1、集团战略规划、内外部分析、战略选择模型、战略评估和选择工具战略规划方法论培训材料通过今天的课程，您将：理解什么是战略？战略的含义、包含的内容学习如何制定战略？战略规划的过程、步骤方法与工具配合战略规划需要用到的方法与工具2目录页码1.什么是战略？42.愿景、使命与目标制定103.战略规划流程194.内外部分析295.战略选择形成模型736.战略评估和选择工具807.战略规划的7个原则1128.集团十X五战略规划的方法论120战略是通过取舍设计出的一系列产生可持续竞争优势的行动的整合整合: 即采取互相关联的行动 (单一的行动通常可以被竞争对手追上，因此不能产生可 持续的优势)行动: 战略应是一系
2、列的行动所形成的一个整体规划 (巧合不是战略)可持续性: 成功的战略会是长期持续的；策略，本质上是操作层面的，只能建造短期的 优势；而战略是实现长远目标的“游 戏 计 划 ”竞争: 战略让公司抢占市场，甚至击败对手优势: 战略让公司可以充分发挥已有的优势取舍: 战略上必要的取舍能最优化企业资源，也让竞争对手难以模仿5战略的目的在于构建联结企业现状与未来目标的桥梁战略远景今天的位置清晰的目标, 对竞争环境的了解, 资源的评估, 和有效的执行组成了成功 的战略成功的战略有效的执行简单和一致的长期目标对资源和能力的客观评估对竞争环境的深入理解必须系统地、长期一致地对战略规划体系进行支持7制定企业发展
3、战略应根据不同的战略层次和战略内容加以分 别考虑和规划集团战略“集团应进入哪些业务领域？”业务发展战略“公司应该如何发展和 管理某项业务？”产品/服务竞争战略“针对某个目标市场分 区，公司应如何进行操 作 ？”功能性战略 “各个功能性资源应如何分配和使用？”工具和流程 公司设立目标 要实现目标, 公司要有竞争优势 用针对性的工具和流程来建立竞 争优势在战略的每个层面上, 公司都应该取得竞争优势公司战略以其竞争的行业和市场 来决定公司的业务范围业务/产品战略 确定公司怎样在某一个行业或市场竞争职能战略通过不同部门（生产, 研发, 人事 和财务）来阐述和实行战略目标 92. 愿景、使命与目标制定1
4、0愿景包含了公司的目标 它直接的形成了公司战略并整合所有组织成员 的努力愿景 定义公司的战略意图 (公司的目标和公司形 象) 表明公司的发展方向 包含对公司总体目标的共同理解. 是很重要的，如果能够 . 保证能够有系统地掌握未来的成功方向 优先化满足客户的期待 引导公司的行动向着同一个方向 让公司拥有主动权 在选择时懂得取舍11愿景举例AA公司未来将形成具有国际化视野围绕自身“核心平台”的，“纵 横结合”、“软硬兼备”的物联网领军企业纵横结合布局 纵向产业应用中心，提供全 面行业解决方案 横向功能支持平台，提供通 用和核心平台支持软硬兼备发展 大力发展物联网系统设计、软件平台及运维服务的 综合
5、性能力 兼顾高端、核心硬件技术 能力建设打造核心平台 形成平台制运营服务提供商的新商业 模式,包括 重点行业应用平台 强大的功能平台(通用开发、云服务) 完整的物联网运营服务生态体系，以开放平 台提供综合服务具有国际化视野 顺应国际物联网产业发展趋势 研发创新国际化，并为国际业务预留 接口资料来源：航天信息内部访谈， 资料来源: 愿景实现 方式B公司愿景 “ 国内领先、国际化视野的智能电气综合解决方案提供商”智能化电气设备制造一体化电气控制设备制造链产业 链 在中低压电气制造板块，打 造包括成套、核心元器件、 二次设备、材料等完整的制 造产业链 产能和规模上国内领先智能化产品和智能化生产 以元
6、器件和二次设备撬动产 品智能化升级 打造以工业4.0为方向的智慧 生产线、智慧车间、智慧工 程综合解决方案提供商系统集成解决方案提供商 电力自动化和工业自动化的系统集成解决方案 电网、轨交、新能源、工 业等行业的解决方案EPC、后市场、融资租赁等服 务延伸和创新商业模式 具备设计、工程能力，有资质承接总包项目 开拓产品后市场运维服务 和融资租赁等金融服务， 探索创新商业模式开拓国际化业务 提升海外业务，通过设备 直接出口及工程项目等方 式，开拓国际市场 短期以发展中国家为主， 中长期开拓欠发达国家和 发达国家的市场内部能力提升，结合外部市场并购 全面提升内部优势业务能力，实现升级和调整 并购国
7、内优质企业，快速获得相关业务能力国际化视野、国际化布局打造国际化竞争力 产品质量、性能达到国际领先水平 品牌具备国际知名度开拓融资渠道，促进业务快速发展 3年内，将优质及潜力资源组合上市 搭建企业产融平台，加速业务多元化进程愿景举例B愿景会引导公司的行动向着同一个方向，因此也能够在不断变化的竞争环境中保持管理的连续性加剧的市场压力 客户 消费行为变化更快 产品 变得更为相似 改变战略先发制人的优势价值链/业务转移的解构价值创新竞争对手的战略改变改变的速度上升 技术创新 产品生命周期更短愿景在不断变化的竞争环境中保持管理 的连续性 股东 更多地关注于良好的资产管理和持续的价值创新 员工 更多地关
8、注保持知识资产的 重要性股东的期望改变14好的愿景传递了公司所需要完成的目标的生动描述“我们的职责就是要让您出行的 时候首先选择铁路”(法国国营铁路公司)“每个家庭都要有一台微 软的电脑”(比尔盖茨 )“我们希望使人们即使在最狭小 的空间，消耗最少能源，也能够 同时享受到最好的声音和视觉体 验 ”(索尼)“我要利用我们技术让没有电子产品 知识的人都可以使用它。我要让每 一个人都可以拥有能让自己尽情工 作的个人电脑”(史蒂芬乔布斯)“我们希望帮助人们通过功能、外 表、舒适度和质量等指标找到最 好的产品，从而可以让他们发挥 自己最高的水平”(阿迪达斯)“我们要做世界旅行业毋庸置疑 的领导者”(英国
9、航空公司 )愿景 15通过使命的制定来表明公司存在的价值与目的（经营观念）考虑公司实现使命的不同方面如何去经营?公司对社会有什么样的贡献?这家公司跟别的公司有什么 不一样?如何对待员工和客户?公司的立场是什么?使命举例： 16西门子使命：为消费者和股东创造价值华为使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通 信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。市场观念竞争观念效益观念创新观念长远观念社会观念（生态观念）一个优秀的公司使命应该满足以下特征赢得员工的关注和兴趣获得公司整体的参与 激发创造动力持续更新改进抓住公司目标，用人人都能听懂的语言表达的简单的陈述整合在公司内部可以广泛获取的知识和专
10、长 建立并保持对公司目标的专注及投入整体目标和方向应该经常性获得讨论和更新资料来源：Jauch/William：商业方案和战略管理外部环境来自股东、政府、竞争对手和供应商等的要求.资源和内部关系潜在的公司资源和内部关系(公司员工等)定义公司目标的四个维度管理层的价值体系公司管理层的价值体系决定哪些是公司想要的和哪些是不想要的目标公司过去的战略和发展新的目标常见是建立于过去的目 标的基础上18发展期：2015 2017成熟期：2018 2020实体化证券化商业模式创新阶段 重心市场目标1) 结合产值与价值排名 国内前十、实现上市 通过扩大产品制造、重点拓展系统集成优先性、重点 性行业、布局运营市
11、场，实现上市目标国内前三、世界前五 依托上市融资资本与云服务平台，进行商业模式创 新，重点发展服务市场，实现排名目标1）产品解决方案 运维服务2.1 (5%)17.1(42%)21.3 (53%)120.3 (2%)5.7(45%)6.7 (53%)营 业 额1.5亿4.7亿41利 润额1)目标举例愿景与目标的制定让公司的未来和预期的长期战略位置保持一致“正向链从当前公司的组织结构来推测公司未来的景象“反向链从预期未来十到十五年公司的位 置出发来回想当前公司应处位置变化的程度时间短期长期高低外推法回推法 外推法回推法(B)(A)不同的战略路径- 综合- 取舍203. 战略规划流程21战略规划能
12、够帮助公司实现预期的战略战略规划流程 社会环境 ( 通常的外部压力 ) 任务环境 (行业分析)外部 结构 (行政管理系统) 文化 (信仰, 预期, 价值内)部 资源 (资产, 能力, 竞争 力, 知识)愿景存在的意义目标得到什么样的结果， 时间期限战略为实现愿景和目标所 制定的计划方针制定决策的指导方针程序为了实现计划的行动预算程序所需要的支出流程完成任务的一系列步 骤监督实际绩效和提供修 正的流程资料来源：Hunger/Wheelen 19981 环境审视2 战略规范化设计3 战略执行4 评估 & 管控22战略性规划流程的起点应该是进行详细的环境审视定义目的手段 监督、评估和传播公司的外部和
13、内部环境信息 鉴别那些会对公司未来产生影响的外部和内部环境因素SWOT 分析 在社会环境下分析来自外部的机会和威胁，考虑到例如：社会文化，经济情况，技术实力和政治以及法律等方面的因素 通过对公司的结构、文化和资源进行分析，了解公司内部的优 势和劣势1环境审视23战略规范化设计为公司提供了一种标准化的长期公司管理规划定义要素为有效管理外部环境带来的机会和威胁，同时考虑到公司内部的优势和劣势，制定一份长期的公 司规划战略目标的定义 什么是区别公司与同 类型公司并确定公司 的经营范围 （产品/服 务）的唯一宗旨？对目标的详细说明 实现什么样的目标， 时间期限和实现到什 么样的程度？ 例如: 盈利能力
14、 效率 增长率 股东财富 市场份额 其他战略的制定 用于解释公司关于如 何实现它的愿景和目 标的综合性规划所包 含什么内容？ 可能的3种战略: 公司层面 业务层面 职能层面设定指导方针 通过什么样的指导 方针和决策制定将 战略的规范化制定 和对它的执行联系 起来2战略规范化设计24战略的执行界定了如何将战略转化为行动的步骤 通过程序的开发、制定成本和流程将战略和方针转化为具体行动的步骤 给整个公司组织的总体文化、结构和/或管理体系带来变化方案 为实现单一目标的一 系列行动步骤 制定一个行动导向的 战略 例如: 对公司结构进行调 整 改变公司内部的文 化成本 通过费用的形式来表 示公司的方案实施
15、 列出每个方案的详细 支出流程 一系列有序的步骤和 手段来详细解释如何 完成一个任务定义要素3 战略的执行25评估和管控可以针对在之前执行的战略规划中表现出的弱点评估和管控 在绩效结果的基础上，可以针对战略制定和/或战略执行进行必要的修正 一系列监视绩效结果和公司业务的程序，以比较实际绩效和期望绩效定义目的426传统战略规划包含两个维度：自上而下和自下而上的规划 通过一个主要的目标指导 战略规划 对目标有一个整体的规范 少数人负责进行规划 只规划了那些容易进行规 划的方面 在操作层面的阻力 目标和下属业务单元可支 配资源不匹配 在操作层面更容易进行设 想 制定者具有更大的主观能 动性 更好的保
16、证了分部门执行规划的可行性 对于规划问题的所有方面 没有一个全面的了解 各个子规划的综合往往都 不具有逻辑顺序 限制了每个子单元中独立的目标和方法自上而下管理方针自下而上在业务单元中进行战略制定 和审核27理想的战略规划应该包含自上而下和自下而上的双重优势自下而上自上而下指导各业务单元部门负责人理解上层指导 意见项目经理理 解部门负责 人指导意见部门经理进行可行性研究在执行层进行可行性研究高层可行性研究284 内外部分析291. 外部市场和环境分析2. 公司内部分析4.1 外部市场和环境分析301.PESTLIED分析2.市场、客户细分和细分市场的盈利能力3.竞争生态和竞争对手分析4.波特五力
17、分析模型5.情景分析法PESTLIED分析 - Political, Economic, Social, Technological, Legal, International, Environmental, Demographic技术人口经济 对外部的机构及 结构、产业布局、 资源状况、经济 水平以及未来走 势进行分析 对与华为生产相关 的新技术、新工艺、 新材料的出现和发 展趋势及应用场景 进行分析 对外部的人口增 长进程及分布、 人口年龄结构和 变动总趋势进行 分析国际化 对外部的国际 市场的政策变 动、经济状况、 国际竞争形势、 进出口因素进 行分析12345678PESTLIED4.
18、1.2 市场、客户细分和细分市场的盈利能力32不同的客户需求要由特定的客户服务来满足33客户在需求上存在差异所以，未加区分的产品推广缺乏效率为了满足不同客户的需求，必须把他们划分为不同的市场为了获得市场细分的优势，必须满足前提条件 34市场细分使得.成为可能 制定针对性的市场营销策略 预测销售潜力 审核商业成绩 明确管理重点/优先排序市场细分的前提条件 被划分在同一细分市场的对象必须尽可能类似 不同细分市场间必须有显著差异 市场细分必须有足够大的操作基数 (否则无效)确定选择标准来选择市场细分 35选择市场细分1根据所定义对象的属性来重塑市场23针对吸烟人群的牙膏市场牙膏市场示例市场可根据以下
19、属性划分对市场细分的分析可行的划分或以客户为导向的分割（客户属性)以产品为导向的分割 (产品属性)任何一种满足划分前提条件的市场划分产品 3 36产品 2产品 1公司 H客户群1客户群2客户群3各种可行的市场细分的组合产品与客户导向型市场划分的结合阐述:公司 A 拥有客户群 1， 并销售产品 1公司 G 拥有客户群 2,3， 并销售产品 2公司G公司 C公司 D公司 E公司 F公司 A公司 B细分市场的盈利能力“我们在所有的细分市场上都获利么?”37目标:产生特定的划分比率方法:明确所有与某特定划分（即 地理，渠道，客户群）相关的支出项目；这包括支出分配不存在不 加考虑的支出分布明确所有与划分
20、有关的资产项目，包括资产分配计算与特定划分相关的运营结果和现金流对结果的理解:我们能否并且怎样扩大我们获利市场的份额?我们能否改善我们在较少盈利市场的费用支出？我们能否舍弃亏损市场？这些业务之间是否存在关联性?是否存在某些市场是我们现期没有涉及，但必须开拓的?对于市场细分的缺陷，必须加以考虑和管理38 刚性分割或不足的“子分割”，延迟发展认可划分的发展必须是动态的 划分过于笼统 使用易于获得信息的标准，但却很少涉及客户偏好和行为，例如，驾驶保时捷，在艾尔迪购物背离了原先“简单”的标准（例如年龄），转向心理/行为指标等 收集了大量数据，但并没有对数据进行充分处理和评估利用其它可行的信息技术对数据
21、进行评估，而不局限于数据搜集 (罗兰贝格在这一领域为客户提 供专业服务)4.1.3竞争生态和竞争对手分析39公司未来定位主要受竞争生态和竞争对手的影响40公司未来定位竞争生态竞争对手竞争生态分析资料来源：H. Mef f ert, 营销管理竞争对手分析所以，竞争生态和竞争对手必须被纳入分析范畴竞争生态分析竞争对手分析通过下列手段，识别和刻画主要 竞争对手的特征： 目标 战略 构想 资源和能力通过分析以下方面，指出收益率 存在差异的原因: 竞争压力 市场形式和种类 市场所处阶段 市场均衡/市场竞争资料来源：H. Mef f ert, 营销管理涵义判断依据41竞争生态分析主要考量四个维度，它们对盈
22、利能力有很大影响资料来源：H. Mef f ert, 营销管理，罗兰贝格竞争压力市场形式和种类 各种类型市场决定了其特有的扩大盈利的手段竞争: 试图把产品差异化，建立顾客偏好，从而摆脱一致性寡头垄断: 试图提供附加利益（例如客户服 务）；在合法的基础上建立合作垄断: 试图建立市场准入障碍 不同的市场阶段决定了不同的扩大盈利能力的行为 产品引入阶段: 设置市场准入障碍 成长阶段: 追求产品和流程创新 停滞阶段: 着眼于回报率并试图改善营销 市场萎缩阶段: 尝试降低市场退出障碍 政策和环境对给企业盈利带来的影响 国家4万亿投资 家电下乡 出口退税 国产化 公司行为由五个压力决定 现存竞争者 买方议
23、价能力 卖方议价能力 替代品的威胁 潜在的竞争对手入侵 更多参考信息 请查阅B.3.2.4章 “波特五 力模型”市场均衡/市场竞争市场所处阶段 三个因素确定了竞争程度竞争对手间的产品相似性: 相似度越高，竞 争越激烈关键竞争因素的数量: 数量越少，竞争越激烈竞争对手所占的市场份额: 份额分配越不平等，竞争越大竞争生态分析42竞争对手分析涉及竞争对手的目标，战略，构想和能力等方面的分析竞争对手分析 竞争对手将会执 行什么战略? 竞争对手对于我 们的战略实施会 作何反应?战略 公司怎样竞争?资源和能力 竞争对手的主要优势和劣势是? 竞争对手有否继续成长的可能性? 竞争对手对市场的回应速度是? 竞争
24、对手的灵活性? 竞争对手的持久力有多强?目标 竞争对手的现期目标是? 现期业绩是否符合长期/短期目标? 目标未来可能会发生什么变动?构想 竞争对手对于行业和自身定位有什么构想?资料来源：R. Grant, 企业战略分析43 竞争对手战略 竞争对手劣势 动力和下一步行动能从竞争对手那里学到什么? 竞争对手哪里较为薄弱?要提高自身的市场定位，什么（重复）行动是必须的?战略环境和目标文化，目标产品组织分配/销售会计资金人资行政采购获取竞争对手的业务部门市场定位与价值链相一致的战略管理进货物流研发制造生产分配市场营销服务234流程竞争对手分析的目的在于全面了解竞争对手竞争对手分析的五个步骤1竞争对手的
25、历史和现期定位5主要结论 44企业可以影响关键成功因素并决定其战略竞争环境可影响因素= 关键成功要素非影响因素企业战略企业所处的竞争环境决定了哪些因素是关键的竞争环境技术驱动 研 发 生产流程 生产方法 外 包 .Source: H. Meffert, Marketing-Management可能的关键成功要素信息驱动 招 聘 激励机制 培训和人员发 展 人力资源管理 .人力资源驱动 IT信息系统 知识管理 培训和人员开发.关键成功要素举例4.1.4 波特五力分析模型47行业竞争强度以及一个公司的行为主要由五种力量决定议价能力议价能力4 供应商2 购买者51新进入者威胁行业内竞争对手竞争强度威
26、胁3替代品资料来源: H. Mef f ert, Marketing-Management48备份每种力量的影响取决于多种不同的事实1新进入者2购买者3替代品4供应商5行业内竞争对手潜在新进入者的威胁 取决于市场进入壁垒购买者的议价能力取决于：的高低，这又取决于： 购买者一端的集中度 购买者收入水平 产品差异性 供应商变化而引起的 转换成本 信息透明度 因产品差异性而带来 的优势 成本优势 投资额度 市场进入风险市场进入壁垒越高， 垂直向后的整合 新进入者的风险越低替代品引起的风险取 决于： 技术的变动 替换品的性价比 法律依据的变动供应商的议价能力取 决于： 供应商一端的集中度 购买者对于供
27、应商的重要程度 产品对于购买者的重 要程度 产品差异性程度以及 由此引发的高转换成 本 垂直向后的整合现有的竞争取决于不 同的基本要素，例如： 公司的地位 竞争对手的地位 市场占有率比资料来源: H. Mef f ert, Marketing-Management49示例一个高竞争强度行业的特征示例4 强供应商地位只有少数供应商拥有对源头的特殊 接触能力向前整合的趋势新供应商进入市场有较高壁垒，例 如：专有技术更换供应商的巨额成本2 强购买者地位 高购买者集中度 多种可购买商品 可能的向后整合 购买者的低转换成本1低的市场进入壁垒粗放性技术低资本需要高行业收益率低客户忠诚度 购买者非常乐意进行
28、替换 替代品的额外功能 在备选材料方面有较高水平的创新3 较易被替代5过剩的生产能力 高固定成本 产品形象设计方面较少的机会 退出市场较难 特殊资产 (在将来较难被处理 或使用) 高成本, 例如：报废物 潜在的限制约束，形象问题504 弱供应商地位 很多供应商进行竞争 商品 购买者的向后整合带来的威胁 购买者的高集中度2 弱购买者地位 分散的消费群 供应商变动带来的高额成本 生产者传递关键部分示例一个低竞争强度行业的特征示例1 高的市场进入壁垒高专有技术需要专利、许可证和其他必要凭证销售渠道较难进入必要的大量的临界物质新进入者的成本劣势 例如：地理位置、补 贴和原料来源 替代产品的低性价比 替
29、代品的低收益 高转换成本3较难被替代5行业领袖的地位 不同的竞争对手规模 高市场增长率 差异化产品 退出市场较易 资产可以被出售 独立的部门514.1.5 情景分析法52 对过去的市场暗示和战略模式的演绎 基于直观的和定性的专门技术的 描述情景 对未来可能合理的情景的描述作为战略性规划流程的一部分，情景分析为将来可能的情景勾勒出了一幅想象中的画面情景“漏斗当前实际状况情景时间轴 对于可行的、技术上的、经济上 的和社会方面的发展方向的思考可能性范围CAB53作为战略性规划流程的一部分，情景分析分为八个步骤(1)4 替代假设一致的假设集 合1 问题分析问题结构2 环境分析作用因素3 预 测触发因素
30、 保证对问题的规范理解 对组织的概念有所准备 识别瓶颈 对当前的问题解决方法进行讨论 识别出其它因素的影响 对相关因素进行准备 将因素总结到环境中 定位环境中的典型 找到作用因素的起因 (=触发因素) 挑选重要的触发因素 评估情景：实际情景和趋势 结合内部矛盾检查预测的趋势 寻找关键描述符的重要薄弱点 明确可能合理的替代假设 挑选不相互矛盾的假设集合行动领域:对于变化的杠杆率点关键因素: 与问题相关的公司领 域被接受的推测: 原始信息的差别对相异的未来预期的基本假设：典型的发展路线目标步骤54作为战略性规划流程的一部分，情景分析分为八个步骤(2)5 可产生干扰的事件不连续性实施 识别出可以对未
31、来发展产生持续影响（正面影响或者负面影响）的事件 将解决方案进行结合 为实行提出合适的方案建议对造成不连续性的因素进行评 估：敏感性分析6 未来构想 想象独立情景的现实情况在环境中考虑变化的范例，从情景 对范围内的动力进行体验和呈现而对未来情景做出模拟 创新的行动和对现实的模拟7 结果需求 检查截至目前的发展计划 识别可能产生的规划问题问题的发展：理想的市场、未来的需求/趋势 将结果与计划方案进行整合8 备选方案选择 找到尽可能多的实施手段/方案独立方法的产生： 目标、手段、战略目标步骤55降低的量化能力对于在销售机会、市场发展和成 本节约机会方面不同的（3种） 情景进行比较1根据以下方面分拨
32、财务结果 年追加支出 明晰的可拨出的成本节约 在系统环境的成本节约 因提高的竞争地位带来的追加营业额(更高的边际收益)依据量化能力/确定性降低的进入23独立值 累加值悲观情景可能情景乐观情景独立值 累加值独立值 累加值财务结果/年情景编号.分派0 年追加支出0.1 更高的投资综合-600 -600-600-600-600-6000.2 更高的计划成本-100 -700-80-680-50-6501 明晰的可拨出的成本节约1.1 人事成本+300 -400+400-280+500-1501.2 办公成本+30 -370+40-240+50-1002 投资方面的成本节约2.1 资金占用成本+100
33、 -270+150-90+200+1002.2 质量成本+75 -195+100+10+125+2253 边际收益的提高3.1 提高的销售额(利润分配)+150-45+200+210+280+505降低的确定性步骤示例对不同情景的财务结果进行量化基于量化分析的扩展情景分析56在对不同情景的财务结果进行量化时，我们需要同时将有利条件和不利条件考虑在内高透明度投资收益率是往往是比较高的正数显示在表格的左边列或最高行中 关于较难被量化的收益地位的量化信息需要被引入在得到肯定的结果以前，在情景选择中需要对乐观程度进行衡量量化给出了可迷惑人的高精度 然而, 数字在大部分情况下是基于估计产生 的确定性/量
34、化能力的下降未被额外考虑 (例如：利用概率、加权的方法)网络化/相互作用未被考虑在内有利条件不利条件574.2 公司内部分析58核心能力分析价值链分析比率分析SWOT分析核心竞争力是一个组织中的技术资产，组织资产和人力资产的合成核心竞争力 =技术资产+组织资产 (流程和日常事务)+人力资产 (知识和学问)实践中遇到的问题: 难以确定和沟通 因追求机会而造成的内在限制(例如，“与我们的核心竞争力不相符 ”) 无法认识到其它资源的价值 组织中的每个人都希望自己所做的成为 “核 心”资料来源: CK Prahald and Gary Hamel, “企业核心竞争力 (Harvard Business
35、 Review, May-June 1990)59核心能力是一个成功企业战略成功实施的重要能力 经济增加值极高 可以应用于多重产品和市场 新产品研发的基础 其他竞争者难以复制 产 品 服务的市场 拥有的资产 独立的功能技能核心能力是核心能力不是Source: CK Prahald and Gary Hamel, “The Core Competence of the corporation (Harvard Business Review, May-June 1990)价值链提供了一个全面的框架来系统地发现创造客户利益的潜在机会资料来源: 波特价值链是“竞争优势理论”的主要框架 (New Y
36、ork: Free Press, 1984)61价值链把公司的运营活动分成一个序列链辅助活动(提供基本活动的投入和基础设施)基本活动（转变投入，安排销售和客户)每一活动都包含能使企业获得竞争优势的关键因素会计资金人资行政采购管理进货物流研发制造生产分配市场营 销服务会计资料来源: 波特价值链是“竞争优势理论”的主要框架 (New Y ork: Free Press, 1984)62资金人资行政采购在更详细的分析中，基本活动又被进一步分为下列活动例：价值链的详细结构管理进货物流研发制造生产分配市场营销服务市场管理广告宣传销售队伍管理销售队伍运作渠道关系促销价值链分析的执行步骤63明确关键价值活动
37、和它们之间的环节 (基本活动和辅助活动，基本活动和基本活动)价值链活动分析:基本活动和辅助活动是否与公司的管理战略相一致?各项活动之间的环节是否能为公司创造竞争优势? 这些环节可否优化或更好地协调?这些活动是否为公司创造了价值?通过与竞争/最佳做法的比较，确定价值链中各项活动的优势和劣势设计出一个计划来优化或外包价值链中的薄弱环节为什么我们需要比率分析?64 比率分析是对财务会计报表各项数据的阐述，它以帐目中历史数据的比较分析为基础 比率是总结大量财务数据并且比较公司运营情况的简易方法 比率有助于提出关键性问题，但它们本身很少回答这些问题相关的比率分析举例65人事比率盈利率流动性比率资产负债表
38、比率偿债比率 产生员工/盈利比率 包括利润、资本、销售额等相关数据 企业现金使用情况分析 用静态比率分析资产负债表的数据 涉及股票的市场表现 =资料来源：Hawawini/Viallet: Finance f or executives66公司内部分析比率 (概述 1) 管辖范围 直接/间接员工比率 销售收益率 成本结构(以产出或人均的百分比计) 产品或客户结果 流动性2 (L3) 现金流与销售额或投资的比率 资产周转率 支付制度税后营运收入 总资本=税后收入（EAT） 销售额=L1 + 应收账款 短期负债=L2 + 存货 短期负债=人事比率 员工人均产出 单位员工附加值人事支出=总产出盈利率
39、 股本回报率税后收入(EAT) 所有者权益 资本回报率流动性比率 流动性 1 (L1)现金=短期负债 流动性 2 (L2)公司内部分析比率 (概述 2)资料来源：Hawawini/Viallet: Finance f or executives67 权益比率 权益固定资产比率 市盈率 每股股利 股票市价与账面值比率税后收入（EAT）股数=每股市价 每股收益=负债权益=股息支付股数=每股市价 每股账面价值=权益总资产=固定资产权益=资产负债表比率 负债权益比率偿债比率 每股利润我们不能被孤立地分析比率，否则会得出公司财务状况的假象68财务指标分析中可能出现的问题:对某一行业适用的商业指标未必对另
40、一行业同样适用指标的精确度依赖于信息的可靠度非财务指标同样有着重要作用各项指标必须整体分析而非孤立分析各项指标的计算必须保持一致注意到不同的定义通货膨胀可能会扭曲比率分析结果 SWOT分析法综合了内部分析和外部分析的结果SWOT分析 包括优势、劣势、机会和风险四个方面定义主要问题战略 目标 执行公司的优势和劣势对成功因素进行内部分析环境的机会和风险对核心竞争力 进行外部分析69对于公司优劣势的分析评估公司的资源并确定成功要素 识别当前和未来的发展潜力 客观评估发展潜力 行业间比较和与主要竞争对手比较 对照行业标准 匹配公司目标 确定公司成功因素70外部分析审视了公司的外部环境并确定机会和风险
41、审视行业的发展和趋势，考察其影响影响因素 政治 经济 社会 技术 法律 评估环境变化对公司的影响 迅速发现机会和风险，及时应变 实时“捕获”环境变化的信号 不间断收集信息，及时分析决策71SWOT分析提供了内部分析和外部分析的概览SWOT分析内部分析外部分析优势劣势建立优势 增强竞争力密切关注环境 抓住机会机会克服劣势变劣势为优势提前预知风险 及时应对风险725 战略选择形成模型731. 波士顿矩阵2.市场吸引力-竞争优势矩阵3. 生命周期-市场竞争地位组合模型4. 波特通用战略波士顿矩阵指示了业务单元的市场吸引力及其在市场中的位 置波士顿矩阵 加大投资 微正或负现金流 有选择地继续运营或退出
42、 负现金流 保持竞争优势、获取大量 正现金流 退出、清算 少量正或负现金流增长率相对市场分额高低高低市场吸引力-竞争优势矩阵表现了更多特征，着眼于公司未来发展市场吸引力-竞争优势矩阵低中选择性 专攻某个细分市场 考虑收购选择性增长 识别发展优势和劣势 通过细分评估领导潜力投资和增长 壮大并寻求统治 最大化投资收获/清算 专攻某个细分市场 考虑退出选择性 识别增长型部门 选择性投资选择性增长 识别增长型部门 重点投资收获/清算 密切关注市场领先者 决定何时退出收获/清算 最小化产品组合和投资 考虑退出选择性 维持现状，产生现金 只通过投资保持现状高高市场吸引力(取决于外部要素)中低竞争优势(取决
43、于内部要素)资料来源： A. Hax, N. Majluf (战略管理)，1999，罗兰贝格75市场竞争地位选择范围广/发展取得进展选择性发展危险-退出注：理论由Arthur D. Little发展发展衰退萌芽成熟统治强大良好 稳定 不利生命周期-市场竞争地位组合分析为决策制定提供了依据生命周期-市场竞争地位组合生命周期阶段资料来源： A. Hax, N. Majluf (战略管理)，1999，罗兰贝格76波特通用战略界定了三个通用的竞争战略，以获取稳定的竞争优势竞争优势特定的细分市场(细分市场战略)整体市场竞争领域公司如何参与竞争？独特的服务提供1差异化低成本优势2广泛的成本管理关注要点37
44、7.面向特定公司和客户的高利润 率的业务.利润率需要进一步投资/项目招标缺少清晰的产品差异化战略和成本管理战略会导致利润率下降“卡在中间利润率 %失去.大量需求，价格下降市场份额重点区域差异化成本管理78关键的战略要素依赖于公司资源条件和组织结构要求一般性战略的特征差异化关注点成本管理要素 注重品牌、广告、设计、 服务和质量要素 针对特有客户的战略，选择性的产品和市场地理划分要求 成本优势或者差异化要求 资本的可获得性 进程工程学 严格的成本控制 专业化分工要求 市场能力 产品工程学 创造力 基于质量的目标和动力 有力的职能间协作要素 规模最优 制造设计 费用和研发控制 避免边缘客户账户796
45、 战略评估和选择工具801. 商业计划2. 敏感性分析3. 博弈论4. 评分模型5. 差异分析6.1 商业计划81商业计划为公司的不同组织设置目标和执行规划 为管理者和潜在投资者提供计划工具 为组织设定愿景、目标和相关战略 预测销售，概述实现目标所需资源 过去和预期的财务报表，包括预期回报（3-5年）定义商业计划战略规划研发计划财务计划123运营和生产计划4市场和销售计划5商业计划的内容 82商业计划能够在执行计划前考虑决策的相关影响商业计划的好处管理收益 预算、进度预警 运营资本的保障 资金获取和分配的规划 生产资源的获取和使用财务收益 投资来源 银行贷款 股权投资者、合作伙伴等 特许经营权
46、估价资料来源：Strategic Business Planning Co. 2002，罗兰贝格83战略性规划针对公司主要的经营活动战略计划的内容产品描述 (生产什么，生命周期， .)市场分析(行业结构，市场大小，客户构成， .)1竞争对手分析(优势，劣势，战略, .)环境分析(发展趋势，经济周期，通货膨胀， .)目标决定(短期，中期，长期)设定使命和愿景描述未来(目标，应对预案)84研发计划描述了所有和产品创新有关的任务研发计划的内容研发责任人研发合作需要2研发任务研发机构的结构和控制未来项目 85运营和生产计划包括未来几年中最重要的生产数据运营和生产计划的内容生产 生产过程 内部或外部生产
47、决策 生产效率物流 生产规划 库存 仓储时间采购 重要的采购市场 卖主人员 数量需求 质量需要3 86市场和销售计划用于分析相关市场，规范营销手段和制定销售计划市场和销售计划的内容销售渠道 销售渠道和成本 佣金 .4市场营销 战略 成本 竞争地位 广告 价格战略 87财务计划包含了在未来规划的几年中重要的财务指标 88财务计划的内容5财务分析 盈利分析 (现金流, 投资回报, 股权收益, 毛利润, .) 和风险分析(股东权益对固定资产比率, 冻结资本, 资本周转率, .)投资规划 重置投资，扩建投资，多元化投资，摊销， .流动性规划 现金比例，场景模拟， .6.2 敏感性分析89敏感性分析用于
48、观察目标变量和相关影响因素之间的联系 分析自变量的变化对于投资结构的影响观察目标变量（如：净现值）对于特定自变量变化的反应定义敏感性分析观察目标变量在自变量变化时的变化观察为使目标变量达到一定值所需自变量的变化敏感性分析的类型AB敏感性分析的步骤选择目标变量选择自变量界定分析类型 分析自变量和目标变量的联系得出结论12345 90敏感性分析的五个步骤(1)目标变量: 股东权益) 根据公司/研究目标确定(比如：目标-最大化股东权益 重要：对于一些目标变量，不包括因果关系自变量: 价值驱动因 所有影响目标变量的重要因素(比如：目标变量-股东权益 素 (销售增长，利润率，.) 重要：为保证自变量是常
49、数，自变量之间不具有相关性 类型: 固定自变量(A) or 固定应变量(B) 方法: 配合情景分析 在特定问题上有意义(A) 确定目标函数的期望值1选择目标2选择自变量3确定分析类型 选择方法 91敏感性分析的五个步骤(2) 建立函数联系f (自变量) = 目标变量值类型 Af (目标变量) = 自变量类型 B 配合情景分析: 描述可能的情景 确定每个情景的自变量值 评估每个情景的发展确定自变量和 目标之间的关系 示例: 公司的股东权益依赖于不同情景中不同的资金成本 资金成本(贴现率):情景14%14,5%15%15,5%保守估计$9.30$6.96$4.87$2.99可能情况16.9213.
50、5910.607.91最优状况39.6434.5329.9325.7945得出结论 92敏感性分析是观察环境变化对公司影响的重要工具劣势 只有数量因素 自变量发展的不确定性导致了发展的不确定性 考虑因素的增加导致分析更复杂优势 分析环境变化对公司的影响是确定战略的重要基 础 评估投资活动的效率 对特定问题进行针对性分析936.3 博弈论94博弈论为战略决策提供依据根据竞争对手的战略，调整确定自身的战略“组织内的一群人如何互相作用定义类型目标不合作博弈 参与者为追求自身利益最大化， 不合作博弈，结果并不最优合作博弈 参与者进行合作博弈，结果优于 不合作博弈 预测对手对自己战略的反应 全方位的战略
