得到外经贸委的相关优惠措施 集团可以利用自身其它业务的联合与带动发展自己的物流业务 集团在物流领域的进展落后于其他公司 集团下属的物流公司目前尚未具备大
14、型客户 其它集团公司所组成的物流公司 其它第三方物流公司 加入WTO后国外竞争对手进入关键战略 集团重点开展物流业务合公司所的境以及自身劣的具体分析，初步确定公司的略方向示例在此基上，公司制定争略，并保其体在价 的各个 中均与公司略方向一致以某手表生产企业为例最终用户服务包装市场营销组装制造原材料/零部件设计低成本如：塑料时装表差异化如：传统高质量手表低成本的流行设计多型号特有设计标准部件、塑料外壳/表带手工制作、高质量高度自动化、大批量小批量生产自动化部分手工自动化手工，使用独特外包装n大规模广告n大量低利润零售店n在高级刊物做广告n严格认证的零售点通过保修期内无故障设计控制服务成本单独返送
15、工厂产品定位的不统一是公司业务受挫的最主要原因之一。但是请注意，低成本和差异化这两种竞争方式并不一定是相互排斥的，如SWATCH目前成本ASBUCDB成本将来BDCSBUA方法：1.评估竞争对手当前的战略2.评估子业务单元战略对竞争对手业务的影响3.制定竞争对手对变化反应的假想场景差异化差异化 竞争对手的战略姿态进攻性中性防御性同也要密切关注争手的略措，及 争略作出相的整战略选择结果具体战略战略方向竞争战略行动计划量化指标确定：市场环境与竞争下子业务单元的整体方向和外部定位 确定：- 通过战略将子业务单元的能力与战略方向要求统一起来详细说明-主要举措-责任-目标及里程-时间限制明确下述方面的影
16、响：-盈利/亏损项目-资产负债表项目在确定了相关的略方向之后，将其化具体的行 划，同要制定量化目战略方向竞争战略措施责任期限要达到的结果通过对塑料注件进行特别的时尚化设计来达到产品差异化建立时尚设计能力开始并持续进行关于时尚趋势的研究项目每六个月推出三种新产品设计确定适于收购的小型时装设计室实施收购，并与当前公司整合聘用更多人员A先生B先生C先生C先生D先生六个月内持续进行六个月内十二个月内十八个月内建立塑料手表时尚领导者的特定形象建立有能力每六个月推出三项新设计的高质量设计团队（在24个月内实现完全正常运作）要将所 的 合略以及 元略化成一的目行，明确要做的事情、要得到的果，以及相关的任和期
17、限以某手表生产企业为例根据目的措施分类预期收益的量化行动成本的量化目的：提高销量提高效率面向销量提高的举措按业务细分将预期销量增长量化面向效率提高的举措按成本领域/业务细分将成本节约量化面向销量提高的举措与提高销量相关的成本/投资面向效率提高的举措与提高效率相关的成本/投资根据各目的成本及 公司目的献，确定略方案最的 效果包括各 板未来的展模n控股2-3家投资银行，在全国综合类证券公司中进入前五名n收入 X 个亿n平均投资回报率 X%n通信基础架构服务（宽带服务、卫星通信等）占据上海市场 X%n生物医药占据全国市场 X%n收入 X 个亿n平均投资回报率 X%n新开发国内3A及以上旅游点x个，选
18、择性控股国内4A级旅游点x个n收入 X 个亿n平均投资回报率 X%n控股出版公司及音像公司分别进入全国同类公司前五名n收入X个亿n平均投资回报率x%n积极开拓全国市场n完成 X个项目，收入 X个亿n平均投资回报率 X%未来五年的业务目标示例并量化各 增的目20XX年经营收入构成示例和作初步的投入出分析- 运营现金流量和所需资金 -具体投资内容nXX项目nYY项目单位：百万美元示例最后，要分景 几种情况的金流和- 净现值预测 时间：20XX年1月1日单位：百万元- 价值创造（EVA）预计 -单位：百万元年份公司战略培训外部评估培训内部评估培训报告写作培训目概述行业定义及细分市场评估关键成功要素及
19、外部竞争对手分析目服务水平及质量形象及声誉联盟网络客户关系业务和细分市场的盈利性竞争对手的差异化战略竞争定位产品-市场细分技术内部关系及协同作用子业务单元当前使命、目标及战略客户要求及满意度市场规模市场增长细分市场及产品成熟度竞争密集程度市场吸引力关键成功要素1 行业定义和细分3 外部竞争对手分析2 市场评估外部评估业务PEST分析产品/服务定位PEST指政治/规范(P)、经济(E)、社会/人口(S)、技术(T)环境外部评估包括以下几个方面：内部评估竞争定位在此基上便可以明确 合略，并具体定各 在源投入上的相重要性定位关键成功要素的能力竞争力矩阵规模和成熟度n市场规模n市场成长率n技术水平n替
20、代产品竞争程度n竞争对手数量n潜在的竞争对手n供应商能力n客户能力n竞争对手竞争力优势市场吸引力用于:n业务发展目标: 目标业务 目标领域 业务规模n差异化n主要行动n需发展的能力，需弥补的弱点n经济收益n联盟关键成功要素n客户要求n分销商要求n成本状况某项业务的竞争力定位市场份额竞争力定位业务组合分析市场吸引力411.522.533.544.55部分发展11.522.533.5收回投资全力发展概述行业定义及细分市场评估关键成功要素及外部竞争对手分析目行业定义及细分是战略分析的基本组成，有创造性地进行业务定义及细分是获取竞争优势的第一步子业务单元定义XYZ公司子业务单元1子业务单元 2子业务单
21、元 3行业范围评估行业细分输出：公司活动的“独立”领域（子业务单元） 子业务单元竞争的界线产生战略的“战争前线”行外部估的前提，是要公司所的行 行明确的定和划分VERY LOWLOWMEDIUMHIGH层级定义战略独立性程度战略启示I 板块II 行业III 战略性细分市场IV 子细分市场具有某些共同特征的行业组子业务单元竞争所在的市场范围竞争领域内不同的竞争焦点顾客要求不同的产品/市场组合板块间协同性极低在同一板块内的行业具有一定的协同性在战略性细分市场间具有协同性（如共享价值链等）与其它的子细分市场的市场及竞争态势具有高度的相互影响可能根据板块来探求板块内子业务单元的协同效应非常低低中高可以
22、单独制定战略的领域可以制定差异化战略的领域可以采取行动来开拓市场机会的子领域在行定和分的同，也要注意不同面的相互系IV. 子细分市场（产品/市场）价格/性能客户类型等III. 运动型车辆战略细分市场II. 客用车辆行业I. 汽车板块II. 商用车辆行业行市 分后，就可以合行及争情况，市机会行估示例业务 消费类电器 商用电器半导体家用电器客户消费者商业单位机构OEM商消费者竞争对手SonySharpPhilipsMatsushita.IBMDellCompaq.ToshibaMotorolaGEToshibaCarrierHitachi.产品消费类电器消费类通信产品办公设备商业通信设备各种存储器
23、洗衣机微波炉吸尘器空调示例同，在具体的分市中，就可以明确的各自的客、争手和品的比 行定位概述行业定义及细分市场评估关键成功要素及外部竞争对手分析目远景分析市场趋势及增长竞争密集程度 竞争对手数量 潜在的新进入者 供应商力量 客户力量 生产商竞争行业成熟度 增长率 行业潜力 产品线 竞争对手数量 市场份额的可变性 竞争特点 进入难易度 技术行业吸引力市 估的重点是将来的市 ，以及各分市的市吸引力1. 通过头脑风暴产生可能的场景列表2. 将场景根据相同的特征组合起来3. 根据所列的因素对行业所受到的影响进行快速评估4. 选择对行业产生较大影响的场景5. 针对产品组合，对最重要的场景进行深入分析6.
24、 根据客户细分进行深入分析PEST (政治、经济、社会人口、技术）远景分析步骤在行PEST景分析通常由如下的步 成政治/规范社会/人口技术P1. 跨国界化P2. 环境问题E1. 信息经济S1. 信息需求S2. 健康/休闲习惯S3. 女性比例S4. 年轻一代S5. 个人化S6. 社会安全S7. 教育水平S8. 工作灵活性T1. 信息高速公路T2. 数字化广播T3. 移动通信T4. 家庭自动化经济例如，景分析可以从些方面行示例资料来源：国家统计局、博咨询分析- 进入WTO对中国贸易的影响 -n美国国际贸易委员会则预测，一旦中国完全履行削减关税的承诺，每年的总出口量增长率将达10.1，如果考虑联动效
25、应，出口的实际增长率将达12.1n我国关税每降低一个百分点，将会使国际贸易额增加83.5亿美元- 降低关税对贸易额的影响 -单位：元单位：元要各方面的相关影响行具体 的分析示例在此之后将分析相关市容量，并 增前景XX市场容量单位：百万元20XX-20XXXX市场规模预测细分市场A： 25%细分市场B： 25%细分市场C： 21%细分市场D： 26%细分市场E： 19%细分市场F： 20%细分市场G： 21%CAGR (20XX 20XX)示例小慢大快业务4业务8业务3业务5业务7业务1业务2市场规模市场成长性速度由此各分市自身的吸引力行比业务6示例法规n 市场进入n 环境n 法规/开放宏观经济
26、n GDPn 汇率技术n 生产技术n 产品技术n 信息技术卖方力量买方力量新进入者威胁替代威胁竞争决定因素n行业增长n固定成本/增值n间歇性供过于求n产品差异n品牌n变换成本n集中和平衡n信息复杂性n竞争者多样性n退出障碍进入障碍n规模经济n所有权产品差异n品牌n变换成本n资本需求n绝对成本优势n政府政策 替代威胁决定性因素n替代的相对价格表现n变换成本n对替代的买方倾向买方力量的决定性因素卖方力量的决定因素n 行业中卖方和公司的变换成本 n 卖方集中度n 量对卖方的重要性n 行业中相对于全部采购量的成本n 行业中公司向前整合的威胁相对于向后整合的威胁议价工具n买方集中度 vs. 公司集中度n
27、买方量n买方变换成本 vs. 公司变换成本n买方信息n向后整合的能力n替代产品价格敏感性n价格/全部采购量n产品差异性n品牌n对质量/表现的影响n决策者动机n买方利润行业内部竞争要每一个分市运用波特五力模型分析影响相关行盈利状况的关因素分析框架承运，物流企业压力客户压力新兴对手挑战当前货代竞争货代行业可以提供的差异化服务很少国内外网络能力较差难以提供目的港端服务行业集中度不高，行业内部无序竞争价格战使整个行业的利润率下降进入壁垒低、竞争者总体竞争力不高客户对货运价格日益敏感客户对货运服务的要求越来越复杂化和多样化客户使用第三方物流公司的趋势的增加大客户自建物流部门，提供各类物流服务大客户的谈判
28、能力很强（货量、前向整合能力）承运商的寡头垄断旺季订舱的压力承运利润越来越薄承运商利用自身运输优势，向后整合，威胁货代的地位拥有全球网络、雄厚资金、先进的信息技术能力的国际货代企业正进入中国直接掌握国际客户货源中国成为他们全球战略的重要部分基础设施建设国家正在大力加强基础设施建设。包括机场、港口、码头、公路等内部物流设施的建设为货运行业发展提供了物质基础法规政策国家政策和规定推动了货代的发展空间宏观经济国际贸易关税将大大地降低，政府管制逐渐放松，地区与地区之间的贸易将成倍地增长，进出口贸易量都将大幅度增加,全球制造中心的转移等奖给货运行业带来了巨大的商机波特五力模型分析例示例行业成熟度萌芽期增
29、长期成熟期老化期描述因素增长率行业潜力产品线竞争者数量市场份额可变程度竞争特点进入难易程度技术份额极少变动。具有主要市场份额的公司地位得到确立。专业化的竞争十分强烈。未获得主要市场份额的公司不易于获得主要市场份额供应商为大家所熟知。建立了成熟的购买特点。客户通常对一定数量的获得接受的供应商具有忠诚性。价格敏感程度提高实力强大的竞争者地位得到确立。增长率较低流程及材料改进。技术在外围发展，行业通过技术寻求效率的改进通常稳定或轻微下降产品线全面，但宽度极少变化。产品常指向狭窄的行业细分市场行业潜力得到公认。基本市场趋于饱和以等于或低于国家生产总值的速度增长。较易出现周期性比国家生产总值快很多，行业
30、销售收入显著增长需求超过当前行业总量，但易受不可预见的变化影响产品线迅速繁衍。某些产品向多个行业细分市场发展数量及类型不稳定。增长到峰值，而随后产生震荡及整合市场排名经常变化，但少数公司占据主要市场客户具有一定忠诚性，购买力量强大，但有重复购买现象。具有一定的价格敏感性通常容易。竞争对手的存在被强势的增长所抵消更少的竞争技术。可能出现显著的产品线改进或扩展。性能提高十分重要对于满足市场需要来说很重要。行业产生于技术突破或者应用。存在多种互相竞争的技术通常容易进入，但机会可能不明显变化较大。某些客户忠诚性较强；某些客户没有忠诚性极不稳定，份额难以衡量最初极少竞争者，但竞争者数量迅速增加产品线通常
31、很窄，且需要经常调整以满足客户需要正在加速，由于基数过小，无法获得有意义的增长率通常难以判断行业总量下降达到饱和。供应能力超出长期需求产品线收缩，但为主要客户的需求定制下降，或者行业可能分解为多个小型的地区供应商由于市场总量下降，边缘公司退出而带来一定变化。总的来说市场份额变得更加集中随着可选择范围减小，客户忠诚度强大。客户与供应商可能相互捆绑推动极小在当前产品中地位很小。新技术的目的是寻求进一步的增长在此之后 分行的成熟度作出判断低吸引力中等吸引力高吸引力低中高萌芽增长成熟老化成熟度注： 这三个区域的形状仅为示意竞争集中程度通 合考 争集中程度以及行成熟度，确定分市的吸引力示例示例通一些工具
32、，可以比精确地确定市吸引力以上几方面合，得出市吸引力定位关键成功要素的能力竞争力矩阵规模和成熟度n市场规模n市场成长率n技术水平n替代产品竞争程度n竞争对手数量n潜在的竞争对手n供应商能力n客户能力n竞争对手竞争力优势市场吸引力用于:n业务发展目标: 目标业务 目标领域 业务规模n差异化n主要行动n需发展的能力，需弥补的弱点n经济收益n联盟关键成功要素n客户要求n分销商要求n成本状况某项业务的竞争力定位市场份额竞争力定位业务组合分析市场吸引力411.522.533.544.55部分发展11.522.533.5收回投资全力发展概述行业定义及细分市场评估关键成功要素及外部竞争对手分析目最终客户零售
33、商/分销商公司股东（成本/利润，业务量）其它利益相关者： 合伙人 雇员 .公司成功的标准是“令利益相关者满意”关键关键成功因素成功因素分析框架根据利益相关者的需求，制定出每个市或分市的关成功因素最终用户要求高端市场批量市场零售商要求高端市场批量市场公司要求高端市场批量市场质量IIIIII消费者广告IIII成本领先IIIII低价IIII财务状况III销售能力III新颖IIII服务IIIIII设计/颜色III产品范围II产品性能III形象IIII认知度III重要程度示例关成功因素可以根据各相关因素的重要程度确定下来竞争对手分析框架 n 经营单位策略n 资源分配n 竞争价值定位n 强项/弱项n 核心
34、竞争力n 销售n 利润n 股东回报率, 资产回报率n 目标市场n 产品组合n 组织架构n 主要流程n 业务价值链n 价值策略n 购并/撤资n 供应链合作n 持久的竞争优势n 市场份额n 操作效率n 财务资金能力n 地理覆盖n 研发/新产品n 市场营销与广告n 生产与分销n 高层次的成本结构策略意图产品系列竞争优势绩效表现业务系统目 争手的逐一系分析，有助于深次剖析争者的强、弱、策略意和核心技能，下一步我方与争者的比和争定位奠定基分析框架子公司2医药公司电力公司子公司1诊断成像设备欧洲、中东、东南亚、日本$39038%$17775%46%140034%处方药、普通药、医疗设备，保健设备以欧洲为主
35、$49248%$3414%7%240056%水电设备主要在国内$11011%$4218%38%3007%诊断成像设备美洲、澳洲 11% 竞争对手1业务描述：运作区域：去年净销售收入：所占比例去年营运利润：所占比例去年营运毛利：雇员数所占比例经营状况：净销售额营运利润雇员数财政年度最近新闻背景信息：分布地点所有权关系高层管理人员公司历史业务概览竞争对手1示例要主要的争手建立起档案，了解其基本背景信息及运状况战略意图n 重点强调革新积极开发新产品，以替代现有产品正下降的收入n 纵向整合建立/收购了美国/欧洲的销售渠道，保证新产品发布的平台n 公司整体集中在制药业务撤销了几乎所有在非制药业务的投资（
36、金属、工程、船运等）战略合作伙伴n 进行五项联合开发/产品证明项目，为x光、磁共振成像以及超声波服务n 在日本及欧洲具有额外的许可协议优势n 强大的研发实力n 强大的美国全球客户能力n 共同合作的文化，不强调等级的文化，所有员工共同参加部门决策的形成劣势n 过去两年内股价剧烈下降n 对一个产品的依赖性过高n 对所收购公司的整合可能影响公司的业务重点战略意图、合作伙伴、优势及劣势竞争对手 1: 子公司 1 & 2示例并了解和分析其略意、合作伙伴和劣公司战略培训外部评估培训内部评估培训报告写作培训目概述财务及竞争能力评估公司能力定位目利润分析成本分析价值分析关键成功要素对标关键流程关键流程竞争能力
37、主要资源1 财务评估2 竞争能力评估内部评估公司财务数据关键成功要素优先发展的业务及细分市场关键优势及劣势关键改善方法能力定位能力定位业务吸引力与能力定位外部评估在外部估的基上，要通内部估公司的能力行争定位是形成公司 合略的一个重要部分关键成功要素的能力竞争力矩阵规模和成熟度n市场规模n市场成长率n技术水平n替代产品竞争程度n竞争对手数量n潜在的竞争对手n供应商能力n客户能力n竞争对手竞争力优势市场吸引力用于:n业务发展目标: 目标业务 目标领域 业务规模n差异化n主要行动n需发展的能力，需弥补的弱点n经济收益n联盟关键成功要素n客户要求n分销商要求n成本状况某项业务的竞争力定位市场份额竞争力
38、定位业务组合分析市场吸引力411.522.533.544.55部分发展11.522.533.5收回投资全力发展概述财务及竞争能力评估公司能力定位目在内部评估中，财务评估是进行竞争能力评估的前提，通过财务评估可以进一步了解到：n公司的优势与劣势（能力评估、SWOT分析）通过审视公司的财务报告，了解公司价值链的财务结构，进而对公司的业务状况作出相关分析，如：公司在原材料采购中是否进一步控制了成本？公司是否在产品营销方面采取了更大的投入？公司在人员成本上是否控制良好？n公司的竞争定位通过将公司的整体财务表现以及价值链的财务结构与竞争对手比较，了解公司在行业中相对其它公司的定位是怎样的，比如，公司是低
39、成本竞争者，或特定市场竞争者等。财务评估竞争能力评估行内部估，首先从 估入手，根据其果来分析公司的争能力财务评估利润分析成本分析价值分析在行 估，通常从三个方面着手分析客户盈利性公司在为该（类）客户提供服务的过程中是否盈利？该客户对公司的长期价值是什么？从长期来说，公司可以从该客户身上获得多少利润？对公司来说，还有什么其它客户可以带来利润？若要赢得/维持这些客户，公司付出的代价是多少？产品盈利性该产品是否为公司带来利润？与公司其它产品相比，该产品为公司带来了多大的利润？与竞争对手的同类产品相比，该产品为公司带来了多大的利润？每获得一个市场占有率百分点，公司产生多少利润/亏损？公司盈利性/股东价
40、值公司是否在盈利？公司是否在长期盈利/亏损？若以总销售额的百分比计，公司盈利状况如何？公司人均盈利情况如何？若以总资本投入的百分比计，公司盈利状况如何？与业内其它公司相比，公司的盈利状况如何？为什么会有这些结果？是公司价值链中什么环节的差别导致的？利性可以从几个不同方面来考察股东权益回报率(ROE)总资产回报率(ROA)毛利率(ROS-Gross)净利率(ROS-net）投入资本的效率，即：在公司所投入的资金/资源前提下，产生了多少利润？资源分配以及管理的效率，即：在公司拥有的资产里，平均每单位资产带来多少利润？销售收入中固定成本和净利润所占比例单位销售额的盈利程度我通常通 几个指的考察来判断
41、公司的体盈利状况产品利润率举例产品 A单位成本单位价格单位销售总收入总成本利润产品利润率$3 5 200$1,000 600 400 40%产品 B公司可能改变产品比重，通过销售更多的A产品来提高其盈利性，因为A产品的利润贡献率要显著高于B产品战略思考$5 6 150 $900 750 150 17%总计 350 $1,900 1,350 550 29%除了公司的整体盈利性，需要关注品利程度客户利润率举例细分客户 A年度销售额年度成本年度利润利润率$1,000 200 800 80%细分客户 B$2,000 6001,400 70%公司可能通过争取更多A类客户来提高其盈利性，因为A类客户的利润
42、率比B类客户更高（原因可能是在为B类客户提供服务时需要更高的市场营销、销售或分销成本）战略思考以及客利程度A公司的利润率在过去的四年中不断下降，这可能是什么原因导致的呢？收入成本利润率销售量价格研发费用销售费用财务费用总部费用人员费用场所费用设施费用其它固定成本变动成本原材料产品组合客户基础劳动力 收入在下降（为什么？）客户需求降低 （为什么？） 产品生命周期末期 市场营销不力 分销存在问题 定价不合理竞争集中程度提高（为什么？） 高利润引来了新进入竞争对手 原有竞争对手的更有效市场营销举措 改进的替代产品（或低价的替代产品） 成本在增加（为什么？）固定成本在增加（为什么？） 设施费用在增加
43、分销费用在增加 销售及市场营销费用在增加变动成本在增加（为什么？） 原材料成本在增加 劳动力成本在增加可能原因通 利性的分析，求其背后的略启示生产费用会怎样？什么时候？为什么？对于行业中公司通常会发生怎样的成本支出以及这些成本将如何变化等问题获得深入了解与竞争对手比较，公司的成本结构和水平怎样？在此基础上可以更好地预知可能的竞争举措和反应提高对当前业务现实的紧迫感，尽快采取相应措施在潜在问题发生之前先将其找到在业务发展中必须提高竞争意识，及时做好变革的准备成本分析的作用Cost analysis成本构分析可以从更深一次揭示利状况背后的原因在成本分析之前，首先要确定公司的价 构基础架构人力资源研
44、发采购利润利润业务支持性活动基本业务活动（服务型组织）设计提供营销交付支持分析框架进行价值链分析的主要步骤：n确认主要价值活动及其之间关系n分析价值链的：价值活动的实际执行情况活动间的联系，并通过优化和协调建立竞争优势组织的利润状况n确定竞争中各环节的优势与劣势n考虑在建立竞争优势的过程中，哪个环节最重要低价，差异化，还是重点化？然后区分价 各 中存在的成本 因素分析框架制度因素（政府法规等）地域与供应商联系供应时间性学习过程政策选择规模经济订单规模互相关系区域规模广告规模购买者集中程度区域规模（相关服务）与其它服务线之间的关系全球化人力资源管理研发采购人力资源政策-工会- 招聘政策采购政策与
45、供应商联系全球规模采购内向物流业务操作外向物流市场营销及销售服务某国际航空公司的成本驱动因素基础架构在此基上分析价 中的成本构分析框架公司基础架构 - 2.6%人力资源管理 - 5.6%研发 - 4.9%采购 - 2.8%箱包处理7%登机系统操作28%时刻维护5%登机闸操作8%验票柜台操作10%系统维护15%内向物流 - 4.8%市场营销及销售 - 7.4%利润服务 - 1.8%外向物流 - 3%业务操作某国际航空公司的成本结构进行成本分析的主要步骤：n确认主要价值活动n将产生主要成本或增长迅速的成本分离出来n整合占少量或固定成本比例的活动n将原材料及劳动力成本分配至相关活动n计算与每个活动相
46、关的总成本比例66420共计公司竞争对手 A竞争对手 B16651836320$185,00014723474113$181,000内向物流业务操作市场营销及销售服务支持性活动外向物流187022$200,000寻找问题要确定价 中的 和劣，要将公司的成本构与争手相比更一步，基于提高股价的目的，求可能化的 域 股东价值销售额直接成本销售及管理费用库存应收帐款固定资产短期债务降低采购成本降低销售及管理费用降低应收帐款天数提高销售提高平均客户消费人均收入库存周转资金周转期市场份额员工保持率收入增长率毛利率变化资本投资增长率销售及管理费用比例投资/资产回报率利润率市盈率适用税率平均交易额收入增长2%
47、直接成本降低2%，降低循环周期库存周转次数增加2.0将销售及管理费用将低1.24 %息税前利润提高2%-5%公司的公开报表按职能分组衡量影响的主要指标可能优化领域受到影响的次要指标潜在价值 损益表资产负债表定性/无形资产及市场评估净利润 US $ XXX,YYY,000无无建议销售额价值改善战略机遇库存水平降低2千3百万美元销售及管理费用降低4.76亿美元使用先进需求计划工具使用共享服务以及流程优化毛利增加1.94亿美元通过与供应商流程及系统合作来降低相关成本库存运输成本销售及管理费用直接成本损益表无应收帐款下降2.63亿美元无建议销售商合理化、销售及客户合作、自动交易系统库存周转改善，带来2
48、.57亿美元效益使用现金需求计划工具无无建议固定资产库存短期债务应收帐款财务报表资产负债表6.93亿美元5.20亿美元股东价值以某医公司例考察其售及管理用将销售及管理费用从49.1%降低到44.2%可以带来约 4.76亿美元的成本节省销售及管理费用对标：当前水平：49.1%行业最佳水平：39.3%平均水平：48.7%当前水平与最佳水平中点： 44.2%销售及管理费用股东价值资产负债表损益表将库存周转次数由1.95提高到2.62次约可降低2.57亿美元的库存，同时约可节约2千3百万美元的运输费用库存周转次数对标：当前水平：1.95行业最佳水平：3.14平均水平：2.09当前水平与最佳水平中点：
49、2.62库存运输成本股东价值库存资产负债表损益表考察其存周率考察其毛利水平将毛利率从79.7%提高到81.7%约能将运营利润提高1.94亿美元毛利率对标：当前水平： 79.7%行业最佳水平：83.9%平均水平：71.2%当前水平与最佳水平中点： 81.7%直接成本股东价值资产负债表损益表考察其收款天数应收帐款天数对标：当前水平：63.1行业最佳水平：43.3平均水平：65.6当前水平与最佳水平中点：53.2将应收帐款天数由63.1天降低到53.2天约可多提供2.63亿美元营运资本股东价值应收帐款资产负债表损益表 用于采购的共享服务 雇员自助服务 公司门户 改善渠道结构 利用联盟关系，共同推广
50、客户合同处理及通用信息处理 呼叫及样本管理有效性 呼叫前优化 更详细的需求计划 针对库存优化的流程改造 注重客户满足率以及库存地点的要求 用以使生产能力达到最大的供应链管理工具 预测准确性的提高 更详细的需求计划 销售商整合及战略采购 物流网络优化 精益制造 通过影响网络和全面关系提高销售 通过市场合作进行产品开发 客户情报及面世周期管理 新的可视化工具使用，以使客户更好的按其需求获取产品 销售商及客户合作 自动交易实施系统 改善的产品开发工具 销售商合理化选择改善方法销售及管理费用库存库存运输成本直接成本应收帐款从各个可能改善的角度考相措施在 分析的程中，有一些原是要注意的n在任何 分析的程
